Competir con los gigantes: estrategias de supervivencia para las empresas locales en los mercados emergentes

A medida que las barreras proteccionistas se derrumban en los mercados emergentes de todo el mundo, las empresas multinacionales se apresuran a encontrar nuevas oportunidades de crecimiento. Su llegada es una bendición para los consumidores locales, que se benefician de las más amplias opciones disponibles en la actualidad. Sin embargo, para las empresas locales, la afluencia suele parecer una sentencia de muerte. Acostumbrados a las posiciones dominantes en los mercados protegidos, de repente se enfrentan a rivales extranjeros que tienen una enorme variedad de ventajas: importantes recursos financieros, tecnología avanzada, productos de primera calidad, marcas poderosas y habilidades experimentadas de marketing y gestión. A menudo, está en juego la propia supervivencia de las empresas locales en los mercados emergentes. Los estrategas de las empresas multinacionales pueden recurrir a una rica cantidad de trabajo para asesorarlos sobre cómo entrar en los mercados emergentes, pero los directores de las empresas locales de estos mercados han recibido poca orientación. ¿Cómo pueden superar, e incluso aprovechar, sus diferencias con la competencia de los países industriales avanzados? Muchos de estos directivos asumen que solo pueden responder de tres maneras: pidiendo al gobierno que restablezca las barreras comerciales o que les dé alguna otra forma de apoyo, convirtiéndose en socio subordinado de una multinacional o simplemente vendiendo y abandonando el sector. Creemos que hay otras opciones para las empresas que se enfrentan a una fuerte competencia extranjera. En mercados que van desde Latinoamérica hasta Europa del Este y Asia, hemos estudiado las estrategias y tácticas que las empresas de éxito han adoptado en sus batallas contra la poderosa competencia multinacional. Vist en Rusia y Shanghai Jahwa en China, por ejemplo, han conseguido defender con éxito su territorio local contra multinacionales como Compaq y Unilever. Otros, como Jollibee Foods en Filipinas y Cemex en México, se han fortalecido en su país y han lanzado sus propias estrategias de expansión internacional. Al estudiar estos ejemplos, los directivos de otras empresas de los mercados emergentes pueden obtener información sobre sus propias opciones estratégicas. Alinear los activos con las características del sector Cuando la India abrió su sector de la automoción a mediados de la década de 1980, el mayor fabricante de patinetes del país, Bajaj Auto, se enfrentó a una situación similar a la que se enfrentan muchas empresas de los «mercados emergentes». Honda, que vendía sus patinetes, motocicletas y coches en todo el mundo gracias a su tecnología, calidad y atractivo de marca superiores, tenía previsto entrar en el mercado indio. Su notable éxito vendiendo motocicletas en los mercados occidentales y en países cercanos como Tailandia y Malasia era bien conocido. Para la familia Bajaj, de mentalidad independiente, una empresa conjunta con Honda no era una opción. Pero ante los recursos superiores de Honda, ¿qué más podía hacer la empresa? Un análisis más detallado de la situación convenció a los directivos de Bajaj de que las ventajas de Honda no eran tan formidables como parecían a primera vista. La industria de los patinetes se basaba en una tecnología madura y relativamente estable. Si bien Honda disfrutaría de algunas ventajas en el desarrollo de productos, Bajaj no tendría que gastar mucho para mantenerse al día. Además, la composición del mercado indio de scooters difería en muchos sentidos de la base de clientes establecida de Honda. Los consumidores buscaban máquinas duraderas y de bajo coste y querían acceder fácilmente a las instalaciones de mantenimiento en el campo. Bajaj, que vendía patinetes baratos y resistentes a través de un amplio sistema de distribución y una omnipresente red de servicios de puestos de mecánicos al borde de las carreteras, se adapta bien al mercado indio. Honda, que ofrecía modelos de diseño elegante que se vendían principalmente en puntos de venta en las principales ciudades, no lo hizo. En lugar de formar una asociación con Honda, los propietarios de Bajaj decidieron mantenerse independientes y reforzar sus activos competitivos actuales. La empresa reforzó su distribución e invirtió más en investigación y desarrollo. Su estrategia ha dado buenos frutos. Honda, aliada con otro productor local, se llevó rápidamente 11 % del mercado indio de patinetes, pero su cuota se estabilizó justo por debajo de ese nivel. La acción de Bajaj, por su parte, cayó solo unos puntos con respecto a su marca anterior de 77 % . Y en otoño de 1998, Honda anunció que se retiraría de su empresa conjunta de fabricación de patinetes en la India. La historia de Bajaj apunta a las dos preguntas clave que todos los directivos de los mercados emergentes deben abordar: en primer lugar, ¿qué tan fuertes son las presiones para globalizarse en su sector? En segundo lugar, ¿qué tan transferibles a nivel internacional son los activos competitivos de su empresa? Si entiende las bases de la ventaja competitiva en su sector, podrá apreciar mejor los puntos fuertes reales de sus rivales multinacionales. Y al evaluar dónde son más eficaces sus propios activos competitivos, puede obtener información sobre la variedad de oportunidades de negocio disponibles para usted. Analicemos cada pregunta por turnos. A pesar de la acalorada retórica en torno a la globalización, las industrias varían mucho en cuanto a las presiones que ejercen sobre las empresas para que vendan a nivel internacional. En un extremo del espectro están las empresas de sectores como los motores de aviones, los chips de memoria y los conmutadores de telecomunicaciones, que se enfrentan a enormes costes fijos de desarrollo de productos, bienes de capital, marketing y distribución. Cubrir esos costes solo es posible mediante la venta en varios mercados. Un conjunto único de normas rige la competencia en todo el mundo y los consumidores están satisfechos con los productos estandarizados y los atractivos de marketing que ello conlleva. A pesar de la acalorada retórica en torno a la globalización, las industrias varían mucho en cuanto a las presiones que ejercen sobre las empresas para que vendan a nivel internacional. En el otro extremo del espectro están las industrias en las que el éxito depende de satisfacer las demandas particulares de los consumidores locales. En la cerveza y la banca minorista, por ejemplo, las empresas compiten sobre la base de relaciones bien