Planejamento como aprendizado

Nota do autor: Eu uso a expressão coletiva “Shell” por conveniência ao me referir às empresas do Royal Dutch/Shell Group em geral, ou quando nenhum propósito é servido ao identificar a empresa ou empresas específicas da Shell. Há alguns anos, o grupo de planejamento da Shell pesquisou 30 empresas que estavam no mercado há mais de 75 anos. O que mais nos impressionou foi sua capacidade de viver em harmonia com o ambiente de negócios, de passar de um modo de sobrevivência em tempos turbulentos para um modo de autodesenvolvimento quando o ritmo das mudanças era lento. E esse padrão soou familiar porque a história da Shell também está repleta de mudanças da expansão para a autopreservação e, novamente, para o crescimento. No início de nossa história, por exemplo, houve uma explosão de prosperidade no Extremo Oriente e dominamos o mercado de querosene em latas e “óleo para as lâmpadas da China”. A sobrevivência se tornou a tônica, no entanto, quando a Standard Oil da Rockefeller conquistou participação de mercado ao cortar o preço. Na verdade, foi o instinto de sobrevivência que levou, em 1907, à união da Royal Dutch Petroleum e da Shell Transport and Trading Company — empresas separadas até então e concorrentes no Extremo Oriente. Isso, por sua vez, abriu o caminho para a expansão da Shell nos Estados Unidos em 1911 com um novo produto, a gasolina de Sumatra, também uma reação às atividades da Standard Oil. Resultados como esses não acontecem automaticamente. Pelo contrário, eles dependem da capacidade dos gerentes seniores de uma empresa de absorver o que está acontecendo no ambiente de negócios e de agir com base nessas informações com movimentos comerciais adequados. Em outras palavras, eles dependem do aprendizado. Ou, mais precisamente, no aprendizado institucional, que é o processo pelo qual as equipes de gestão mudam seus modelos mentais compartilhados de sua empresa, seus mercados e seus concorrentes. Por esse motivo, pensamos no planejamento como aprendizado e no planejamento corporativo como aprendizado institucional. O aprendizado institucional é muito mais difícil do que o aprendizado individual. O alto nível de pensamento dos gerentes individuais na maioria das empresas é admirável. No entanto, o nível de pensamento que ocorre nas equipes de gerenciamento da maioria das empresas está consideravelmente abaixo das capacidades individuais dos gerentes. Em situações de aprendizado institucional, o nível de aprendizado da equipe costuma ser o menor denominador comum, especialmente com equipes que se consideram máquinas com peças mecânicas e especializadas: o gerente de produção analisa a produção, o gerente de distribuição analisa a distribuição, o gerente de marketing analisa o marketing. Como o aprendizado institucional de alto nível, efetivo e contínuo e a consequente mudança corporativa são os pré-requisitos para o sucesso corporativo, nós da Shell nos perguntamos duas coisas. Como uma empresa aprende e se adapta? E qual é o papel do planejamento no aprendizado corporativo? Minha resposta à primeira pergunta, “como uma empresa aprende e se adapta”, é que muitas não aprendem ou, pelo menos, não o fazem muito rapidamente. Um terço completo do Fortuna Os “500” industriais listados em 1970 haviam desaparecido em 1983. E W. Stewart Howe apontou em seu livro de 1986 Estratégia corporativa que, para cada recuperação bem-sucedida, há duas empresas em dificuldades que não conseguem se recuperar. No entanto, algumas empresas obviamente aprendem e podem se adaptar. Na verdade, nossa pesquisa identificou várias que ainda estavam vigorosas aos 200, 300 e até 700 anos de idade. O que fez a diferença? Por que algumas empresas são mais capazes de se adaptar? Sociólogos e psicólogos nos dizem que é a dor que faz as pessoas e os sistemas vivos mudarem. E, certamente, as corporações têm sua parcela de crises dolorosas, a recente onda de aquisições e ameaças de aquisição, entre elas. Mas o gerenciamento de crises — o controle da dor — é uma forma perigosa de gerenciar a mudança. Uma