Competindo com gigantes: estratégias de sobrevivência para empresas locais em mercados emergentes

À medida que as barreiras protecionistas desmoronam nos mercados emergentes em todo o mundo, as empresas multinacionais estão correndo para encontrar novas oportunidades de crescimento. A chegada deles é uma bênção para os consumidores locais, que se beneficiam das opções mais amplas agora disponíveis. Para empresas locais, no entanto, o influxo geralmente parece ser uma sentença de morte. Acostumados a posições dominantes em mercados protegidos, eles de repente enfrentam rivais estrangeiros com uma série assustadora de vantagens: recursos financeiros substanciais, tecnologia avançada, produtos superiores, marcas poderosas e habilidades experientes de marketing e gerenciamento. Muitas vezes, a própria sobrevivência das empresas locais nos mercados emergentes está em jogo. Os estrategistas de empresas multinacionais podem recorrer a um rico conjunto de trabalhos para aconselhá-los sobre como entrar em mercados emergentes, mas os gerentes de empresas locais nesses mercados receberam pouca orientação. Como eles podem superar — e até mesmo tirar proveito — de suas diferenças com concorrentes de países industrializados avançados? Muitos desses gerentes presumem que podem responder de apenas três maneiras: pedindo ao governo que restabeleça barreiras comerciais ou forneça alguma outra forma de apoio, tornando-se um parceiro subordinado de uma multinacional ou simplesmente se vendendo e deixando o setor. Acreditamos que existem outras opções para empresas que enfrentam forte concorrência estrangeira. Em mercados da América Latina à Europa Oriental e à Ásia, estudamos as estratégias e táticas que empresas bem-sucedidas adotaram em suas batalhas com poderosos concorrentes multinacionais. A Vist na Rússia e a Shanghai Jahwa na China, por exemplo, conseguiram defender com sucesso seus territórios contra multinacionais como a Compaq e a Unilever. Outros, incluindo a Jollibee Foods nas Filipinas e a Cemex no México, se fortaleceram em casa e lançaram suas próprias estratégias de expansão internacional. Ao estudar esses exemplos, gerentes de outras empresas de mercados emergentes podem obter informações sobre suas próprias opções estratégicas. Alinhando ativos com características do setor Quando a Índia abriu seu setor automotivo em meados da década de 1980, a maior fabricante de motonetas do país, a Bajaj Auto, enfrentou uma situação semelhante à que muitas empresas de “mercados emergentes” enfrentam. A Honda, que vendia suas scooters, motocicletas e carros em todo o mundo com base em sua tecnologia superior, qualidade e apelo de marca, planejava entrar no mercado indiano. Seu notável sucesso na venda de motocicletas nos mercados ocidentais e em países vizinhos, como Tailândia e Malásia, era bem conhecido. Para a família independente Bajaj, uma joint venture com a Honda não era uma opção. Mas, diante dos recursos superiores da Honda, o que mais a empresa poderia fazer? Uma análise mais detalhada da situação convenceu os dirigentes de Bajaj de que as vantagens da Honda não eram tão formidáveis quanto pareciam à primeira vista. A indústria de scooters foi baseada em tecnologia madura e relativamente estável. Embora a Honda tivesse algumas vantagens no desenvolvimento de produtos, Bajaj não precisaria gastar muito para acompanhar. Além disso, a composição do mercado indiano de scooters diferia em muitos aspectos da base de clientes estabelecida pela Honda. Os consumidores procuravam máquinas duráveis e de baixo custo e queriam acesso fácil às instalações de manutenção no campo. A Bajaj, que vendia scooters baratos e robustos por meio de um extenso sistema de distribuição e uma rede de serviços onipresente de barracas de mecânicos à beira da estrada, se adequava bem ao mercado indiano. A Honda, que oferecia modelos de design elegante vendidos principalmente em lojas nas principais cidades, não o fez. Em vez de formar uma parceria com a Honda, os proprietários da Bajaj decidiram permanecer independentes e fortalecer seus ativos competitivos existentes. A empresa reforçou sua distribuição e investiu mais em pesquisa e desenvolvimento. Sua estratégia valeu a pena. A Honda, aliada a outro produtor local, rapidamente conquistou 11 % do mercado indiano de scooters, mas sua participação se estabilizou logo abaixo desse nível. Enquanto isso, a ação da Bajaj caiu apenas alguns pontos em relação à marca anterior de 77 % . E no outono de 1998, a Honda anunciou que estava se retirando de sua joint venture de capital na fabricação de scooters na Índia. A história de Bajaj aponta para as duas questões-chave que todo gerente de mercados emergentes precisa abordar: primeiro, quão fortes são as pressões para a globalização em seu setor? Em segundo lugar, até que ponto os ativos competitivos de sua empresa são transferíveis internacionalmente? Ao entender a base da vantagem competitiva em seu setor, você pode apreciar melhor os pontos fortes reais de seus rivais multinacionais. E ao avaliar onde seus próprios ativos competitivos são mais eficazes, você pode obter informações sobre a variedade de oportunidades de negócios disponíveis para você. Vamos analisar cada pergunta por vez. Apesar da retórica acalorada em torno da globalização, as indústrias, na verdade, variam muito nas pressões que exercem sobre as empresas para vender internacionalmente. Em uma extremidade do espectro estão empresas de setores como motores de aeronaves, chips de memória e comutadores de telecomunicações, que enfrentam enormes custos fixos de desenvolvimento de produtos, equipamentos de capital, marketing e distribuição. Cobrir esses custos só é possível por meio de vendas em vários mercados. Um único conjunto de regras rege a concorrência em todo o mundo, e os consumidores estão satisfeitos com os produtos padronizados e os apelos de marketing resultantes. Apesar da retórica acalorada em torno da globalização, as indústrias, na verdade, variam muito nas pressões que exercem sobre as empresas para vender internacionalmente. No outro extremo do espectro estão os setores nos quais o sucesso depende do atendimento às demandas específicas dos consumidores locais. No setor bancário de cerveja e varejo, por exemplo, as empresas