establecidas con sus clientes. Las preferencias de los consumidores varían enormemente debido a los diferentes gustos, quizás, o a normas técnicas incompatibles. Las multinacionales no pueden competir simplemente vendiendo productos estandarizados a un coste menor. Como alternativa, los altos costes de transporte en algunos sectores pueden desalentar la presencia mundial. En todos estos sectores, las empresas pueden seguir prosperando si venden solo en sus mercados locales. La mayoría de las industrias, por supuesto, se encuentran en algún punto intermedio del espectro. Las ventas internacionales ofrecen algunas ventajas de escala, pero también es importante adaptarse a las preferencias locales. Si piensan en qué lugar del espectro se encuentra su industria, los directivos de los mercados emergentes pueden empezar a hacerse una idea de los puntos fuertes y débiles de sus competidores multinacionales. Pero tienen que situar su industria con cuidado. Como descubrió Bajaj, las industrias que parecen similares pueden estar muy alejadas en el espectro: las presiones para globalizar los scooters resultan ser mucho más débiles que las que buscan globalizar los automóviles. Puede que Bajaj se globalice en el futuro, a medida que el mercado indio evolucione, pero no tiene necesidad de hacerlo ahora. Una vez que entiendan su sector, los directivos tienen que evaluar los activos competitivos de su empresa. Al igual que Bajaj, la mayoría de las empresas de los mercados emergentes tienen activos que les dan una ventaja competitiva, principalmente en su mercado nacional. Puede que, por ejemplo, tengan una red de distribución local que una multinacional tardaría años en replicar. Puede que tengan relaciones de larga data con funcionarios del gobierno que simplemente no están disponibles para las empresas extranjeras. O pueden tener productos distintivos que se adapten a los gustos locales, que las empresas globales tal vez no puedan producir de forma rentable. Cualquier activo de este tipo podría ser la base de una defensa exitosa del mercado nacional. Algunos activos competitivos también pueden ser la base de la expansión a otros mercados. Una empresa puede utilizar su acceso a materias primas de bajo coste en su país, por ejemplo, para reducir el precio de los productos que se venden en otros países. O una empresa puede utilizar su experiencia en la construcción de fábricas eficientes para establecer operaciones en otros lugares. Los activos que pueden parecer bastante localizados, como la experiencia en segmentos de mercado idiosincrásicos o de difícil acceso, pueden viajar bien. Al prestar mucha atención a los países en los que las condiciones del mercado son similares a las suyas, los gestores pueden descubrir que tienen más activos transferibles de los que creen. Cuanto más tengan, mayores serán sus posibilidades de éxito fuera de la base de operaciones. Estos dos parámetros —la fuerza de las presiones de la globalización en un sector y el grado en que los activos de una empresa son transferibles a nivel internacional— pueden guiar el pensamiento estratégico. Si las presiones de la globalización son débiles y los activos propios de una empresa no son transferibles, entonces, como Bajaj, la empresa tiene que concentrarse en defender su territorio contra la incursión multinacional. Llamamos a una empresa que emplea esa estrategia defensor. Si las presiones de la globalización son débiles, pero se pueden transferir los activos de la empresa, es posible que la empresa pueda extender su éxito nacional a un número limitado de otros mercados. Ese tipo de empresa es un extensor. Dos parámetros (la fuerza de las presiones de la globalización en un sector y los activos transferibles de la empresa) pueden guiar el pensamiento estratégico de la empresa. Si las presiones de la globalización son fuertes, la empresa se enfrentará a desafíos mayores. Si sus activos funcionan solo en casa, su independencia continua dependerá de su capacidad de esquivar a sus nuevos rivales mediante la reestructuración en torno a eslabones específicos de la cadena de valor en los que sus activos locales siguen siendo valiosos. Esa empresa, en nuestra terminología, es una esquivador. Sin embargo, si sus activos son transferibles, es posible que la empresa pueda competir de frente con las multinacionales a nivel mundial. En esa situación, llamamos a una empresa contendiente. Podemos trazar estas cuatro estrategias en una matriz. (Consulte la exposición «Posicionamiento de las empresas de mercados emergentes»). Como ocurre con cualquier marco estratégico, nuestra matriz no pretende prescribir un curso de acción, sino ayudar a los directivos a pensar en las amplias opciones disponibles. Posicionamiento para las empresas de mercados emergentes Para tener una visión más clara de las cuatro opciones, veamos cómo las han utilizado las empresas para triunfar en un entorno nuevo y competitivo. Empezaremos con las industrias en las que las presiones de la globalización son débiles y, luego, pasaremos a las industrias en las que esas presiones son fuertes. Defender con la ventaja de jugar en casa Para los defensores como Bajaj, la clave del éxito es concentrarse en las ventajas de las que disfrutan en su mercado nacional. Ante competidores extranjeros agresivos y bien dotados, con frecuencia tienen que ajustar sus productos y servicios a las necesidades particulares y, a menudo, únicas de sus clientes. Los defensores tienen que resistirse a la tentación de tratar de llegar a todos los clientes o de imitar a las multinacionales. Lo harán mejor si se centran en los consumidores que aprecian el toque local e ignoran a los que prefieren las marcas globales. Shanghai Jahwa, la empresa de cosméticos más antigua de China, ha prosperado explotando astutamente su orientación local, especialmente su familiaridad con los distintos gustos de los consumidores chinos. Como los estándares de belleza varían tanto de una cultura a otra, la presión por globalizar la industria de los cosméticos es débil. Sin embargo, como en otros sectores similares, un segmento de mercado considerable se siente atraído por las marcas globales. Los jóvenes de China, por ejemplo, están fascinados actualmente por todo lo occidental. En lugar de intentar luchar por este segmento, Jahwa se concentra en el gran grupo de consumidores que siguen fieles a los productos tradicionales. La empresa ha desarrollado marcas de bajo coste para el mercado masivo que se posicionan en torno a las creencias sobre los ingredientes tradicionales. Muchos consumidores chinos, por ejemplo, creen que los órganos