vez em uma crise, todos na organização sentem a dor. A necessidade de mudança é clara. O problema é que você geralmente tem pouco tempo e poucas opções. Quanto mais você se aprofunda na crise, menos opções permanecem. O gerenciamento de crises, por necessidade, se torna um gerenciamento autocrático. A característica positiva de uma crise é que as decisões são rápidas. O outro lado dessa moeda é que a implementação raramente é boa; muitas empresas não conseguem sobreviver. O desafio, portanto, é reconhecer e reagir às mudanças ambientais antes da dor de uma crise. Não é de surpreender que isso seja o que as empresas longevas em nosso estudo foram tão bem capazes de fazer. Todas essas empresas tinham uma capacidade impressionante de institucionalizar mudanças. Eles nunca ficaram parados. Além disso, eles pareciam reconhecer que tinham pontos fortes internos que poderiam ser desenvolvidos à medida que as condições ambientais mudassem. Assim, a Booker McConnell, fundada em 1906 como uma empresa açucareira, desenvolveu o transporte marítimo com base em seu principal recurso. A British American Tobacco reconheceu que comercializar cigarros não era diferente de comercializar perfumes. A Mitsubishi, fundada em 1870 como uma empresa marítima e comercial, adquiriu minas de carvão para garantir o acesso aos bunkers dos navios, construiu estaleiros para reparar navios importados e desenvolveu um banco a partir do negócio de câmbio que havia começado a financiar remetentes. Mudanças como essas surgem do conhecimento que a empresa tem de si mesma e de seu ambiente. Todos os gerentes têm esse conhecimento e o desenvolvem cada vez mais, já que cada pessoa viva — e cada sistema — está continuamente engajada no aprendizado. Na verdade, o processo normal de decisão nas corporações é um processo de aprendizado, porque as pessoas mudam seus próprios modelos mentais e constroem um modelo conjunto enquanto falam. O problema é que a velocidade desse processo é lenta — lenta demais para um mundo em que a capacidade de aprender mais rápido do que os concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável. Há cerca de cinco anos, tivemos um bom exemplo do tempo necessário para que uma mensagem fosse ouvida. Uma maneira pela qual nós, na Shell, acionamos o aprendizado institucional é por meio de cenários.1 Um certo conjunto de cenários deu aos nossos planejadores um sinal claro de que a indústria do petróleo, que sempre foi altamente integrada, não o era mais. Isso contradiz todos os nossos modelos existentes. A alta integração significa que você tem mais ou menos controle de todas as facetas do seu setor, para que possa começar a otimizar. A otimização foi o principal modelo gerencial na Shell. O que esses cenários basicamente diziam era que precisávamos procurar outros métodos de gerenciamento. A primeira reação da organização foi, na melhor das hipóteses, educada. Houve poucas perguntas e nenhuma discussão. Alguns gerentes reagiram criticamente: os cenários eram “uma teoria básica que todo mundo já conhecia”; eles tinham “pouca relevância para a realidade dos negócios atuais”. A mensagem havia sido ouvida, mas ainda não havia sido ouvida. Depois de um hiato de cerca de três meses, as pessoas começaram a fazer muitas perguntas; uma discussão começou. Os meses seguintes proporcionaram tempo para que a mensagem se resolvesse e para que os modelos mentais da gerência desenvolvessem alguns novos ganchos. A absorção, primeira fase do processo de aprendizagem, havia ocorrido. Durante os nove meses seguintes, passamos pelas outras fases do processo de aprendizado. Os executivos operacionais da Shell incorporaram essas novas informações em seus modelos mentais de negócios. Eles tiraram conclusões dos modelos revisados e os testaram com base na experiência. Então, finalmente, eles agiram com base no modelo alterado. Audição, digestão, confirmação, ação: cada passo exigia tempo, seu próprio tempo. Na minha experiência, esse intervalo de tempo é típico. Provavelmente, levará de 12 a 18 meses a partir do momento em que um