competem com base em relacionamentos bem estabelecidos com seus clientes. As preferências dos consumidores variam enormemente devido a gostos diferentes, talvez, ou a padrões técnicos incompatíveis. As multinacionais não podem competir simplesmente vendendo produtos padronizados a um custo menor. Como alternativa, os altos custos de transporte em alguns setores podem desencorajar uma presença global. Em todos esses setores, as empresas ainda podem prosperar vendendo apenas em seus mercados locais. A maioria das indústrias, é claro, está em algum lugar no meio do espectro. As vendas internacionais trazem algumas vantagens de escala, mas a adaptação às preferências locais também é importante. Ao pensar em onde seu setor se enquadra no espectro, os gerentes de mercados emergentes podem começar a ter uma ideia dos pontos fortes e fracos de seus concorrentes multinacionais. Mas eles precisam posicionar seu setor com cuidado. Como descobriu Bajaj, indústrias que parecem semelhantes podem estar distantes no espectro — as pressões para globalizar os patinetes acabam sendo muito mais fracas do que aquelas para globalizar os automóveis. Bajaj pode se tornar global no futuro, à medida que o mercado indiano evolui, mas não precisa fazer isso agora. Depois de entenderem seu setor, os gerentes precisam avaliar os ativos competitivos de sua empresa. Como a Bajaj, a maioria das empresas de mercados emergentes tem ativos que lhes dão uma vantagem competitiva principalmente em seu mercado doméstico. Eles podem, por exemplo, ter uma rede de distribuição local que levaria anos para ser replicada por uma multinacional. Eles podem ter relacionamentos duradouros com funcionários do governo que simplesmente não estão disponíveis para empresas estrangeiras. Ou eles podem ter produtos distintos que agradam aos gostos locais, que as empresas globais podem não conseguir produzir de forma econômica. Qualquer ativo desse tipo poderia formar a base para uma defesa bem-sucedida do mercado doméstico. Alguns ativos competitivos também podem ser a base para a expansão em outros mercados. Uma empresa pode usar seu acesso a matérias-primas de baixo custo em casa, por exemplo, para reduzir o preço dos produtos vendidos em outros países. Ou uma empresa pode usar sua experiência na construção de fábricas eficientes para estabelecer operações em outros lugares. Ativos que podem parecer bastante localizados, como a experiência em atender segmentos de mercado idiossincráticos ou de difícil acesso, podem, na verdade, viajar bem. Ao prestar muita atenção aos países onde as condições de mercado são semelhantes às deles, os gerentes podem descobrir que têm mais ativos transferíveis do que imaginam. Quanto mais eles têm, maior a chance de sucesso fora da base. Esses dois parâmetros — a força das pressões de globalização em um setor e o grau em que os ativos de uma empresa são transferíveis internacionalmente — podem orientar o pensamento estratégico. Se as pressões da globalização são fracas e os ativos próprios de uma empresa não são transferíveis, então, como Bajaj, a empresa precisa se concentrar em defender seu território contra incursões multinacionais. Chamamos uma empresa que emprega essa estratégia de defensor. Se as pressões da globalização forem fracas, mas os ativos da empresa puderem ser transferidos, a empresa poderá estender seu sucesso doméstico a um número limitado de outros mercados. Esse tipo de empresa é uma extensor. Dois parâmetros — a força das pressões de globalização em um setor e os ativos transferíveis da empresa — podem orientar o pensamento estratégico dessa empresa. Se as pressões da globalização forem fortes, a empresa enfrentará desafios maiores. Se seus ativos funcionarem apenas em casa, sua independência contínua dependerá de sua capacidade de evitar seus novos rivais, reestruturando-se em torno de elos específicos da cadeia de valor, onde seus ativos locais ainda são valiosos. Essa empresa, em nossa terminologia, é uma trapaceiro. No entanto, se seus ativos forem transferíveis, a empresa poderá realmente competir de frente com as multinacionais em nível global. Chamamos uma empresa nessa situação de competidor. Podemos traçar essas quatro estratégias em uma matriz. (Veja a exposição “Posicionamento para empresas de mercados emergentes”.) Como acontece com qualquer estrutura estratégica, nossa matriz não tem como objetivo prescrever um curso de ação, mas ajudar os gerentes a pensar sobre as amplas opções disponíveis. Posicionamento para empresas de mercados emergentes Para obter uma visão mais clara das quatro opções, vamos ver como as empresas as usaram para ter sucesso em um ambiente recém-competitivo. Começaremos com setores em que as pressões da globalização são fracas e, em seguida, passaremos para setores em que essas pressões são fortes. Defendendo com a vantagem de jogar em casa Para defensores como Bajaj, a chave para o sucesso é se concentrar nas vantagens que eles desfrutam em seu mercado doméstico. Diante de concorrentes estrangeiros agressivos e bem dotados, eles frequentemente precisam ajustar seus produtos e serviços às necessidades específicas e muitas vezes exclusivas de seus clientes. Os defensores precisam resistir à tentação de tentar alcançar todos os clientes ou imitar as multinacionais. Eles se sairão melhor se concentrando nos consumidores que apreciam o toque local e ignorando aqueles que preferem marcas globais. A Shanghai Jahwa, a empresa de cosméticos mais antiga da China, prosperou explorando astutamente sua orientação local, especialmente sua familiaridade com os gostos distintos dos consumidores chineses. Como os padrões de beleza variam muito entre as culturas, a pressão para globalizar a indústria de cosméticos é fraca. No entanto, como em outros setores desse tipo, um segmento de mercado considerável é atraído por marcas globais. Os jovens na China, por exemplo, atualmente estão fascinados por todas as coisas ocidentais. Em vez de tentar lutar por esse segmento, a Jahwa se concentra no grande grupo de consumidores que permanecem fiéis aos produtos tradicionais. A empresa desenvolveu marcas de baixo custo para o mercado de massa, posicionadas em torno de crenças sobre ingredientes tradicionais. Muitos consumidores chineses, por