humanos, como el corazón y el hígado, son espíritus internos que determinan la salud del cuerpo. Liushen, o «seis licores», es el nombre de un remedio tradicional para la fiebre espinosa y otros males del verano, y se hace con una combinación de polvo de perlas y almizcle. Basándose en esta costumbre, Jahwa lanzó una marca de eau de toilette Liushen y la empaquetó para su uso en verano. La marca ganó rápidamente 60 % del mercado y desde entonces se ha extendido a una crema de ducha también dirigida a los usuarios de liushen. Unilever y otras empresas multinacionales no están familiarizadas con los gustos locales; han descubierto que sus productos atraen principalmente a los habitantes urbanos preocupados por la moda. Para las líneas de productos que no tienen un atractivo tan intrínseco para los consumidores, Jahwa ha descubierto que puede competir en precio. En este sentido, Jahwa ha aprovechado las limitaciones a las que se enfrentan las empresas multinacionales para adaptar los productos de diseño occidental a los países en desarrollo. Las multinacionales suelen optimizar sus operaciones a nivel mundial estandarizando las características de los productos, las prácticas administrativas e incluso los precios, todo lo cual puede reducir su flexibilidad. Los productos diseñados para consumidores adinerados no suelen ser rentables a precios lo suficientemente bajos como para atraer a muchos compradores en los mercados emergentes. E incluso si lo son, una multinacional podría dañar su marca global al vender sus productos a bajo precio. Como resultado, varios rivales extranjeros de Jahwa se han quedado atrapados en jaulas doradas en la cima del mercado, lo que le da a Jahwa una ventaja a la hora de llegar a los consumidores con pocos ingresos discrecionales. Revlon, por ejemplo, estima que su mercado objetivo en China es de solo el 3% % del país, o 39 millones de personas, mientras que Jahwa apunta a más de la mitad del mercado. (Consulte el prospecto «La importancia de mantener la flexibilidad».) La importancia de mantener la flexibilidad Las empresas multinacionales ofrecen enormes ventajas cuando entran en los mercados emergentes, pero también están sujetas a importantes restricciones. A principios de la década de 1990, los gerentes de Johnson & Johnson en Filipinas buscaban nuevos productos para aumentar las ventas locales. Descubrieron que las jóvenes filipinas utilizaban uno de sus productos más exitosos, el talco para bebés Johnson & Johnson, para refrescarse el maquillaje. Estos usuarios normalmente llevaban una pequeña cantidad del polvo en un pañuelo anudado para usarlo fuera de casa. Para dirigirse a este mercado latente, Johnson & Johnson Philippines desarrolló un soporte compacto para el talco en polvo, con espejo y una bocanada de polvo. Se llevó a cabo una campaña de publicidad dirigida a este segmento y la distribución estaba asegurada en los supermercados y las tiendas de la esquina. Sin embargo, unos días antes del lanzamiento del producto, la sede corporativa de los Estados Unidos pidió que se cancelara. El motivo: «No estamos en el negocio de los cosméticos». Los gerentes locales quedaron atónitos. Argumentaron que el pacto pondría a prueba su capacidad de desarrollar productos para el mercado local. Solo después de que el jefe de marketing de Filipinas volara a la sede y hiciera una oferta personal por el producto, la empresa permitió que el lanzamiento se llevara a cabo. El producto tuvo un gran éxito; las ventas superaron las previsiones en más de un factor de diez. Sin embargo, Johnson & Johnson no ha introducido el producto en otros mercados. E incluso en Filipinas, la empresa ha incluido el producto en una amplia línea de artículos de tocador en lugar de promocionarlo por separado. Johnson & Johnson prefirió dejar las ventas antes que correr el riesgo de que lo vieran como un productor de cosméticos en los mercados más establecidos de la empresa. Las empresas con sede en los mercados emergentes no tienen que enfrentarse a las restricciones que se derivan de las posiciones establecidas en los mercados prósperos. No solo están más cerca de su propio mercado, sino que también son libres de dejar que el mercado los defina. Esta flexibilidad es una de las numerosas ventajas que los directivos locales pueden pasar por alto cuando se enfrentan a la perspectiva de que las multinacionales entren en su propio mercado. Para obtener más información sobre las restricciones a las que se enfrentan las empresas multinacionales, consulte C. K. Prahalad y Kenneth Lieberthal, «The End of Corporate Imperialism», HBR, julio-agosto de 1998. Jahwa también se ha beneficiado de la enorme visibilidad de las estrategias de las multinacionales. Las formulaciones de los productos, el posicionamiento de las marcas y los precios suelen ser bien conocidos mucho antes de que una multinacional lance sus marcas en un mercado extranjero. Esta transparencia da a los defensores el conocimiento y el tiempo para adelantarse a una nueva marca con ofertas rivales propias. Jahwa lanzó rápidamente su línea de colonias G.LF, por ejemplo, para protegerse de la entrada de una marca global dirigida al exclusivo segmento masculino urbano, que Jahwa había ignorado. La estrategia de Jahwa le ha permitido capear la apertura inicial de los mercados chinos, un período en el que las empresas multinacionales suelen parecer irresistibles tanto para los consumidores como para la competencia local. Al principio, los consumidores suelen acudir en masa a marcas extranjeras por curiosidad o por creer ciegamente en sus virtudes. Procter & Gamble, por ejemplo, se hizo con más de la mitad del mercado chino de champús en tan solo unos años, a pesar del precio sustancialmente más alto de su producto. Pero al centrarse en las ofertas que reflejen las preferencias locales, Jahwa pudo proteger algunas ventas y ganar tiempo para aumentar la calidad de sus productos y su marketing. Los directivos de Jahwa tienen buenos motivos para creer que muchos consumidores acabarán por dejar su caro enamoramiento por las marcas extranjeras y volverán a Jahwa y otras líneas locales. Otros defensores han podido reducir la fuerza de la competencia extranjera reforzando su red de distribución. Grupo Industrial Bimbo, el mayor productor de pan y productos de confitería de México, se apoderó de ese activo ante la competencia extranjera. A lo largo de los años, Bimbo creó una amplia fuerza de ventas y distribución para introducir sus productos tiendas, las omnipresentes tiendas de la esquina donde los mexicanos siguen haciendo la mayoría de sus compras. La empresa