Personalizado, não comparado: um novo olhar sobre o planejamento corporativo

No ambiente competitivo atual, cada empresa tem um plano de ação. No entanto, para a maioria dos gerentes, os processos usados para criar esses planos não funcionam. Em uma pesquisa sobre atitudes da gerência em relação a esses processos, três quartos dos entrevistados disseram que o planejamento de sua empresa era insatisfatório. “Planos estratégicos são documentos que você prepara para o centro corporativo e depois esquece” é uma reclamação comum. No entanto, não é como se as empresas não tentassem. Muitos vêm refinando seus processos de planejamento há 10 a 20 anos, frequentemente comparando práticas de empresas conhecidas por serem planejadoras excepcionais. Certamente, algo deve estar errado com a forma como os gerentes pensam sobre o planejamento, se tantos processos de planejamento corporativo ainda geram esse descontentamento. O problema pode ser a própria tendência ao benchmark. Obter ideias de outras empresas pode ser valioso, mas também pode enganar e distrair. Isso pode impedir que os gerentes se concentrem no que é exclusivo de sua situação. O resultado? Os gerentes projetam um processo de planejamento que é um modelo de técnicas profissionais de planejamento, mas que não agrega valor. Considere o caso de um conglomerado sul-africano que estudei em detalhes. Seu entusiasmo por comparar os processos de planejamento de outras empresas foi amplamente admirado. Durante a década de 1980, o diretor executivo enviou sua equipe de planejamento, finanças e recursos humanos para cursos nas melhores escolas de negócios. A empresa comparou os processos de planejamento com os da General Electric e de outras empresas de classe mundial e desenvolveu contatos com os principais consultores estratégicos. Como resultado, foi uma das primeiras a experimentar técnicas de planejamento corporativo, como planejamento de portfólio, análise de competências essenciais, declarações de missão corporativa, gerenciamento baseado em valores e conceitos parentais. Todos esses esforços de planejamento não foram apenas iniciativas típicas do mês. A empresa tinha o mesmo diretor executivo que estava apaixonadamente comprometido com o planejamento. O conglomerado se saiu bem nos anos de boom do final dos anos 1980. Mas na década de 1990, surgiram sérios problemas em três de seus quatro grandes negócios. O diretor executivo e a maioria dos funcionários seniores foram convidados a sair; um regime mais descentralizado e com foco financeiro foi incorporado; e os processos de planejamento supostamente avançados foram abandonados. Apesar de seus esforços para comparar os melhores processos de planejamento, os gerentes da empresa não conseguiram agregar valor. Na verdade, seus esforços os distraíram de fazer seu trabalho. Em vez de buscar os melhores modelos da categoria, o executivo-chefe deveria estar perguntando: Que valor estou tentando agregar? e Meu processo de planejamento corporativo foi projetado especificamente para me ajudar a atingir essa meta? O que é um processo de planejamento corporativo? Em qualquer empresa multiempresarial, o planejamento corporativo envolve uma série de interações entre as unidades de negócios e o centro corporativo. Normalmente, um processo anual, o planejamento começa quando o centro corporativo distribui um cronograma e diretrizes para as unidades de negócios. As unidades então elaboram planos estratégicos para algum período futuro, geralmente de cinco anos ou mais, e depois se reúnem com o centro corporativo para discuti-los. Por fim, o centro corporativo e as unidades de negócios trabalham juntos para converter seus esforços de planejamento em decisões operacionais. Um bom processo de planejamento é exclusivo de sua empresa e até mesmo dos negócios dentro da empresa. Não é um processo genérico, mas aquele em que as técnicas analíticas e os processos organizacionais são cuidadosamente adaptados às necessidades dos negócios, bem como às habilidades, insights e experiências dos gerentes corporativos seniores. Uma empresa madura de produtos elétricos, por exemplo, tem necessidades de planejamento diferentes de uma empresa de entretenimento em rápido crescimento ou de uma empresa química altamente cíclica. Diferentes executivos-chefes também podem ter ideias diferentes sobre formas de agregar valor. A menos que o processo de planejamento reflita essas diferenças, é improvável que ele crie valor. Como diz Charlie Peters, vice-presidente sênior de desenvolvimento