exemplo, acreditam que os órgãos humanos, como o coração e o fígado, são espíritos internos que determinam a saúde do corpo. Lushen, ou “seis bebidas espirituosas”, é o nome de um remédio tradicional para o calor espinhoso e outras doenças do verão, e é feito de uma combinação de pó de pérola e almíscar. Com base nesse costume, a Jahwa lançou a marca Liushen de eau de toilette e a embalou para uso no verão. A marca ganhou rapidamente 60%. % do mercado e, desde então, foi estendido a um creme de banho também voltado para o usuário de liushen. A Unilever e outras empresas multinacionais não têm essa familiaridade com os gostos locais; elas descobriram que seus produtos atraem principalmente moradores urbanos preocupados com a moda. Para aquelas linhas de produtos que não têm um apelo tão intrínseco aos consumidores, a Jahwa descobriu que ela pode competir em preço. Aqui, Jahwa aproveitou as restrições que as empresas multinacionais enfrentam para adaptar produtos projetados pelo Ocidente aos países em desenvolvimento. As multinacionais normalmente otimizam suas operações em nível global padronizando as características do produto, as práticas administrativas e até mesmo os preços, o que pode prejudicar sua flexibilidade. Produtos projetados para consumidores abastados geralmente não são lucrativos a preços baixos o suficiente para atrair muitos compradores em mercados emergentes. E mesmo que sejam, uma multinacional pode prejudicar sua marca global ao vender seus produtos de forma barata. Como resultado, vários rivais estrangeiros da Jahwa ficaram presos em gaiolas douradas no topo do mercado, dando à Jahwa a vantagem de alcançar consumidores com pouca renda discricionária. A Revlon, por exemplo, estima que seu mercado-alvo na China seja de apenas 3 % do país, ou 39 milhões de pessoas, enquanto a Jahwa visa mais da metade do mercado. (Veja o encarte “A importância de se manter flexível”.) A importância de se manter flexível As empresas multinacionais trazem enormes vantagens quando entram em mercados emergentes, mas também estão sujeitas a restrições importantes. No início da década de 1990, os gerentes da Johnson & Johnson nas Filipinas procuravam novos produtos para impulsionar as vendas locais. Eles descobriram que jovens filipinas estavam usando um de seus produtos de maior sucesso — talco para bebês da Johnson & Johnson — para refrescar a maquiagem. Esses usuários normalmente carregavam uma pequena quantidade do pó em um lenço com nós para usar fora de casa. Para atingir esse mercado latente, a Johnson & Johnson Philippines desenvolveu um suporte compacto para o pó de talco, completo com espelho e pó. Uma campanha publicitária foi direcionada a esse segmento e a distribuição foi garantida por meio de supermercados e lojas de esquina. Alguns dias antes do lançamento do produto, no entanto, a sede corporativa nos Estados Unidos pediu que ele fosse cancelado. O motivo: “Não estamos no ramo de cosméticos”. Os gerentes locais ficaram surpresos. Eles argumentaram que o compacto seria um teste de sua capacidade de desenvolver produtos para o mercado local. Somente depois que o principal profissional de marketing das Filipinas voou para a sede e fez um apelo pessoal pelo produto, a empresa permitiu que o lançamento fosse realizado. O produto foi um grande sucesso; as vendas superaram as projeções em mais de um fator de dez. No entanto, a Johnson & Johnson não introduziu o produto em outros mercados. E mesmo nas Filipinas, a empresa incluiu o produto em uma ampla linha de produtos de higiene pessoal em vez de promovê-lo separadamente. A Johnson & Johnson preferiu desistir das vendas em vez de correr o risco de ser vista como uma produtora de cosméticos nos mercados mais estabelecidos da empresa. As empresas sediadas em mercados emergentes não precisam lidar com essas restrições decorrentes de posições estabelecidas em mercados ricos. Eles não apenas estão mais próximos de seu próprio mercado, mas também são livres para deixar que o mercado os defina. Essa flexibilidade é uma das várias vantagens que os gerentes locais podem ignorar quando enfrentam a perspectiva de multinacionais entrarem em seu próprio mercado. Para mais informações sobre as restrições enfrentadas pelas empresas multinacionais, consulte C. K. Prahalad e Kenneth Lieberthal, “The End of Corporate Imperialism”, HBR, julho-agosto de 1998. Jahwa também se beneficiou da visibilidade absoluta das estratégias das multinacionais. As formulações de produtos, o posicionamento da marca e os preços costumam ser bem conhecidos muito antes de uma multinacional lançar suas marcas em um mercado externo. Essa transparência oferece aos defensores o conhecimento e o tempo para antecipar uma nova marca com suas próprias ofertas rivais. A Jahwa lançou rapidamente sua linha de colônias G.LF, por exemplo, para se proteger da entrada de uma marca global voltada para o sofisticado segmento masculino urbano, que a Jahwa havia ignorado. A estratégia de Jahwa permitiu que ela resistisse à abertura inicial dos mercados da China — um período em que as empresas multinacionais geralmente parecem irresistíveis tanto para os consumidores quanto para os concorrentes locais. No início, os consumidores geralmente recorrem a marcas estrangeiras por curiosidade ou por uma crença cega em suas virtudes. A Procter & Gamble, por exemplo, conquistou mais da metade do mercado chinês de xampu em apenas alguns anos, apesar do preço substancialmente mais alto de seu produto. Mas, ao se concentrar em ofertas que refletem as preferências locais, a Jahwa conseguiu proteger algumas vendas e ganhar tempo para aumentar a qualidade de seus produtos e marketing. Os gerentes da Jahwa têm boas razões para acreditar que muitos consumidores acabarão se livrando de sua cara paixão por marcas estrangeiras e voltarão para a Jahwa e outras linhas locais. Outros defensores conseguiram atenuar a força da concorrência estrangeira reforçando sua rede de distribuição. O Grupo Industrial Bimbo, o maior produtor de pães e produtos de confeitaria do México, se apoderou desse ativo quando confrontado com a concorrência estrangeira. Ao longo dos anos, a Bimbo construiu uma extensa força de vendas e distribuição para colocar seus produtos em lojas, as onipresentes lojas de esquina