emplea a 14 000 conductores que recorren el país con 420 000 entregas diarias a 350 000 clientes. Lejos de agobiar las operaciones con ventas con bajos márgenes, la red de distribución de la empresa era la clave para defender su territorio natal. Cuando México estaba abriendo sus mercados, los directivos de Bimbo estaban considerando un enfoque de menor coste que habría reducido varios de esos viajes diarios a las tiendas, muchos de los cuales solo $ 10 en ingresos por entrega. Sin embargo, cuando PepsiCo entró de forma agresiva en el mercado de la panadería mexicana en 1991, esos planes se archivaron rápidamente. La medida llevó a los directivos de Bimbo a examinar sus fuentes reales de ventaja competitiva. Lejos de agobiar las operaciones con ventas con bajos márgenes, la red de distribución de Bimbo era la clave para defender su territorio natal. La red aprovechó las preferencias de los consumidores mexicanos por lo fresco y su hábito de comprar a diario en una tienda cercana, lo que creó una enorme barrera de entrada para la competencia extranjera. En lugar de reducir las entregas, los gerentes de Bimbo las aumentaron, aunque redujeron los costes al enviar a las tiendas más pequeñas camiones con varios productos en lugar de las entregas de un solo producto que se enviaban a cualquier otro lugar. Su estrategia defensiva dio sus frutos: Bimbo ha mantenido posiciones de liderazgo en cada uno de sus principales segmentos de mercado. Ampliar las ventajas locales en el extranjero En algunos casos, las empresas de los sectores locales pueden ir más allá de defender sus mercados actuales. Con los activos transferibles adecuados, estos ampliadores pueden utilizar su éxito en el país como plataforma de expansión en otros lugares. Una política selectiva de expansión internacional, cuidadosamente vinculada a los activos clave de la empresa, puede generar ingresos adicionales y economías de escala, sin mencionar las valiosas experiencias de aprendizaje. Los extensores pueden aprovechar sus activos de la manera más eficaz si buscan mercados análogos, aquellos similares a su base de operaciones en términos de preferencias de los consumidores, proximidad geográfica, canales de distribución o reglamentos gubernamentales. Las comunidades de expatriados, por poner un caso sencillo, es probable que se muestren receptivas a los productos desarrollados en el país. Jollibee Foods, una empresa familiar de comida rápida filipina, ha ampliado su alcance centrándose en los filipinos de otros países. La empresa superó por primera vez la embestida de McDonald's en su mercado nacional, en parte mejorando los estándares de servicio y entrega, pero también desarrollando menús rivales personalizados según los gustos locales. Junto con platos de fideos y arroz hechos con pescado, Jollibee creó una hamburguesa sazonada con salsa de ajo y soja, lo que le permitió capturar 75 % del mercado de hamburguesas y 56 % del negocio de la comida rápida en Filipinas. Tras haber aprendido lo que se necesita para competir con las multinacionales, Jollibee tuvo la confianza necesaria para ir a otra parte. Con sus recetas probadas, la empresa ha establecido docenas de restaurantes cerca de grandes poblaciones de expatriados en Hong Kong, Oriente Medio y California. Del mismo modo, los directivos pueden buscar países con un patrimonio cultural o lingüístico común. Televisa, la mayor empresa de medios de comunicación de México, utilizó ese enfoque para convertirse en el productor de telenovelas en español más prolífico del mundo. Reconociendo que sus programas tendrían un valor considerable en los numerosos mercados de habla hispana fuera de México, la empresa se centró en los mercados de exportación de Latinoamérica, España, los estados fronterizos de EE. UU. y Florida. Recientemente, Televisa ha empezado sus propias emisiones de noticias y se ha asociado con News Corporation, de Rupert Murdoch, para su distribución en los mercados hispanohablantes de todo el mundo. De hecho, el concepto de mercados análogos puede ampliarse mucho. La india Asian Paints controla 40 % del mercado de pinturas para casas en su base de operaciones, a pesar de las agresivas medidas de multinacionales tan importantes como ICI, Kansai Paints y Sherwin Williams. La empresa ha prosperado frente a la competencia extranjera mediante el desarrollo de sus activos locales, en particular una amplia red de distribución. Sus formulaciones de pintura y prácticas de embalaje lo convierten en un producto extremadamente económico, uno que, según han descubierto sus gerentes, tiene un atractivo considerable en otros países en desarrollo. Tras su éxito exportando a países vecinos como Nepal y Fiyi, la empresa ahora busca empresas conjuntas en el extranjero. Asian Paints aporta ventajas sustanciales a estos países. Sus gerentes están acostumbrados a enfrentarse al tipo de entorno de marketing que existe: miles de minoristas dispersos, consumidores analfabetos y clientes que solo quieren pequeñas cantidades de pintura que luego puedan diluirse para ahorrar dinero. Los rivales multinacionales, por el contrario, han construido sus operaciones en torno a las demandas de los clientes adinerados que buscan una amplia variedad de colores y acabados. Sus gerentes expatriados están acostumbrados a las oficinas con aire acondicionado y al agua embotellada, que cuesta más por litro de lo que la mayoría de los clientes están dispuestos a pagar por la pintura. Incluso después de desarrollar un producto de pintura de gama baja, a las multinacionales les quedará un largo camino por recorrer para ponerse al día en los mercados emergentes. Asian Paints ya sabe hablar el idioma de estos clientes. Esquivando la embestida En los sectores en los que la presión por la globalización es fuerte, los directivos no podrán simplemente aprovechar los activos locales de su empresa, sino que tendrán que replantearse su modelo de negocio. Si sus activos solo son valiosos en su país de origen, lo mejor sería crear una empresa conjunta con una multinacional o venderla por completo a ella. El fabricante de automóviles checo Skoda dio ese último paso tras la caída de la Unión Soviética en 1989. Como muchas empresas de los países comunistas, la posición de Skoda como productor oficial bajo el antiguo régimen soviético había permitido a la empresa sobrevivir y estancarse simultáneamente. Solo los consumidores del antiguo bloque del Este, hambrientos de opciones, podían apreciar los coches de Skoda, e incluso ellos reconocían lo anticuados que eran los diseños, la mala calidad y lo limitado que era el atractivo de la