e tecnologia da Emerson Electric Company, uma empresa de produtos eletrônicos amplamente elogiada por seus processos de planejamento eficazes, “Muitas empresas vêm à Emerson querendo descobrir o que estamos fazendo e por que funciona. Mas, muitas vezes, a viagem é desperdiçada. Nosso processo funciona para nós devido ao tipo de impacto que estamos tentando causar nos negócios e por causa de nosso CEO, Chuck Knight, como ele gosta de operar e seu relacionamento e status com as divisões. Outras empresas não podem duplicar isso. Quando tentam, correm o risco de transformar seus processos em processos que destroem valor em vez de criá-lo.” (Veja a barra lateral “Como o planejamento pode destruir valor”.) Como o planejamento pode destruir valor Nenhum planejamento é melhor do que algum planejamento? Na minha experiência, a resposta pode ser sim. O mau planejamento destrói ativamente o valor. Isso desperdiça o tempo e o dinheiro das pessoas. Ele envia sinais errados aos gerentes. Isso pode até mesmo levar os gerentes a seguirem conselhos ruins. Desperdiçando tempo e dinheiro. Para que o centro corporativo agregue valor, ele precisa ser capaz de persuadir os gerentes de unidades a fazerem as coisas de forma diferente do que fariam sozinhos. Mas em muitas empresas, os planos das unidades de negócios passam pelo processo praticamente ilesos. Quantas vezes você saiu de uma reunião de gestão dizendo para si mesmo: “Bem, fizemos um bom trabalho hoje — as sugestões que recebemos do centro corporativo nos ajudarão a gerar mais meio milhão de dólares em valor”? Não com frequência, eu suspeito. O centro corporativo típico simplesmente carimba as propostas das unidades. Muito tempo e esforço são gastos sem nenhum propósito. E os custos não são triviais. Em uma empresa que estudei, descobri que os gerentes haviam passado cerca de 300 dias planejando cada unidade de negócios. Com um custo estimado de $ 1.000 por gerente por dia, o processo de planejamento custou a cada unidade cerca de $ 300.000. É muito caro pagar por um carimbo de borracha. Enviando os sinais errados. Em muitas empresas, grande parte do trabalho de planejamento de baixo para cima é concluído antes que haja qualquer diálogo entre as unidades de negócios e o centro corporativo. Como resultado, os gerentes das unidades de negócios se tornam especialistas em “kremlinologistas”, tentando adivinhar o que o centro corporativo espera ver. O problema é acentuado pelo fato de os gerentes estarem excessivamente ansiosos para acertar seus planos na primeira vez, porque o custo do fracasso é muito alto. Eles não precisam apenas refazer seus planos; eles também perdem a cara com seus funcionários e com a liderança corporativa. Um boato de que a empresa vai ficar sem dinheiro, por exemplo, pode gerar várias respostas, muitas vezes contraditórias. Enquanto alguns gerentes de unidade reduzem as solicitações de capital do ano, outros aumentam suas solicitações porque querem ter algo para retirar quando o centro corporativo faz uma redução geral. Ou o discurso do diretor executivo em uma conferência de gestão sobre a importância de fazer negócios na Ásia pode fazer com que as unidades aumentem os recursos que alocam para iniciativas de vendas asiáticas. Se esses sinais forem reconhecidos abertamente como parte do processo de planejamento, essas reações serão boas. Mas, com muita frequência, os sinais corporativos não são intencionais ou são mal interpretados. Como resultado, os gerentes de unidade podem apresentar planos que considerem “politicamente corretos”, mas que sejam competitivamente infundados. Dando conselhos ruins. No processo de planejamento, assim como em qualquer outra interação entre o centro corporativo e as unidades de negócios, os executivos corporativos devem gerenciar cuidadosamente seu envolvimento. Isso ocorre porque eles têm uma grande desvantagem: eles têm menos tempo para dominar os detalhes de qualquer negócio individual. É justo dizer que os executivos corporativos podem gastar apenas 10%. % ou menos de seu tempo assessorando equipes de unidades de negócios que estão gastando 100% % de seu tempo considerando os mesmos problemas. O potencial de aconselhamento equivocado é alto, especialmente em empresas diversificadas. Um gerente corporativo em busca de crescimento, por exemplo, pode incentivar uma unidade de negócios a se desviar do gerenciamento de custos e, como resultado, a unidade pode perder terreno para os concorrentes. Em outra situação, um executivo que busca lucro