onde os mexicanos ainda fazem a maior parte de suas compras. A empresa emprega 14.000 motoristas que cobrem o país com 420.000 entregas diárias para 350.000 clientes. Longe de sobrecarregar as operações com vendas de baixa margem, a rede de distribuição da empresa foi a chave para defender seu território. Na época em que o México estava abrindo seus mercados, os gerentes da Bimbo estavam considerando uma abordagem de baixo custo que teria reduzido várias dessas viagens diárias às lojas, muitas das quais só resultaram $ 10 em receita por entrega. Quando a PepsiCo entrou agressivamente no mercado mexicano de panificação em 1991, no entanto, esses planos foram rapidamente arquivados. A medida fez com que os gerentes da Bimbo examinassem suas fontes reais de vantagem competitiva. Longe de sobrecarregar as operações com vendas de baixa margem, a rede de distribuição da Bimbo foi a chave para defender seu território. A rede explorou a preferência dos consumidores mexicanos por produtos frescos e seu hábito de comprar diariamente em uma loja próxima, criando uma enorme barreira de entrada para concorrentes estrangeiros. Em vez de reduzir as entregas, os gerentes da Bimbo as aumentaram, embora tenham reduzido os custos enviando para as tiendas menores caminhões com vários produtos, em vez das entregas de um único produto enviadas para qualquer outro lugar. Sua estratégia defensiva valeu a pena: a Bimbo manteve posições de liderança em cada um de seus principais segmentos de mercado. Estendendo as vantagens locais no exterior Em alguns casos, empresas de indústrias locais podem ir além de defender seus mercados existentes. Com os ativos transferíveis certos, esses extensores podem usar seu sucesso em casa como uma plataforma para expansão em outros lugares. Uma política seletiva de expansão internacional, cuidadosamente vinculada aos principais ativos da empresa, pode gerar receita adicional e economias de escala, sem falar nas valiosas experiências de aprendizado. Os extensores podem aproveitar seus ativos com mais eficiência buscando mercados análogos — aqueles semelhantes à sua base doméstica em termos de preferências do consumidor, proximidade geográfica, canais de distribuição ou regulamentações governamentais. As comunidades de expatriados, para usar um caso simples, provavelmente serão receptivas aos produtos desenvolvidos em casa. A Jollibee Foods, uma empresa familiar de fast-food nas Filipinas, ampliou seu alcance ao se concentrar em filipinos em outros países. A empresa primeiro superou um ataque do McDonald's em seu mercado doméstico, em parte melhorando os padrões de serviço e entrega, mas também desenvolvendo menus rivais personalizados de acordo com os gostos locais. Junto com refeições de macarrão e arroz feitas com peixe, a Jollibee criou um hambúrguer temperado com alho e molho de soja, permitindo capturar 75 % do mercado de hambúrgueres e 56 % do negócio de fast-food nas Filipinas. Tendo aprendido o que é preciso para competir com multinacionais, Jollibee teve a confiança necessária para ir para outro lugar. Usando suas receitas testadas em combate, a empresa já estabeleceu dezenas de restaurantes perto de grandes populações de expatriados em Hong Kong, Oriente Médio e Califórnia. Da mesma forma, os gerentes podem procurar países com uma herança cultural ou linguística comum. A Televisa, a maior empresa de mídia do México, usou essa abordagem para se tornar a produtora mais prolífica do mundo de novelas em espanhol. Reconhecendo que seus programas teriam um valor considerável em muitos mercados de língua espanhola fora do México, a empresa teve como alvo mercados de exportação na América Latina, Espanha, estados fronteiriços dos EUA e Flórida. Recentemente, a Televisa iniciou suas próprias transmissões de notícias, em parceria com a News Corporation de Rupert Murdoch para distribuição nos mercados de língua espanhola em todo o mundo. O conceito de mercados análogos pode, de fato, ser ampliado. As tintas asiáticas da Índia controlam 40 % do mercado de tintas domésticas em sua base, apesar dos movimentos agressivos de grandes multinacionais como ICI, Kansai Paints e Sherwin Williams. A empresa prosperou contra concorrentes estrangeiros ao desenvolver seus ativos locais, principalmente uma extensa rede de distribuição. Suas formulações de tintas e práticas de embalagem resultam em um produto de custo extremamente baixo, que, descobriram seus gerentes, tem um apelo considerável em outros países em desenvolvimento. Depois de exportar com sucesso para vizinhos como Nepal e Fiji, a empresa agora busca joint ventures no exterior. Asian Paints traz vantagens substanciais para esses países. Seus gerentes estão acostumados a lidar com o tipo de ambiente de marketing existente: milhares de varejistas dispersos, consumidores analfabetos e clientes que querem apenas pequenas quantidades de tinta que possam ser diluídas para economizar dinheiro. Os rivais multinacionais, por outro lado, construíram suas operações em torno das demandas de clientes abastados que buscam uma ampla variedade de cores e acabamentos. Seus gerentes expatriados estão acostumados a escritórios com ar condicionado e água engarrafada que custa mais por litro do que a maioria dos clientes está disposta a pagar pela tinta. Mesmo depois de desenvolverem um produto de pintura de baixo custo, as multinacionais ainda terão um longo caminho a percorrer para se atualizar nos mercados emergentes. A Asian Paints já sabe falar a língua desses clientes. Esquivando-se do ataque Em setores onde as pressões para a globalização são fortes, os gerentes não poderão simplesmente aproveitar os ativos locais da empresa — eles terão que repensar seu modelo de negócios. Se seus ativos são valiosos apenas em seu país de origem, o melhor caminho pode ser entrar em uma joint venture ou vendê-los inteiramente para uma multinacional. A montadora tcheca Skoda deu esse último passo após o colapso da União Soviética em 1989. Como muitas empresas em países comunistas, a posição da Skoda como produtora oficial sob o antigo regime soviético permitiu que a empresa sobrevivesse e estagnasse simultaneamente. Somente os consumidores famintos por opções no antigo bloco oriental podiam apreciar os carros da Skoda, e até mesmo