sinal é recebido até que ele seja acionado. A questão não é se uma empresa aprenderá, portanto, mas se aprenderá rápido e cedo. A questão crítica é: “Podemos acelerar o aprendizado institucional?” Estou cada vez mais convencido de que a resposta a essa pergunta é sim. Mas antes de explicar o porquê, quero enfatizar um ponto importante sobre o aprendizado e o papel do planejador. O único aprendizado relevante em uma empresa é o aprendizado feito pelas pessoas que têm o poder de agir (na Shell, as equipes operacionais de gerenciamento da empresa). Portanto, o verdadeiro propósito de um planejamento eficaz não é fazer planos, mas mudar o microcosmo, os modelos mentais que esses tomadores de decisão carregam em suas cabeças. E é isso que nós da Shell e outros em outros lugares tentamos fazer. Nesse papel de facilitador, catalisador e acelerador do processo de aprendizado corporativo, os planejadores tendem a cair em várias armadilhas. Uma é que às vezes começamos com um modelo mental que é irreconhecível para nosso público. Outra é que damos muitos passos ao mesmo tempo. A terceira, e a mais séria, é que muitas vezes comunicamos nossas informações ensinando. Essa é uma armadilha natural em que caímos, porque é a ela que fomos condicionados durante toda a nossa vida. Mas ensinar, como aponta John Holt, é na verdade uma das formas menos eficientes de transmitir conhecimento.2 Na melhor das hipóteses, 40 % do que é ensinado é recebido; na maioria das situações, é apenas cerca de 25 % . Foi um choque saber o quão ineficiente é o ensino. No entanto, algumas reflexões sobre nossa própria experiência esclareceram a questão. Afinal, passamos quase 15 anos preparando um conjunto de cenários que depois transmitimos em uma versão condensada em 2 horas e meia. Poderíamos realmente acreditar que nosso público entenderia tudo o que estávamos falando? O ensino também tem outra desvantagem, especialmente em um ambiente de negócios. Os professores devem receber autoridade de seus alunos com base na suposta compreensão superior dos professores. Quando uma planejadora apresenta os resultados de muitos anos analisando o meio ambiente para uma equipe de gerenciamento, ela geralmente recebe o benefício da dúvida: a planejadora provavelmente sabe mais sobre o meio ambiente do que a equipe de gerenciamento com a qual está conversando. Mas quando a mesma planejadora entra em uma sala de reuniões para começar a ensinar sobre a estratégia da empresa, sua autoridade desaparece. Quando não lhe é concedida autoridade, você não pode mais ensinar. Fortalecidos com essa compreensão do planejamento e de seu papel, buscamos maneiras de acelerar o aprendizado institucional. Curiosamente, aprendemos em dois casos que mudar as regras ou suspendê-las pode ser um estímulo ao aprendizado. As regras em uma corporação são extremamente importantes. Ninguém gosta deles, mas todos os obedecem porque são reconhecidos como a cola da organização. No entanto, todos nós conhecemos gerentes extraordinários que tiraram suas organizações da rotina mudando as regras. Intuitivamente, eles mudaram a organização e a forma como ela encarava as questões e, consequentemente, aceleraram o aprendizado. Há vários anos, um de nossos grupos de trabalho introduziu, do nada, uma nova regra na dança corporativa da chuva: “Planejarás estrategicamente na primeira metade do ano civil”. (Já tínhamos o chamado ciclo de planejamento de negócios que tratava dos orçamentos de capital na segunda metade do ano civil.) O grupo de trabalho foi sábio o suficiente para não ser muito específico sobre o que tinha em mente. Algumas empresas operacionais ligaram e perguntaram o que significava “planejamento estratégico”. Mas a resposta que obtiveram — que as ideias eram mais importantes do que os números — foi vaga. Outras empresas começaram a realizar reuniões de planejamento estratégico na primavera. No primeiro ano, os resultados desse novo jogo foram escassos, principalmente uma reformulação dos planos de negócios do ano anterior. Mas no segundo ano, os planos foram mais recentes