pode fazer com que uma unidade reduza seus gastos com marketing ou aumente seus preços, criando oportunidades para concorrentes mais fracos. Freqüentemente, o problema surge quando uma fórmula que funcionou em uma das empresas é aplicada a outra cujas circunstâncias são sutilmente diferentes. Isso está claro: quando se trata de planejamento, os gerentes corporativos devem se limitar a dar conselhos em áreas em que sabem que podem agregar valor. Não há um único caminho certo Projetar um processo de planejamento é mais uma arte do que uma ciência. Há muitas maneiras de proceder. No entanto, embora os bons processos de planejamento sejam individualizados, eles compartilham características comuns. Todos os bons processos de planejamento têm clareza sobre o valor que estão tentando criar — eles têm objetivos bem definidos baseados nos insights e nas habilidades dos gerentes corporativos seniores. Eles também têm mecanismos para obter a adesão das empresas. Vamos ver como três empresas demonstram esses recursos de maneiras muito diferentes. (Veja o gráfico “Três processos de planejamento bem-sucedidos”.) Três processos de planejamento bem-sucedidos Alongamento em Granada. Granada é um conglomerado britânico que possui negócios em programação e radiodifusão televisiva, hotéis, catering e aluguel de eletrodomésticos. Seus processos de planejamento são muito influenciados pelo CEO Charles Allen. Como ele explica, “Em uma empresa de catering que dirigi anteriormente, todos ficaram felizes com um 2. % a 4 % retorno sobre as vendas. Eles acreditavam que não era possível obter um melhor retorno em serviços de catering contratados.” Sob a liderança de Allen, as margens em seu antigo negócio aumentaram de 3 % para 11 % . “Agora”, diz ele, “um dos meus princípios é não se comparar com o setor, porque você se limita a ambições baixas. Quero que as empresas almejem dobrar seus lucros em três anos. Duplique, triplique, faça alguma mudança quântica. Quero que as empresas tenham uma margem de 10% % ou melhor.” Embora esses alvos pareçam vir do nada, Allen, na verdade, baseia seus números na experiência pessoal. Para aumentar a amplitude dessas experiências, ele passa 20 dias por ano viajando com vendedores, trabalhando com gerentes de restaurantes e assistindo programas de televisão sendo feitos. Planejar em Granada significa aumentar as ambições e ajudar as empresas a serem mais criativas na busca por maneiras de aumentar os lucros. Então, como Allen usa seus insights sobre seus negócios para criar um processo de planejamento? Primeiro, há a questão de qual medida de desempenho usar. Como seu objetivo é aumentar as ambições, é importante usar uma métrica que possa ser facilmente compreendida. Uma métrica complexa, como o valor econômico agregado, tem o potencial de deixar os gerentes mais confusos do que comprometidos. Então, Allen usa a métrica mais simples de todas: lucro. Depois de selecionar seu objetivo e sua medida de desempenho, Allen poderia ter optado por limitar a interação com os negócios a uma única reunião de definição de metas. Mas ele sabia que as unidades de negócios levariam vários meses para apresentar as ideias inovadoras e o comprometimento emocional necessários para atingir as metas de lucro. Então, ele instituiu um processo contínuo de quatro meses que conectou planejamento e orçamento. Assim, o processo de planejamento de Granada é cuidadosamente construído para envolver os gerentes da unidade de negócios. Todos os anos, em junho, o diretor financeiro Henry Staunton inicia o processo discutindo as projeções financeiras de cada negócio com o CEO. Allen normalmente aumenta os números — e um pouco. Em seguida, Staunton emite um cronograma para as revisões de planejamento de médio prazo que são realizadas em julho e ele “vaza” os objetivos financeiros de Allen para as unidades de negócios. O objetivo declarado dessas análises é discutir planos de ação e questões de longo prazo, com os números ficando em segundo plano. Mas todos os envolvidos estão cientes de que o objetivo subjacente é examinar cada empresa para ver se ela pode atingir a meta ambiciosa de Allen. As unidades de negócios tendem a perceber as metas de Allen como extremamente exigentes, até mesmo irracionais. É por isso que ele trabalha com cuidado para manter o moral. As reuniões não são inquisições, mas debates criativos nos quais o humor é usado para manter uma atmosfera divertida. Allen mantém a análise simples. “Sou um fetichista do PVC”, explica ele. “Eu me concentro em