eles reconheceram o quão desatualizados eram os designs, a baixa qualidade e o quão limitado era o apelo da marca em comparação com as marcas ocidentais. Onde as pressões da globalização são fortes, os gerentes não podem simplesmente aproveitar os ativos locais da empresa; eles terão que repensar seus modelos de negócios. Quando os mercados abriram na Europa Oriental, a posição da Skoda tornou-se insustentável. As montadoras multinacionais chegaram com o tipo de vantagens insuperáveis possibilitadas por sua escala global: modelos superiores, marcas conhecidas e força financeira. O governo tcheco logo vendeu a empresa para a Volkswagen, que posteriormente reestruturou as operações da Skoda, investiu pesadamente em novos produtos e tecnologias e a posicionou como a marca de valor na linha global de veículos da Volkswagen. Em muitos casos, no entanto, existem alternativas à venda. Considere a fabricante russa de computadores pessoais Vist. Quando a Rússia liberalizou sua economia, os gerentes da Vist sabiam que venceriam poucas batalhas frente a frente com empresas como Compaq, IBM e Hewlett-Packard. Em vez de vender ou buscar uma joint venture, no entanto, eles evitaram o esquecimento ao redefinir seu negócio principal. Eles evitaram a ameaça global concentrando-se em elos da cadeia de valor em que os ativos da Vist ofereciam vantagem competitiva. Em vez de ver a empresa como fabricante de computadores pessoais, eles enfatizaram cada vez mais os aspectos posteriores dos negócios existentes da Vist: distribuição, serviços e garantias. Enquanto seus rivais multinacionais se concentravam na venda de máquinas para os mercados governamentais e corporativos em Moscou, a Vist aproveitou sua familiaridade com o mercado mais amplo. Chegou ao interior do país por meio de uma extensa rede de revendedores e desenvolveu acordos de distribuição exclusivos com vários varejistas importantes. Também estabeleceu seus próprios centros de serviço completo em dezenas de cidades russas. Essa abordagem era adequada ao mercado russo de computadores, que ainda está em seus estágios iniciais. Os russos precisam de muito mais informações e garantias do que a maioria dos compradores ocidentais antes de comprar um computador e apreciam a presença local. Todos os manuais da Vist estão em russo e a empresa oferece garantias longas, ao contrário dos rivais, que simplesmente vendem contratos de serviço estendidos. Os computadores que a Vist vende — o produto de uma operação de montagem de baixo custo usando principalmente componentes importados — não são dignos de nota; no entanto, seus ativos posteriores fizeram da Vist a marca líder na Rússia, com 20 % do mercado. E à medida que o mercado russo de computadores avança, a rede de centros de serviços da Vist alertará a empresa sobre mudanças antes que seus rivais as vejam. Assim como os defensores se concentram em segmentos de mercado que respondem aos pontos fortes locais, trapaceiros como Vist migram para elos da cadeia de valor em que seus ativos locais ainda funcionam bem. Mas, como mostra a experiência da Skoda, nem todas as empresas podem dar o salto que os trapaceiros precisam dar. A Vist conseguiu se reestruturar em torno da distribuição e do serviço porque já estava ativa nessas áreas; a Skoda tinha pouco espaço de manobra porque era dedicada quase inteiramente a uma parte da cadeia de valor. A Skoda também tinha enormes investimentos em manufatura intensiva em capital (sem falar no grande número de empregos) que o governo tcheco estava compreensivelmente relutante em abandonar para se concentrar novamente em outras partes do negócio. Embora a distribuição e o serviço sejam recursos comuns para trapaceiros, existem outros. Uma abordagem é fornecer produtos que complementem as ofertas das multinacionais ou as adaptem aos gostos locais. Quando a Microsoft se mudou para a China, por exemplo, as empresas de software locais mudaram seu foco do desenvolvimento de sistemas operacionais semelhantes ao Windows para o desenvolvimento de programas de aplicativos Windows personalizados para o mercado chinês. Os trapaceiros também podem passar para a outra extremidade da cadeia de valor. À medida que o México abriu seus mercados, muitas empresas de manufatura se reorientaram, tornando-se fornecedoras locais de componentes para as fábricas recém-construídas de multinacionais estrangeiras. Esquivar-se pode ser a mais difícil das quatro estratégias de executar, pois exige que a empresa reformule os principais aspectos de sua estratégia — e faça isso antes de ser arrastada pela maré da concorrência estrangeira. Mas, ao se concentrar em nichos cuidadosamente selecionados, um trapaceiro pode usar seus ativos locais para estabelecer uma posição viável. Competindo em nível global Apesar das muitas vantagens de seus rivais multinacionais, as empresas de mercados emergentes nem sempre devem descartar uma estratégia de venda em nível global. Se seus ativos forem transferíveis, eles próprios poderão se tornar multinacionais de pleno direito. O número desses concorrentes está aumentando constantemente, e alguns, como a Acer de Taiwan e a Samsung da Coréia, se tornaram nomes conhecidos. As razões de seu sucesso são semelhantes às de qualquer empresa próspera que compete em um setor global. No entanto, os competidores geralmente precisam levar em consideração um conjunto diferente de oportunidades e restrições. A maioria dos concorrentes está em indústrias de commodities, onde recursos naturais ou mão de obra abundantes lhes oferecem a vantagem de baixo custo. Da Indonésia, a Indah Kiat Pulp & Paper (IKPP), por exemplo, entrou agressivamente nos mercados de exportação com base em um suprimento imediato de toras — produto de condições favoráveis de cultivo tropical, baixos custos de colheita e concessões de madeira garantidas pelo governo. Em seu negócio principal de papel, ela desfruta de custos de produção quase a metade dos de seus concorrentes norte-americanos e suecos, uma grande vantagem nos mercados de exportação. A vantagem de custo do IKPP não se deve inteiramente à geografia. A empresa também investiu pesadamente em máquinas avançadas para tornar sua produção mais eficiente. Essa é uma lição importante para todas as empresas que estão tentando capitalizar