marca en comparación con las marcas occidentales. Cuando las presiones de la globalización son fuertes, los directivos no pueden simplemente aprovechar los activos locales de su empresa, sino que tendrán que replantearse sus modelos de negocio. Cuando los mercados se abrieron en Europa del Este, la posición de Skoda se hizo insostenible. Los fabricantes de automóviles multinacionales llegaron con el tipo de ventajas insuperables que hacían posibles gracias a su escala global: modelos superiores, marcas conocidas y fuerza financiera. El gobierno checo pronto vendió la empresa a Volkswagen, que posteriormente reestructuró las operaciones de Skoda, invirtió mucho en nuevos productos y tecnologías y la posicionó como la marca de valor de la línea global de vehículos de Volkswagen. Sin embargo, en muchos casos hay alternativas a las entradas agotadas. Pensemos en el fabricante ruso de ordenadores personales Vist. Cuando Rusia liberalizó su economía, los directivos de Vist sabían que ganarían pocas batallas enfrentándose cara a cara con empresas como Compaq, IBM y Hewlett-Packard. Sin embargo, en lugar de vender o buscar una empresa conjunta, eludieron el olvido al redefinir su actividad principal. Esquivaron la amenaza mundial centrándose en los eslabones de la cadena de valor en los que los activos de Vist proporcionaban una ventaja competitiva. En lugar de ver a la empresa como un fabricante de ordenadores personales, hacían cada vez más hincapié en los aspectos posteriores del negocio actual de Vist: la distribución, el servicio y las garantías. Mientras sus rivales multinacionales se concentraban en vender máquinas a los mercados gubernamentales y corporativos de Moscú, Vist aprovechó su familiaridad con el mercado en general. Llegó al interior del país a través de una amplia red de concesionarios y estableció acuerdos de distribución exclusivos con varios minoristas clave. También estableció sus propios centros de servicio completo en docenas de ciudades rusas. Ese enfoque se adaptaba bien al mercado ruso de ordenadores, que aún se encuentra en sus primeras etapas. Los rusos necesitan mucha más información y tranquilidad que la mayoría de los compradores occidentales antes de comprar un ordenador, y aprecian la presencia local. Todos los manuales de Vist están en ruso y la empresa ofrece garantías prolongadas, a diferencia de sus rivales, que se limitan a vender contratos de servicio ampliados. Los ordenadores que vende Vist —producto de una operación de ensamblaje de bajo coste que utiliza principalmente componentes importados— no tienen nada de especial; sin embargo, sus activos posteriores han convertido a Vist en la marca líder de Rusia con 20 % del mercado. Y a medida que el mercado informático ruso avance, la red de centros de servicio de Vist alertará a la empresa de los cambios antes de que sus rivales los vean. Así como los defensores se centran en los segmentos del mercado que responden a sus puntos fuertes locales, los evasores como Vist pasan a los eslabones de la cadena de valor en los que sus activos locales siguen funcionando bien. Pero, como demuestra la experiencia de Skoda, no todas las empresas pueden dar el salto que tienen que dar los Dodgers. Vist pudo reestructurarse en torno a la distribución y el servicio porque ya operaba en esas áreas; Skoda tenía poco margen de maniobra porque se dedicaba casi por completo a una parte de la cadena de valor. Skoda también realizó enormes inversiones en una industria intensiva en capital (sin mencionar un gran número de puestos de trabajo) que el Gobierno checo, comprensiblemente, se mostró reacio a dejar para volver a centrarse en otras partes del negocio. Si bien la distribución y el servicio son recursos comunes para los Dodgers, hay otros. Un enfoque consiste en suministrar productos que complementen la oferta de las multinacionales o que la adapten a los gustos locales. Cuando Microsoft se mudó a China, por ejemplo, las empresas de software locales pasaron de centrarse en desarrollar sistemas operativos parecidos a Windows a desarrollar programas de aplicaciones de Windows adaptados al mercado chino. Los Dodgers también pueden pasar al otro extremo de la cadena de valor. A medida que México ha abierto sus mercados, muchas empresas de fabricación se han reorientado y se han convertido en proveedores locales de componentes para las fábricas recién construidas de multinacionales extranjeras. Esquivar puede que sea la más difícil de ejecutar de las cuatro estrategias, ya que requiere que la empresa renueve los aspectos principales de su estrategia y que lo haga antes de que se vea arrastrada por la ola de la competencia extranjera. Pero si se centra en nichos cuidadosamente seleccionados, un esquivador puede utilizar sus activos locales para establecer una posición viable. Compitiendo a nivel mundial A pesar de las numerosas ventajas de sus rivales multinacionales, las empresas de los mercados emergentes no siempre deberían descartar una estrategia de venta a nivel mundial. Si sus activos son transferibles, tal vez puedan convertirse ellos mismos en multinacionales de pleno derecho. El número de estos candidatos aumenta de manera constante y algunos, como Acer de Taiwán y Samsung de Corea, se han convertido en nombres muy conocidos. Las razones de su éxito son similares a las de cualquier empresa próspera que compita en un sector global. Sin embargo, los contendientes suelen tener en cuenta un conjunto diferente de oportunidades y limitaciones. La mayoría de los contendientes están en las industrias de productos básicos, donde los abundantes recursos naturales o mano de obra les dan la ventaja de bajo costo. Desde Indonesia, Indah Kiat Pulp & Paper (IKPP), por ejemplo, ha irrumpido agresivamente en los mercados de exportación gracias a una oferta inmediata de troncos, producto de las favorables condiciones de cultivo tropical, los bajos costes de extracción y las concesiones madereras garantizadas por el gobierno. En su negocio principal de papel, disfruta de unos costes de producción que son casi la mitad de los de sus competidores norteamericanos y suecos, una enorme ventaja en los mercados de exportación. La ventaja de costes del IKPP no se debe únicamente a la geografía. La empresa también ha realizado grandes inversiones en maquinaria avanzada para hacer que su producción sea más eficiente. Esta es una lección importante para todas las empresas que intentan capitalizar la reducción de los costes de los recursos o la mano de obra, especialmente a medida que las multinacionales establecen sus propias operaciones en los países en