preço, volume e custo.” Para incentivar discussões informais, Allen limita a participação aos principais gerentes da unidade. Ele geralmente termina as reuniões com um discurso de agradecimento gentil e frequentemente espirituoso às equipes. Ele usa esse discurso para enfatizar a importância do alvo. “O único problema que vejo é que é provável que faltem alguns milhões de libras no próximo ano”, diz ele, depois acrescenta: “Por que não revisitamos isso no momento do orçamento?” Na reunião de orçamento, quatro semanas depois, Allen se concentra no que pode dar errado. Ele desafia os gerentes a planejar contingências. “Para garantir que você receba 100 % , você tem que mirar em 105 % ”, ele instrui as unidades de negócios. Após a reunião de orçamento, a função de finanças corporativas trabalha com as unidades de negócios para preencher as lacunas remanescentes entre as capacidades das unidades de negócios e as expectativas de Allen. Ao final do processo, os gerentes terão se comprometido com objetivos que poderiam ter considerado irrealistas apenas quatro meses antes. “A adesão que obtemos em Granada é notável”, diz Staunton. “Os gerentes saem da revisão e da reunião de orçamento pensando: como diabos vamos atingir essas metas? Mas quando o orçamento é finalizado em outubro, os gerentes realmente acreditam que podem fazer isso.” Estacionamento de custos na Dow. Na Dow Chemical Company, uma das líderes mundiais em plásticos e produtos químicos especiais e a granel, a gerência desenvolveu um processo chamado planejamento da parte inferior do ciclo. O que é especial para a Dow é a visão que a gerência tem sobre como controlar os custos em um setor altamente cíclico e a forma como a Dow usa sua função corporativa de manufatura. A justificativa da Dow para seu planejamento final do ciclo remonta à recessão do início dos anos 1990. Naquela época, a empresa começou a sofrer graves perdas financeiras, mas a reação da administração foi rápida. Ao aumentar a utilização da capacidade, cortar camadas de gerenciamento e eliminar funcionários desnecessários, a Dow reduziu os custos de processamento em mais de 30% % . O desafio de longo prazo era impedir que a empresa engordasse novamente durante o próximo boom. O principal problema é a natureza dos negócios cíclicos e intensivos em ativos em que a Dow atua. As equipes de gerenciamento dessas empresas são tentadas a passar a maior parte do tempo tomando decisões importantes que têm o impacto mais óbvio no desempenho. Isso inclui decisões sobre a construção de novas capacidades, a reação às mudanças de preços e a entrada em novos mercados. Não é de surpreender que haja melhorias incrementais nos custos de processamento, como 2 % economia em custos de manutenção e 5% % economizando na sobrecarga da fábrica — pode ficar em segundo plano. No entanto, a guerra competitiva de longo prazo gira em torno desses mesmos custos, e as equipes de gerenciamento podem perceber que eles se tornaram antieconômicos na próxima vez que o ciclo atingir o fundo do poço. Na indústria química, os preços são notoriamente voláteis, portanto, o desempenho anual não é uma forma eficaz de avaliar se as empresas estão fazendo um bom trabalho no controle de custos. Em vez disso, a Dow se concentra na parte inferior do próximo ciclo. Para cada empresa, a Dow define uma meta de retorno sobre os ativos a ser alcançada na próxima parte inferior e usa esse valor para definir metas de redução anual de custos. A vantagem desse processo é que ele não exige que os gerentes prevejam quando ocorrerá o próximo fundo do poço; em vez disso, exige que eles apenas prevejam qual será o preço nessa nova baixa. E os gerentes da Dow acreditam que podem prever qual será esse preço. Para refletir os negócios cíclicos e intensivos em capital da Dow, a administração precisa de uma medida de lucratividade mais sofisticada do que Granada. Portanto, os gerentes da Dow usam o lucro econômico, uma medida que incorpora o custo do capital em cada negócio. Essa medida ajuda a desencorajar os gerentes de reduzir os custos de processamento fazendo investimentos excessivos de capital. Fazer com que os gerentes das unidades adiram às metas financeiras não exige muito incentivo ou confronto. Os engenheiros da Dow acham fácil chegar a um acordo sobre as metas. Mas esse compromisso intelectual não se traduz facilmente em um gerenciamento de custos contínuo e rigoroso, especialmente quando questões maiores e mais imediatas estão em jogo. É aqui que a função de manufatura