e, a cada ano, a qualidade do pensamento incluído no planejamento estratégico melhorou. Então nos perguntamos se, ao mudar as regras do jogo — porque é isso que o sistema de planejamento é, uma das regras do jogo corporativo — havíamos acelerado o aprendizado institucional. E nossa resposta foi sim. Mudamos as regras e a corporação seguiu as novas regras que evoluíram no processo. Algo semelhante aconteceu quando tentamos suspender as regras. Em 1984, tivemos um cenário que falava sobre $ 15 o barril de óleo. (Lembre-se de que em 1984 o preço do barril de petróleo era $ 28 e $ 15 foi o fim do mundo para o petróleo das pessoas.) Achamos importante que, o mais cedo possível em 1985, os gerentes seniores de toda a Shell começassem a aprender sobre um mundo de $ 15 óleo. Mas a resposta a esse cenário foi essencialmente: “Se você quiser que pensemos sobre esse mundo, primeiro nos diga quando o preço vai cair, até onde cairá e quanto tempo a queda durará”. Seguiu-se um impasse que quebramos escrevendo um estudo de caso com um prefácio que era, na verdade, uma licença para jogar. “Não sabemos o futuro”, dizia. “Mas você também não. E embora nenhum de nós saiba se o preço vai cair, podemos concordar que seria muito sério se isso acontecesse. Por isso, escrevemos um caso que mostra uma das muitas maneiras possíveis pelas quais o preço do petróleo pode cair.” Em seguida, descrevemos um caso em que o preço despencou no final de 1985 e concluímos dizendo: “E agora é abril de 1986 e você está encarando um preço de $ 16 o barril. Você poderia, por favor, se reunir e dar sua opinião sobre essas três questões: O que você acha que seu governo fará? O que você acha que sua concorrência fará? E o que, se alguma coisa, você vai fazer?” Já que naquele momento o preço ainda era $ 28 e subindo, o caso era apenas um jogo. Mas esse jogo começou com um trabalho sério em toda a Shell, não respondendo à pergunta “O que vai acontecer?” mas sim explorar a pergunta “O que faremos se isso acontecer?” A aceleração do processo de aprendizagem institucional foi iniciada. No final das contas, o preço do petróleo ainda estava $ 27 no início de janeiro de 1986. Mas em 1º de fevereiro foi $ 17 e em abril foi $ 10. O fato de a Shell já ter visitado o mundo da $ O óleo 15 ajudou muito naquela primavera assustadora de 1986. A essa altura, sabíamos que estávamos no caminho certo: os jogos poderiam acelerar significativamente o aprendizado institucional. Isso não é tão estranho quando você pensa nisso. Algumas das tarefas mais difíceis e complexas de nossas vidas foram aprendidas jogando: andar de bicicleta, jogar tênis, tocar um instrumento. Fizemos isso, experimentamos, jogamos. Mas como faríamos com que fosse bom jogar? Poucos gerentes são capazes de dizer: “Não me importo com um pequeno erro. Vá em frente, experimente”, especialmente com uma crise iminente. Não achávamos que poderíamos falar com executivos que dirigem algumas das maiores empresas do mundo e dizer: “Vamos lá, vamos jogar um pequeno jogo”. E, em qualquer caso, as reuniões do conselho têm agendas, são fixadas para terminar em um determinado horário e exigem que certas ações sejam tomadas. Ainda assim, dentro dessas restrições, encontramos maneiras de aprender brincando. Uma característica do jogo, como mostrou o Instituto Tavistock em Londres, é a presença de um objeto transicional. Para a pessoa que joga, o objeto transicional é uma representação do mundo real. Uma criança que está brincando com uma boneca aprende muito sobre o mundo real em um ritmo muito rápido. Consultores bem-sucedidos se deixam tratar como objetos de transição. O processo começa quando o consultor diz algo assim para uma equipe de gerenciamento: “Sabemos por experiência própria que muitas boas estratégias estão amplamente implícitas. Se você nos permitir entrevistar pessoas em vários níveis da sua organização, veremos se podemos colocar sua estratégia no papel. Depois, voltaremos e verificaremos se entendemos.” Algumas semanas depois, o consultor volta para a equipe e diz: “Bem, analisamos sua estratégia