custos mais baixos de recursos ou mão de obra, especialmente quando as multinacionais estabelecem suas próprias operações em países em desenvolvimento. Em vez de se contentarem em permitir que os recursos ofereçam a única vantagem, os concorrentes precisam se comparar às práticas das empresas líderes em seu setor. Muitos, como a IKPP, acharão que seus níveis de qualidade ou produtividade são insuficientes. Outros terão deficiências graves no serviço, na entrega ou na embalagem. Como resultado, a vantagem de custo de que desfrutam geralmente será prejudicada por deficiências em outras áreas. Mas, ao avançar em direção aos níveis de produtividade, qualidade e serviço de seus concorrentes de países desenvolvidos, os concorrentes locais nas indústrias de commodities podem construir uma base sustentável para o sucesso competitivo de longo prazo. Para possíveis concorrentes que não têm acesso aos principais recursos, encontrar um nicho de mercado distinto e defensável é vital. Uma abordagem cada vez mais comum é participar de um consórcio de produção, no qual uma empresa líder gerencia uma rede regional ou global de desenvolvedores e fornecedores de componentes. Poucas empresas de mercados emergentes têm a presença no mercado, a capacidade de coordenação ou a tecnologia inovadora de que precisariam para atuar como organização líder em uma ampla rede de produção. A maioria deles precisará se concentrar em construir escala e experiência em partes específicas da cadeia de valor de seu setor. Para possíveis concorrentes que não têm acesso aos principais recursos, encontrar um nicho de mercado distinto e defensável é vital. Quando a General Motors decidiu terceirizar a produção de tampas de radiadores para seus veículos norte-americanos, a Sundaram Fasteners, da Índia, aproveitou a oportunidade de se tornar global. Sundaram comprou uma linha de produção inteira da GM, mudou-a para a Índia e, um ano depois, tornou-se a única fornecedora de tampas de radiadores para a divisão norte-americana da GM. Além dos benefícios óbvios para os resultados financeiros decorrentes da garantia de vender 5 milhões de tampas de radiador por ano, a participação na rede de suprimentos da GM tornou mais fácil para a Sundaram desenvolver suas capacidades e aprender sobre os padrões técnicos emergentes e a evolução das necessidades dos clientes. A Sundaram foi uma das primeiras empresas indianas a obter a certificação QS 9000, um padrão de qualidade desenvolvido pelas montadoras dos EUA, exigido pela GM para todos os seus fornecedores de componentes. As habilidades aprendidas durante o processo de certificação também beneficiaram o negócio principal de fixadores da Sundaram, colocando-a em posição de atingir os mercados europeu e japonês. Ao contrário dos fornecedores locais de empresas multinacionais, as operações indianas da Sundaram são capazes de abastecer fábricas em todo o mundo. (Veja a barra lateral “Como se manter independente com parcerias”.) Como se manter independente com parcerias Para empresas em muitos mercados emergentes, abrir mão do controle é a opção de último recurso. Isso é especialmente verdadeiro para as empresas familiares que desempenham um papel de liderança na maioria dessas economias. Mas as alianças com multinacionais nem sempre envolvem perda de independência. Quando realizados dentro de parâmetros bem definidos, eles podem realmente ajudar uma empresa a preservar sua liberdade diante das ameaças competitivas. As empresas que usam qualquer uma das quatro estratégias para combater a entrada de multinacionais em seus mercados podem se beneficiar da formação de alianças, mas a natureza e os objetivos das alianças serão diferentes dependendo da estratégia adotada. As alianças podem ajudar os defensores a fortalecerem suas posições. A Shanghai Jahwa, por exemplo, viu que as rivais multinacionais estavam oferecendo uma linha de produtos mais ampla do que ela poderia. Ao formar alianças com as empresas japonesas Kanebo e Lion, a Jahwa conseguiu oferecer ao comércio de distribuição uma linha de produtos domésticos e de higiene pessoal tão ampla quanto os da concorrência. A Jahwa teve o cuidado, no entanto, de limitar a parceria a uma pequena parte de sua linha, o que lhe permitiu manter o controle financeiro e gerencial sobre seus produtos. Os trapaceiros também podem se beneficiar estabelecendo tipos semelhantes de parcerias limitadas para preencher rapidamente as lacunas em suas capacidades à medida que se movem para uma parte diferente da cadeia de valor e se redefinem. Para extensores e competidores, alianças geralmente são essenciais. Eles podem variar de parcerias na cadeia de suprimentos, como a que a Sundaram Fasteners uniu à General Motors, até acordos de distribuição com varejistas em outros países. Formar parcerias de fabricação para fornecer produtos de marca própria pode ser a única maneira de muitas empresas conquistarem mercados internacionais. Antes de investir em suas próprias marcas e se tornar uma concorrente de pleno direito, a Acer de Taiwan fabricou computadores para venda sob a marca Compaq; da mesma forma, a Kia Motors da Coréia fabricou o Ford Fiesta. Parcerias de marca própria podem ser úteis até mesmo para extensores que não têm ambições globais. A Balsara, uma empresa indiana de produtos de higiene e cosméticos mais conhecida por sua marca Promise de creme dental de cravo, está enfrentando forte concorrência nacional da Colgate-Palmolive. Os gerentes da Balsara estão comprometidos em defender seu mercado doméstico, mas os pontos fortes da Colgate como marca internacional são imponentes. Ao ganhar contratos de pasta de dente de marca própria de empresas não rivais como a Henkel e o Grupo Beecham, a Balsara conseguiu contra-atacar o território de sua rival no Ocidente. Mas o mais importante é que as parcerias permitiram à Balsara atualizar suas fábricas e a qualidade de seus produtos e embalagens — melhorias que ajudarão a empresa a proteger sua participação no mercado doméstico. A Sundaram conseguiu transferir o conhecimento adquirido ao fazer parte de um consórcio de produção diretamente para seu negócio principal. Mas encontrar um nicho viável em uma indústria global geralmente significa um longo processo de reestruturação. Muitas empresas