desarrollo. En lugar de contentarse con dejar que los recursos sean la única ventaja, los contendientes tienen que compararse con las prácticas de las principales empresas de su sector. Muchos, como lo hizo el IKPP, descubrirán que sus niveles de calidad o productividad son deficientes. Otros tendrán graves deficiencias en el servicio, la entrega o el embalaje. Como resultado, la ventaja de costes de la que disfrutan a menudo se ve socavada por las deficiencias en otros ámbitos. Sin embargo, al avanzar hacia los niveles de productividad, calidad y servicio de sus competidores de los países desarrollados, los contendientes locales de las industrias de productos básicos pueden sentar una base sostenible para el éxito competitivo a largo plazo. Para los posibles contendientes que no tienen acceso a los recursos clave, es vital encontrar un nicho de mercado distinto y defendible. Un enfoque cada vez más común es unirse a un consorcio de producción, en el que una empresa líder gestiona una red regional o mundial de desarrolladores y proveedores de componentes. Pocas empresas de los mercados emergentes tienen la presencia en el mercado, las capacidades de coordinación o la tecnología innovadora que necesitarían para actuar como organización líder en una red de producción lejana. La mayoría de ellos tendrá que concentrarse en aumentar la escala y la experiencia a lo largo de determinadas partes de la cadena de valor de su industria. Para los posibles contendientes que no tienen acceso a los recursos clave, es vital encontrar un nicho de mercado distinto y defendible. Cuando General Motors decidió subcontratar la producción de tapas de radiador para sus vehículos norteamericanos, la empresa india Sundaram Fasteners aprovechó la oportunidad para globalizarse. Sundaram compró toda una línea de producción de GM, la trasladó a la India y, un año después, se convirtió en el único proveedor de tapones de radiador de la división norteamericana de GM. Además de los evidentes beneficios para los resultados que se derivan de la garantía de vender 5 millones de tapones de radiador al año, la participación en la red de suministro de GM facilitó a Sundaram el desarrollo de sus capacidades y el conocimiento sobre las nuevas normas técnicas y las cambiantes necesidades de los clientes. Sundaram fue una de las primeras empresas de la India en obtener la certificación QS 9000, un estándar de calidad desarrollado por los fabricantes de automóviles estadounidenses y que GM exige a todos sus proveedores de componentes. Las habilidades aprendidas durante el proceso de certificación también beneficiaron a la actividad principal de sujetadores de Sundaram, lo que la puso en condiciones de dirigirse a los mercados europeo y japonés. A diferencia de los proveedores locales de empresas multinacionales, las operaciones de Sundaram en la India son capaces de abastecer a fábricas de todo el mundo. (Consulte la barra lateral «Cómo mantenerse independiente con las asociaciones»). Cómo mantenerse independiente con las asociaciones Para las empresas de muchos mercados emergentes, ceder el control es la opción de último recurso. Esto es especialmente cierto en el caso de las empresas familiares que desempeñan un papel de liderazgo en la mayoría de estas economías. Pero las alianzas con multinacionales no siempre implican la pérdida de la independencia. Cuando se llevan a cabo dentro de parámetros bien definidos, pueden ayudar a la empresa a preservar su libertad ante las amenazas de la competencia. Las empresas que utilizan cualquiera de las cuatro estrategias para contrarrestar la entrada de multinacionales en sus mercados pueden beneficiarse de la formación de alianzas, pero la naturaleza y los objetivos de las alianzas variarán según la estrategia que adopten. Las alianzas pueden ayudar a los defensores a fortalecer sus posiciones. Shanghai Jahwa, por ejemplo, vio que sus rivales multinacionales ofrecían una línea de productos más amplia de la que podían. Al formar alianzas con las empresas japonesas Kanebo y Lion, Jahwa pudo ofrecer al sector de la distribución una línea de productos para el hogar y el cuidado personal tan amplia como las de la competencia. Sin embargo, Jahwa tuvo cuidado de limitar la asociación a una pequeña parte de su gama, lo que le permitió mantener el control financiero y de gestión de sus productos. Los Dodgers también pueden beneficiarse al establecer tipos similares de sociedades comanditarias para cubrir rápidamente las lagunas en sus capacidades a medida que pasan a una parte diferente de la cadena de valor y se redefinen a sí mismos. Para los extensores y los contendientes, las alianzas suelen ser esenciales. Pueden ir desde asociaciones en la cadena de suministro, como la que Sundaram Fasteners unió con General Motors, hasta acuerdos de distribución con minoristas de otros países. Formar asociaciones de fabricación para suministrar productos de marca privada puede ser la única manera de que muchas empresas accedan a los mercados internacionales. Antes de invertir en sus propias marcas y convertirse en una competidora de pleno derecho, Acer de Taiwán fabricó ordenadores para la venta con la marca Compaq; del mismo modo, Kia Motors de Corea fabricó el Ford Fiesta. Las asociaciones de marca privada pueden resultar útiles incluso para los extensores que no tienen ambiciones globales. Balsara, una empresa india de productos de higiene y cosméticos mejor conocida por su marca Promise de pasta de dientes con clavo, se enfrenta a una fuerte competencia nacional por parte de Colgate-Palmolive. Los directivos de Balsara se comprometen a defender su mercado nacional, pero los puntos fuertes de Colgate como marca internacional son imponentes. Al ganar acuerdos de pasta de dientes de marca privada con empresas no rivales como Henkel y el Grupo Beecham, Balsara pudo contraatacar el territorio de su rival en el Oeste. Pero lo que es más importante, las asociaciones permitieron a Balsara mejorar sus fábricas y la calidad de sus productos y embalajes, mejoras que ayudarán a la empresa a proteger su cuota de mercado nacional. Sundaram pudo transferir los conocimientos adquiridos al formar parte de un consorcio de producción directamente a su actividad principal. Pero encontrar un nicho viable en una industria global normalmente implica un proceso prolongado de reestructuración. Es posible que muchas empresas tengan que deshacerse de negocios que no pueden mantenerse a nivel mundial. Para muchos directivos de los mercados emergentes que son conscientes de los vínculos entre sus negocios, ese proceso será difícil. Pero perder