corporativa da Dow se torna uma parte essencial do processo. Liderada pelo vice-presidente de manufatura Arnold Allemang, um texano sincero com conhecimento pessoal sobre como criar estruturas de gerenciamento enxutas, a função garante que as fábricas e locais operacionais dos gerentes se concentrem no controle de custos. Embora os gerentes da fábrica não se reportem a ele, Allemang tem muita influência sobre suas carreiras e, portanto, pode chamar sua atenção. Em cada um dos grandes sites integrados da Dow, um gerente local se reporta a Allemang. O gerente não tem nenhuma responsabilidade direta, mas espera-se que monitore os custos como se o fizesse. O resultado é que cada unidade de negócios tem planos anuais de melhoria mais exigentes do que aqueles que poderiam ter sido definidos pelas próprias unidades. O processo de monitoramento também é mais rígido do que seria se as unidades de negócios fossem deixadas sozinhas. Inching Along na Emerson. A Emerson Electric é famosa por seu processo de planejamento robusto. É único devido à forma como o CEO Chuck Knight e sua principal equipe ajudam as unidades de negócios a encontrar melhorias incrementais nos lucros. Knight é CEO da Emerson há mais de 20 anos. Sua longa permanência lhe dá uma perspectiva única sobre as unidades de negócios da Emerson, muitas das quais fizeram parte do portfólio durante todo o período. As percepções e conhecimentos pessoais de Knight possibilitam que ele agregue valor a cada discussão de planejamento. O processo de planejamento da Emerson é baseado em uma interação direta entre o CEO e cada uma das 40 unidades de negócios da empresa. A visão da Knight sobre os negócios da Emerson é que eles podem melhorar continuamente o desempenho gerenciando rigorosamente a lucratividade e o custo do produto. Portanto, o processo de planejamento visa encontrar maneiras de ajudar as empresas a fazer isso. O progresso na Emerson é medido em intervalos pequenos e regulares, e não em passos gigantescos e intermitentes. Como explica Knight, os processos da Emerson funcionam melhor em setores onde um ritmo constante vence com o tempo. Como a ênfase está em encontrar melhorias incrementais nas vendas e nas margens, o processo de planejamento usa dados intensivos. Para se preparar para as reuniões de planejamento, as unidades produzem pacotes de informações de 300 a 400 páginas sobre crescimento de vendas, segmentação de mercado, lucratividade do produto e benchmarks competitivos. Esses pacotes detalhados têm dois propósitos. Eles garantem que os gerentes da unidade examinem minuciosamente seus negócios e fornecem os dados básicos a partir dos quais Knight e sua equipe corporativa possam identificar tendências. O evento principal do processo é a reunião de 12 a 14 horas entre a Knight e cada unidade de negócios. Chamadas de “esporte de contato”, essas reuniões cansativas foram planejadas para ajudar as unidades a escolher entre várias oportunidades e ajudar as equipes a se comprometerem com o plano. A atmosfera pode ser conflituosa. Knight interpreta o advogado do diabo e discute pontos com o chefe da unidade. Então, um jantar após a reunião ajuda a suavizar as penas e consolidar o que foi decidido. No dia seguinte, Knight escreve para a unidade para deixar claro quais posições ele ainda tem uma opinião forte. Como as reuniões são muito intensas, Knight limita a programação a duas conferências de planejamento por semana, e o processo de planejamento continua por oito meses. Na Emerson, a habilidade de Knight de discutir com seus subordinados sem minar sua autoridade é fundamental para fazê-los mudar seus planos. A habilidade de Knight de se envolver em discussões completas com seus subordinados sem minar sua autoridade é fundamental para que eles apoiem mudanças em seus planos. Esse relacionamento cria o que Knight chama de “empresa sem culpa”. Como todos concordaram com o plano, não há como apontar o dedo se o plano foi mal concebido. Na verdade, os gerentes valorizam os desafios e a orientação que recebem da Knight. “Ele sabe muito sobre nossos negócios e está muito exposto a situações semelhantes”, diz um gerente de uma unidade de negócios. “Quando Chuck insiste em um problema, ele raramente está latindo para a árvore errada.” Adequado para o propósito Os processos de planejamento em Granada, Dow e Emerson obviamente têm algumas características em comum: todas as empresas preparam planos e realizam reuniões de revisão de planejamento. Mas há muitas diferenças importantes entre eles. Em