podem ter que abandonar negócios que não podem ser sustentados em nível global. Para muitos gerentes em mercados emergentes que estão conscientes dos vínculos entre seus negócios, esse processo será difícil. Mas abandonar negócios, terceirizar componentes anteriormente fabricados internamente e investir em novos produtos e processos são as chaves para reposicionar os concorrentes como produtores globais focados. De fato, a necessidade de diminuir antes de crescer é um dos principais temas do processo de reestruturação corporativa em andamento na Europa Oriental. Na Hungria, Raba, por exemplo, costumava produzir uma linha diversificada de veículos e componentes, desde motores e eixos até ônibus, caminhões e tratores completos. Quando os mercados na Europa Oriental abriram, a empresa enfrentou um colapso na demanda. No entanto, à medida que a indústria automotiva se consolidava rapidamente em todo o mundo, Raba conseguiu evitar o destino da Skoda. Ela se concentrou no mercado mundial de eixos pesados, um segmento no qual sua tecnologia estava bastante próxima dos padrões dos concorrentes internacionais. A reestruturação valeu a pena, especialmente nos Estados Unidos, onde a empresa capturou 25 % do grande mercado de eixos para tratores pesados. Os eixos agora representam mais de dois terços das vendas da Raba e quase todos são exportados. Por outro lado, a operação restante da empresa no mercado mais amplo de motores e veículos, onde opera apenas na Europa Oriental, está enfrentando um sério desafio de grandes multinacionais como a Cummins e a DaimlerChrysler. Apesar da extensa rede de serviços da Raba, as pressões de globalização nesse setor, em toda a cadeia de valor, podem ser fortes demais para serem suportadas. Talvez o maior desafio dos competidores seja superar as deficiências de habilidades e recursos financeiros. Especialmente em indústrias de alta tecnologia, onde os ciclos de vida dos produtos são curtos, os concorrentes geralmente ficam em desvantagem pela distância de fornecedores, clientes e concorrentes de ponta. O custo do capital também é muito maior para eles do que para seus rivais multinacionais, resultado direto do maior risco político e econômico nos mercados emergentes. Os concorrentes mais bem-sucedidos — aqueles que deixaram de competir apenas com base no custo — aprenderam a superar essas desvantagens acessando recursos em países desenvolvidos. Um exemplo extremo é a Samsung da Coreia, que se mudou para a fronteira da tecnologia de chips de memória estabelecendo um grande centro de P&D no Vale do Silício e depois transferindo o conhecimento adquirido lá de volta para a sede em Seul. Mas até mesmo concorrentes em indústrias maduras podem se beneficiar de procurar no exterior. Considere a Cemex do México, que se transformou de um grupo empresarial diversificado em uma produtora focada em cimento — agora a terceira maior do mundo. Embora a Cemex tenha baixos custos de produção em casa, ela teve que superar grandes desvantagens. Para reduzir seu custo de capital, a Cemex aproveitou os mercados internacionais listando suas ações na Bolsa de Valores de Nova York. A aquisição de dois produtores espanhóis de cimento em 1992 a colocou no quintal de uma grande concorrente internacional, a francesa Lafarge, e também permitiu à Cemex transferir seu financiamento da dívida de curto prazo em peso mexicano para a dívida de peseta espanhola de longo prazo. Além disso, suas aquisições estrangeiras reduziram muito a dependência da empresa do mercado mexicano de cimento, sempre uma preocupação, dada a história de volatilidade econômica do país. Além disso, a Cemex tem buscado agressivamente estar na vanguarda da tecnologia da informação — um fator-chave para o sucesso na indústria de cimento com uso intensivo de logística. Seus gerentes trabalharam em estreita colaboração no desenvolvimento de sistemas com a IBM, e a empresa investiu extensivamente em programas de desenvolvimento de funcionários projetados para apoiar sua ênfase em logística, qualidade e serviço. Por meio de seus esforços, a Cemex se tornou uma das produtoras de cimento de menor custo do mundo e aplicou as lições aprendidas para aumentar a eficiência nas empresas adquiridas. Em vez de ser alvo de multinacionais, a Cemex, desde então, comprou outras empresas próprias. No mundo da competição global de comer ou ser comido, a Cemex está se posicionando no topo da cadeia alimentar. Gerenciando transições Um tema recorrente nesses exemplos é a importância de ser flexível em resposta às oportunidades de mercado. Esse conselho familiar é frequentemente esquecido pelos gerentes de mercados emergentes, para os quais os limites do setor tradicionalmente são considerados um dado adquirido, em muitos casos estabelecidos por mandato governamental. A liberalização agora está tornando a estrutura de muitos setores muito mais fluida, e os gerentes expostos a novos tipos de concorrentes precisam perceber que podem responder posicionando suas empresas de várias maneiras. Ao entender melhor a relação entre os ativos da empresa e as características específicas do setor, os gerentes também podem prever como suas estratégias podem evoluir com o tempo. À medida que mais e mais empresas aprendem a competir nos mercados globais, é provável que vejamos um número crescente de concorrentes agressivos, como a Cemex. Mas é provável que poucos dêem o salto em breve, em parte porque as pressões da globalização em muitos setores continuarão fracas. Suspeitamos que muitas das empresas mais bem-sucedidas continuarão focadas em seus mercados locais, fortalecendo suas principais fontes de vantagem competitiva. Outros se basearão na defesa bem-sucedida de sua base e buscarão oportunidades no exterior, mas talvez nunca dêem o passo final para a competição global. Os gerentes precisarão rever suas suposições e conclusões à medida que as capacidades de suas empresas se desenvolverem. Os gerentes não apenas descobrirão que suas estratégias provavelmente evoluirão com o tempo, mas a natureza de seu setor também poderá mudar. Uma empresa em um negócio predominantemente local pode prosperar por causa de seu serviço e distribuição superiores. Mas um concorrente pode fazer uma mudança que mude fundamentalmente o setor, oferecendo