e analisamos várias possibilidades prováveis, e aqui está o que achamos que será o resultado. Você gosta?” A equipe de gerenciamento quase certamente dirá não. Então, o consultor dirá: “Tudo bem, vamos ver como podemos mudar isso. Vamos voltar ao seu modelo original e ver o que foi construído nele que produziu esse resultado.” É provável que esse processo passe por várias iterações, durante as quais o modelo original da equipe mudará consideravelmente. Essas mudanças constituem o aprendizado que está ocorrendo entre os membros da equipe. Assim como os consultores, os modelos de computador podem ser usados para reproduzir a visão da gerência sobre seu mercado, o ambiente ou a concorrência. O ponto de partida, no entanto, deve ser o modelo mental que o público tem no momento. Se um planejador entrar na sala com um modelo em seu computador que ele mesmo inventou, as chances são mínimas de que seu público reconheça esse micromundo em particular. Se o grupo-alvo for uma equipe de gerenciamento, o modelo inicial deve ser a soma de seus modelos individuais. Como isso pode ser feito? Uma forma é envolver os membros da equipe no desenvolvimento de um novo modelo comum e deixar seus modelos individuais implícitos. Como alternativa, pode-se divulgar os modelos individuais por meio de entrevistas e torná-los explícitos. Em ambas as abordagens, os computadores podem servir como objetos de transição para armazenar os modelos comuns que são construídos. Para a maioria dos planejadores, um aspecto muito importante desses micromundos é contra-intuitivo: a probabilidade de eles terem pouca relação com o mundo real. Parece que Deus disse aos construtores de modelos que um modelo deveria ter qualidades preditivas e que, portanto, deveria representar o mundo real. Na construção de micromundos, no entanto, isso é totalmente irrelevante. O que queremos capturar são os modelos que existem na mente do público. Quase certamente, eles não representarão o mundo real. Nenhum de nós tem um modelo que realmente capture o mundo real, porque nenhuma realidade complexa pode ser representada analiticamente e um modelo é uma forma analítica de representar a realidade. Além disso, com o propósito de aprender, não é a realidade que importa, mas o modelo de realidade da equipe, que mudará à medida que a compreensão do mundo dos membros melhora. Mas por que ter todo esse problema? Por que não confiar no processo natural de aprendizado que ocorre sempre que uma equipe de gerenciamento se reúne? Para nós da Shell, há três razões convincentes. Primeiro, embora os modelos na mente humana sejam complexos, a maioria das pessoas consegue lidar com apenas três ou quatro variáveis por vez e fazer isso por meio de apenas uma ou duas iterações temporais. Veja, por exemplo, as discussões atuais sobre o preço do petróleo. Nove em cada dez pessoas se baseiam em um modelo de preço-elasticidade do mercado: o preço caiu, portanto, a demanda aumentará e a oferta acabará caindo. Portanto, eles concluirão que, em algum momento no futuro, o preço do petróleo deve subir. Agora todos sabemos que o que sobe deve descer. Mas nossas mentes, ao pensar nesse modelo complexo, trabalham com poucas iterações e paramos no ponto em que o preço sobe. Se informatizarmos o modelo da pessoa que para de pensar no momento em que o preço sobe, no entanto, o modelo quase certamente mostrará o preço caindo após o aumento. No entanto, esse conhecimento seria contra-intuitivo para a própria pessoa (ou pessoas) que construiu o modelo. A segunda razão para colocar modelos mentais em computadores é que, ao trabalhar com modelos dinâmicos, as pessoas descobrem que em sistemas complexos (como mercados ou empresas) causa e efeito estão separados no tempo e no lugar. Para muitas pessoas, esse insight também é contra-intuitivo. A maioria de nós, especialmente se estamos engajados no processo de planejamento, se concentra no efeito que queremos criar e, em seguida, busca a causa mais imediata para criar esse efeito. O uso de modelos dinâmicos nos ajuda a descobrir outros pontos de