negocios, subcontratar componentes que antes se fabricaban internamente e invertir en nuevos productos y procesos son las claves para reposicionar a los contendientes como productores globales centrados. De hecho, la necesidad de hacerse más pequeño antes de crecer es uno de los temas principales del proceso de reestructuración empresarial en curso en Europa del Este. En Hungría, Raba, por ejemplo, producía una línea diversa de vehículos y componentes, desde motores y ejes hasta autobuses, camiones y tractores completos. Cuando los mercados de Europa del Este abrieron, la empresa se enfrentó a una caída de la demanda. Sin embargo, a medida que la industria de la automoción se consolidaba rápidamente a nivel mundial, Raba logró evitar la suerte de Skoda. Se centró en el mercado mundial de ejes pesados, un segmento en el que su tecnología estaba bastante cerca de los estándares de la competencia internacional. La reestructuración ha dado sus frutos, especialmente en los Estados Unidos, donde la empresa se ha quedado con 25 % del gran mercado de ejes para tractores pesados. Los ejes representan ahora más de dos tercios de las ventas de Raba y casi todos se exportan. Por el contrario, el hecho de que la empresa siga operando en el mercado más amplio de motores y vehículos, donde solo opera en Europa del Este, se enfrenta a un duro desafío por parte de multinacionales tan importantes como Cummins y DaimlerChrysler. A pesar de la amplia red de servicios de Raba, las presiones de la globalización en ese sector, a lo largo de su cadena de valor, pueden ser demasiado fuertes para soportarlas. Quizás el mayor desafío para los contendientes sea superar las deficiencias en las habilidades y los recursos financieros. Especialmente en las industrias de alta tecnología, donde los ciclos de vida de los productos son cortos, los contendientes suelen ponerse en desventaja por la distancia que mantienen con los proveedores, clientes y competidores de vanguardia. El coste del capital también es mucho más alto para ellos que para sus rivales multinacionales, como resultado directo del mayor riesgo político y económico en los mercados emergentes. Los contendientes más exitosos —aquellos que han dejado de competir únicamente en función del coste— han aprendido a superar esas desventajas accediendo a los recursos de los países desarrollados. Un ejemplo extremo es la coreana Samsung, que pasó a la frontera de la tecnología de chips de memoria al establecer un importante centro de I+D en Silicon Valley y luego transferir los conocimientos adquiridos allí a la sede de Seúl. Pero incluso los aspirantes a las industrias maduras pueden beneficiarse de buscar en el extranjero. Pensemos en la mexicana Cemex, que ha pasado de ser un grupo empresarial diversificado a convertirse en un productor centrado de cemento, ahora el tercero más grande del mundo. Aunque Cemex disfruta de unos costes de producción bajos en su país, ha tenido que superar importantes desventajas. Para reducir su coste de capital, Cemex acudió a los mercados internacionales cotizando sus acciones en la Bolsa de Valores de Nueva York. La adquisición de dos productores de cemento españoles en 1992 la puso en el patio trasero de un importante competidor internacional, la francesa Lafarge, y también permitió a Cemex trasladar su financiación de la deuda a corto plazo en pesos mexicanos a la deuda a largo plazo en pesetas españolas. Es más, sus adquisiciones en el extranjero redujeron en gran medida la dependencia de la empresa del mercado mexicano del cemento, algo que siempre fue motivo de preocupación dado el historial de volatilidad económica del país. Además, Cemex se ha esforzado por estar a la vanguardia de la tecnología de la información, un factor clave para el éxito en la industria del cemento, con un uso intensivo de la logística. Sus directores han trabajado en estrecha colaboración con IBM en el desarrollo de sistemas y la empresa ha invertido considerablemente en programas de desarrollo para los empleados diseñados para respaldar su énfasis en la logística, la calidad y el servicio. Gracias a sus esfuerzos, Cemex se ha convertido en uno de los productores de cemento más baratos del mundo y ha aplicado las lecciones que ha aprendido para aumentar la eficiencia en las empresas adquiridas. En lugar de ser el objetivo de las multinacionales, desde entonces Cemex ha comprado más compañías propias. En el mundo de la competencia mundial de comer o dejarse comer, Cemex se posiciona en lo más alto de la cadena alimentaria. Gestionar las transiciones Un tema recurrente en estos ejemplos es la importancia de ser flexible en respuesta a las oportunidades del mercado. Los directivos de los mercados emergentes suelen olvidar este conocido consejo, para quienes tradicionalmente los límites de la industria se han dado por dados, en muchos casos establecidos por mandato gubernamental. La liberalización está haciendo que la estructura de muchos sectores sea mucho más fluida, y los directivos expuestos a nuevos tipos de competidores tienen que darse cuenta de que pueden responder posicionando a sus empresas de diversas maneras. Al entender mejor la relación entre los activos de su empresa y las características particulares de su sector, los directivos también pueden anticipar la evolución de sus estrategias con el tiempo. A medida que más y más empresas aprendan a competir en los mercados mundiales, es probable que veamos un número creciente de contendientes agresivos, como Cemex. Pero es probable que pocos den el salto pronto, en parte porque las presiones de la globalización en muchos sectores seguirán siendo débiles. Sospechamos que muchas de las empresas más exitosas seguirán centrándose en sus mercados locales, reforzando sus principales fuentes de ventaja competitiva. Otros se basarán en una defensa exitosa de su base de operaciones y buscarán oportunidades en el extranjero, pero puede que nunca den el último paso hacia la competencia mundial. Los directivos deberán revisar sus suposiciones y conclusiones a medida que se desarrollen las capacidades de sus empresas. Los directivos no solo descubrirán que es probable que sus estrategias evolucionen con el tiempo, sino que la naturaleza de su sector también podría cambiar. Una empresa de un negocio predominantemente local puede prosperar gracias a su servicio y distribución superiores. Sin embargo, un competidor puede tomar una medida que cambie el sector de manera fundamental y dé ventajas a los actores globales. Eso es lo que ocurrió en el negocio de la insulina, cuando los principales actores subieron la apuesta