vantagens aos players globais. Foi o que aconteceu no negócio de insulina, quando os principais players aumentaram a aposta ao desenvolver um produto superior — insulina humana geneticamente modificada — a um custo fixo que somente empresas com alcance global poderiam justificar. O novo processo de fabricação reduziu os preços abaixo de tudo o que os produtores locais poderiam sustentar. Os gerentes não apenas descobrirão que suas estratégias provavelmente evoluirão com o tempo, mas a natureza de seu setor também poderá mudar. Assim como a estrutura de alguns setores favorece empresas que operam em grande escala, a estrutura de outros setores também pode evoluir para favorecer empresas que operam em pequena escala. Na Índia, a Arvind Mills pegou um produto aparentemente global — jeans azul — e o remodelou para caber nos orçamentos de milhões de moradores rurais. Enquanto a Levi Strauss e outras multinacionais buscam a classe média urbana, a Arvind construiu um mercado novo e protegido para si mesma. (Veja a barra lateral “Um conto de duas estratégias”.) Um conto de duas estratégias Não são apenas empresas individuais que precisam considerar como seus ativos competitivos correspondem às pressões de globalização de seu setor. Muitas empresas de mercados emergentes pertencem a organizações multiempresariais. Ao mapear seu portfólio de negócios na matriz, os chefes de empresas diversificadas em mercados emergentes podem ver possíveis pontos problemáticos e áreas de oportunidade e tomar decisões de acordo. A Arvind Mills, da Índia, é um bom exemplo de empresa que adotou estratégias opostas para ajustar seus diferentes negócios às ameaças competitivas. Na década de 1980, a Arvind se viu pressionada por usinas integradas estrangeiras de baixo custo e por ágeis operadores nacionais de teares elétricos. Presos no meio, os gerentes da Arvind perceberam que a empresa não seria viável se a indústria têxtil da Índia fosse totalmente liberalizada. O ponto central da reviravolta da empresa foi o reconhecimento de que, apesar de sintomas semelhantes, seus dois principais negócios estavam sofrendo de doenças diferentes e precisavam de curas diferentes. O sucesso na divisão de tecidos dependia cada vez mais de economias de escala, e os gerentes decidiram que a empresa só poderia sobreviver passando para o cenário global. Como concorrentes, eles tiveram o cuidado de se concentrar em um nicho de mercado que lhes permitisse alcançar rapidamente os produtores existentes. Esse mercado era o jeans, um tecido que na época representava apenas 10%. % da produção de Arvind. O tecido jeans em si é essencialmente uma mercadoria; embora a moda em jeans mude, essas mudanças são impostas pelos fabricantes de roupas, não pelos fabricantes de tecidos. Alguns grandes compradores escolhem entre uma base fragmentada de fornecedores de tecidos. Uma vez que uma empresa paga o alto preço de entrada — tecnologia cara e de alto rendimento — ela entra no mercado. A Arvind desenvolveu relacionamentos com os principais compradores e aplicou engenharia de processo inovadora para reduzir os custos abaixo dos da maioria dos concorrentes. A capacidade instalada da Arvind em jeans é agora dez vezes maior que a de seu rival indiano mais próximo, e a empresa exporta mais da metade de sua produção total. Desde o início, há 13 anos, a Arvind Mills é hoje a terceira maior fabricante mundial de jeans e a que mais cresce. Os gerentes da Arvind também se concentraram em jeans para a divisão de vestuário, mas escolheram uma estratégia completamente diferente. Tornar-se global em vestuário teria sido proibitivamente caro — desenvolver uma marca de consumo global está além dos recursos da maioria dos concorrentes, e é por isso que eles quase sempre se especializam em bens de produção. Os gerentes da Arvind ficaram na defensiva e enfatizaram os aspectos locais da cadeia de valor do setor — adaptação e distribuição. Eles desenvolveram capacidades e apelo de marca local para vender jeans especificamente na Índia. Reconhecendo que grandes marcas como a Levi's teriam pouca escolha a não ser atingir o topo do mercado, Arvind viu um enorme potencial no segmento de mercado de massa, que incluiria muitos compradores iniciantes de jeans. A questão era como tornar o preço atraente para esses consumidores. A solução radical da Arvind foi lançar uma marca — RUF & TUF — vendida em forma de kit. O kit consistia em tecido, zíper e rebites de metal, um adesivo de couro Ruf & Tuf, um padrão e instruções de costura. A empresa lançou o conceito em conjunto com uma grande campanha publicitária e um programa educacional destinado a atingir cerca de 6.000 alfaiates. A visão da Arvind era adaptar seu produto às práticas de compra locais. Era costume das pessoas comprar tecidos e usar alfaiates locais para costurar o produto final. A empresa sabia que as grandes multinacionais seriam impotentes para seguir essa abordagem, já que a alfaiataria local minava uma proposta de valor fundamental das marcas estrangeiras: a consistência do produto. Ao mesmo tempo, a Arvind poderia usar suas vantagens de marketing e custo para anular os concorrentes locais menores. No primeiro ano, as vendas do novo produto superaram as expectativas em uma ordem de magnitude, com mais de 250.000 unidades enviadas todos os meses. Arvind agora conquistou uma posição dominante no mercado local. Para saber mais sobre as perspectivas de grupos empresariais diversificados que operam em mercados emergentes, consulte Tarun Khanna e Krishna Palepu, “Por que estratégias focadas podem estar erradas para mercados emergentes”, HBR de julho a agosto de 1997. Atualmente, em muitos mercados emergentes em todo o mundo, encontramos uma dinâmica fundamental. As multinacionais estão buscando explorar as economias de escala global, enquanto as empresas locais estão tentando fragmentar o mercado e atender às necessidades de nichos distintos. Os primeiros trazem uma série de recursos poderosos que podem intimidar até mesmo o gerente local mais seguro de si. Mas, como David contra Golias, o competidor menor pode enfrentar o desafio e vencer.

Competindo com gigantes: estratégias de sobrevivência para empresas locais em mercados emergentes

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