gatilho, separados no tempo e no local do efeito desejado. Por fim, usando modelos de computador, aprendemos o que constitui informação relevante. Pois somente quando começamos a brincar com esses micromundos é que descobrimos quais informações realmente precisamos saber. Quando as pessoas brincam com modelos dessa forma, elas estão na verdade criando uma nova linguagem entre si que expressa o conhecimento adquirido. E aqui chegamos ao aspecto mais importante da aprendizagem institucional, seja ela alcançada por meio do ensino ou da brincadeira, como o definimos: o processo de aprendizagem institucional é um processo de desenvolvimento da linguagem. À medida que o conhecimento implícito de cada aluno se torna explícito, seu modelo mental se torna um alicerce do modelo institucional. O quanto e a rapidez com que esse modelo mudará dependerá da cultura e da estrutura da organização. As equipes que precisam lidar com procedimentos e sistemas de informação rígidos aprenderão mais lentamente do que aquelas com canais de comunicação flexíveis e abertos. As instituições autocráticas aprenderão mais rápido ou não aprenderão nada — a habilidade de um ou alguns líderes é uma aposta institucional arriscada. Os seres humanos não são os únicos cuja capacidade de aprendizado está diretamente relacionada à capacidade de transmitir informações. Como espécie, os pássaros têm um grande potencial para aprender, mas existem diferenças importantes entre eles. Os chapins, por exemplo, se movem em bandos e se misturam livremente, enquanto os tordos vivem em partes bem definidas do jardim e, na maioria das vezes, se comunicam de forma antagônica através das fronteiras de seus territórios. Praticamente todos os chapins do Reino Unido aprenderam rapidamente a furar os selos das garrafas de leite deixadas na porta. Mas os tordos, em grupo, nunca aprenderão a fazer isso (embora pássaros individuais possam) porque sua capacidade de aprendizado institucional é baixa; o conhecimento de um pássaro não se espalha.3 O mesmo fenômeno ocorre em equipes de gestão que trabalham por mandato. O melhor aprendizado ocorre em equipes que aceitam que o todo é maior do que a soma das partes, que existe um bem que transcende o indivíduo. E quanto aos gerentes que se encontram na cultura robin? Claramente, suas chances de acelerar o aprendizado institucional são reduzidas. No entanto, eles podem dar um passo significativo para abrir a comunicação e, portanto, o processo de aprendizagem, mantendo um fato em mente: o aprendizado institucional começa com a calibração dos modelos mentais existentes. Continuamos explorando outras formas de melhorar e acelerar nosso processo de aprendizado institucional. Nossa exploração do aprendizado brincando por meio de um objeto de transição (um consultor ou um computador) parece promissora o suficiente neste momento para avançar nessa direção. E enquanto navegamos em águas mal mapeadas, não estamos sozinhos.4 Nossa exploração nesta área não é um luxo. Entendemos que a única vantagem competitiva que a empresa do futuro terá é a capacidade de seus gerentes aprenderem mais rápido do que seus concorrentes. Portanto, as empresas bem-sucedidas serão aquelas que continuamente incentivam seus gerentes a revisar suas visões do mundo. Os desafios para o planejador são consideráveis. Assim como as recompensas. 1. Pierre Wack escreveu sobre nosso sistema em “Scenarios: Uncharted Waters Ahead”, HBR setembro-outubro de 1985, p. 72 e em “Scenarios: Shooting the Rapids”, HBR novembro—dezembro de 1985, p. 139. 2. John Holt, Como as crianças aprendem, rev. ed. (Nova York: Delacorte, 1983) e John Holt, Como as crianças falham, rev. ed. (Nova York: Delacorte, 1982). 3. Jeff S. Wyles, Joseph G. Kunkel e Allan C. Wilson, “Pássaros, comportamento e evolução anatômica”, Anais da Academia Nacional de Ciências, EUA, Julho de 1983. 4. Por meio do Programa de Pensamento Sistêmico e do Novo Estilo de Gestão do MIT, um grupo de executivos seniores está analisando essa e outras questões.

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