desarrollando un producto superior, la insulina humana modificada genéticamente, a un coste fijo que solo las empresas con alcance mundial podían justificar. El nuevo proceso de fabricación hizo que los precios estuvieran por debajo de todo lo que los productores locales pudieran mantener. Los directivos no solo descubrirán que es probable que sus estrategias evolucionen con el tiempo, sino que la naturaleza de su sector también podría cambiar. Así como la estructura de algunos sectores favorece a las empresas que operan a gran escala, la estructura de otros sectores puede evolucionar para favorecer a las empresas que operan a pequeña escala. En la India, Arvind Mills tomó un producto aparentemente global, unos vaqueros azules, y lo rediseñó para adaptarlo a los presupuestos de millones de aldeanos rurales. Mientras Levi Strauss y otras multinacionales apuntan a la clase media urbana, Arvind ha creado un mercado nuevo y protegido para sí mismo. (Consulte la barra lateral «Historia de dos estrategias»). Historia de dos estrategias No son solo las empresas individuales las que tienen que tener en cuenta cómo sus activos competitivos están a la altura de las presiones de la globalización de su sector. Muchas empresas de los mercados emergentes pertenecen a organizaciones multiempresariales. Al mapear su cartera de negocios en la matriz, los directores de las empresas diversificadas de los mercados emergentes pueden ver los posibles puntos problemáticos y las áreas de oportunidad y tomar las decisiones en consecuencia. La india Arvind Mills es un buen ejemplo de una empresa que siguió estrategias opuestas para ajustar sus diferentes negocios a las amenazas de la competencia. En la década de 1980, Arvind se vio presionado por fábricas integradas extranjeras de bajo costo y por los ágiles operadores nacionales de telares mecánicos. Atrapados en el medio, los directivos de Arvind se dieron cuenta de que la empresa no sería viable si la industria textil de la India se liberalizaba por completo. Un elemento central del cambio de su empresa fue su reconocimiento de que, a pesar de síntomas similares, sus dos negocios principales padecían enfermedades diferentes y necesitaban curas diferentes. El éxito en la división de tejidos dependía cada vez más de las economías de escala, y los directivos decidieron que la empresa solo podía sobrevivir si pasaba a la escena mundial. Como contendientes, tuvieron cuidado de concentrarse en un nicho de mercado que les permitiera ponerse rápidamente al día con los productores existentes. Ese mercado era la mezclilla, un tejido que en ese momento solo representaba 10 % de la producción de Arvind. El tejido vaquero en sí mismo es esencialmente una mercancía; si bien la moda de la mezclilla sí cambia, esos cambios los imponen los fabricantes de ropa, no los fabricantes de telas. Algunos grandes compradores eligen entre una base fragmentada de proveedores de telas. Una vez que una empresa paga el alto precio de la entrada (tecnología cara y de alto rendimiento), entra en el negocio. Arvind estableció relaciones con los principales compradores y aplicó una innovadora ingeniería de procesos para reducir los costes por debajo de los de la mayoría de la competencia. La capacidad instalada de Arvind en mezclilla es ahora diez veces mayor que la de su rival más cercano en la India, y la empresa exporta más de la mitad de su producción total. Desde sus inicios hace 13 años, Arvind Mills es hoy en día el tercer mayor fabricante mundial de vaqueros y el que más rápido crece. Los directivos de Arvind también se centraron en la mezclilla para la división de ropa, pero eligieron una estrategia completamente diferente. Globalizarse en el sector de la confección habría sido prohibitivamente caro; desarrollar una marca de consumo global va más allá de los recursos de la mayoría de los contendientes, razón por la cual casi siempre se especializan en productos de producción. Los directivos de Arvind se pusieron a la defensiva y pusieron énfasis en los aspectos locales de la cadena de valor del sector: la sastrería y la distribución. Crearon capacidades y un atractivo de marca local para vender vaqueros específicamente en la India. Al darse cuenta de que las principales marcas como Levi's no tendrían más remedio que dirigirse a la gama alta del mercado, Arvind vio un enorme potencial en el segmento del mercado masivo, que incluiría a muchos compradores de vaqueros por primera vez. La pregunta era cómo hacer que el precio fuera atractivo para esos consumidores. La solución radical de Arvind fue lanzar una marca, RUF & Tuf, que se vendía en kit. El kit consistía en tela, una cremallera metálica y remaches, un parche de piel Ruf & Tuf, un patrón e instrucciones de costura. La empresa lanzó el concepto junto con una importante campaña publicitaria y un programa educativo destinado a unos 6 000 sastres. La idea de Arvind consistía en adaptar su producto a las prácticas de compra locales. La gente tenía la costumbre de comprar tela y utilizar sastres locales para coser el producto final. La empresa sabía que las principales multinacionales no podrían seguir ese enfoque, ya que la sastrería local socavaba una propuesta de valor clave de las marcas extranjeras: la consistencia del producto. Al mismo tiempo, Arvind podría utilizar sus ventajas de marketing y costes para anular a los competidores locales más pequeños. Durante el primer año, las ventas del nuevo producto superaron las expectativas en un orden de magnitud, ya que se envían más de 250 000 unidades cada mes. Arvind se ha labrado ahora una posición dominante en el mercado local. Para obtener más información sobre las perspectivas de los grupos empresariales diversificados que operan en los mercados emergentes, consulte Tarun Khanna y Krishna Palepu, «Por qué las estrategias centradas pueden ser incorrectas para los mercados emergentes», HBR, julio-agosto de 1997. En muchos mercados emergentes de todo el mundo hoy en día, hemos encontrado una dinámica fundamental. Las multinacionales buscan explotar las economías a escala mundial, mientras que las empresas locales intentan fragmentar el mercado y satisfacer las necesidades de distintos nichos. Las primeras aportan una variedad de recursos poderosos que pueden intimidar incluso al gerente local más seguro de sí mismo. Pero al igual que David contra Goliat, el competidor más pequeño puede estar a la altura del desafío y prevalecer.

Competir con los gigantes: estrategias de supervivencia para las empresas locales en los mercados emergentes

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