cada caso, a finalidade do planejamento é específica; portanto, os processos são projetados de forma exclusiva. Se essas empresas se comparassem umas com as outras, provavelmente fariam mudanças prejudiciais. Cada empresa está tentando criar um tipo diferente de valor em um tipo diferente de setor com diferentes tipos de pessoas. Pegue Granada e Dow. Ambas as empresas estabeleceram metas difíceis para expandir seus negócios. Mas a forma como cada empresa faz com que seus gerentes se comprometam com suas metas difere consideravelmente, refletindo a natureza específica de cada negócio. A Dow é uma empresa de plásticos e produtos químicos, e os engenheiros dominam sua cultura. Seria quase impossível fazer com que esses gerentes aceitassem uma meta que não pode ser defendida logicamente. Essa é uma das razões pelas quais as metas da Dow são baseadas em previsões cuidadosas, que os próprios gerentes da unidade conduzem. Em Granada, por outro lado, a cultura dominante reflete as culturas muito mais “suaves” dos negócios hoteleiros e de entretenimento. Os gerentes de Granada não precisam ter todos os números justificados. O CEO Charles Allen simplesmente precisa vender as metas para seus gerentes. As diferenças em seus portfólios de negócios também ajudam a explicar por que Granada e Dow fazem uso diferente de seus centros corporativos. Em Granada, o centro corporativo é pequeno — um total de 45 pessoas — e, com exceção do departamento financeiro, fica em segundo plano em relação às unidades e ao próprio Allen. A principal explicação é que os negócios de Granada são altamente diversos. Além das finanças, o centro corporativo não fornece conhecimentos e habilidades que aumentem significativamente o que os gerentes da unidade já sabem. Mas na Dow, o centro corporativo é fundamental porque sua função de fabricação é relevante para quase todas as operações da empresa. Graus variados de ambição também ajudam a explicar algumas diferenças no processo de planejamento. Nos negócios da Emerson, por exemplo, a meta desejada é obter uma pequena vantagem em custo ou qualidade. Como explica Charlie Peters, “Uma aquisição típica é uma empresa que ganha menos de 10%. % retorna que podemos espremer até 15 % e além em um período de cinco ou dez anos.” E quando uma empresa precisa se mover em centímetros, os detalhes são importantes. É por isso que os pacotes de dados abrangentes da Emerson geralmente cobrem um período de dez anos e por que a Emerson geralmente usa consultores externos para examinar problemas específicos. O contraste com Granada, onde mudanças drásticas são feitas com base em estimativas completas de preços, volume e vendas, é gritante. O processo de planejamento também é influenciado pelo relacionamento entre os CEOs e seus negócios. Tanto na Emerson quanto na Granada, a firmeza dos CEOs é fundamental para o sucesso do processo de adesão. Mas suas interações com as unidades de negócios são adaptadas às necessidades da empresa. A Emerson, por exemplo, deve competir em um setor em que novas ideias são raras. A capacidade de Knight de desafiar gerentes sem enfraquecê-los é uma parte crucial para alcançar essas ideias. É por isso que as reuniões da Emerson são eventos rigorosos nos quais as pessoas são confrontadas muito mais do que incentivadas. Como Chuck Knight, Charles Allen, de Granada, é um CEO exigente. Mas sua personalidade se adapta às circunstâncias particulares de seus negócios. Historicamente, as indústrias de Granada tiveram menos gestão profissional e menores ambições. Portanto, Allen é exigente nas metas que define para os gerentes de unidade. Ao mesmo tempo, como há muitas oportunidades, Allen reúne seus gerentes mais do que os intimida, usando charme e lógica para convencê-los a estar à altura da ocasião. Em Granada, Charles Allen reúne seus gerentes mais do que os intimida, usando charme e lógica para persuadi-los a estar à altura da ocasião. Claramente, Granada, Dow e Emerson podem aprender algo umas com as outras — talvez que o melhor planejamento corporativo não seja estereotipado, mas idiossincrático. Seu processo está funcionando? Considerando que os processos de planejamento devem ser cuidadosamente adaptados, como uma empresa pode decidir se seus processos existentes são eficazes? Essa não é uma pergunta fácil de responder. Para avaliar um processo, os gerentes precisam primeiro definir com precisão o que estão tentando alcançar por meio do planejamento. Só então eles podem avaliar se o processo está cumprindo essas ambições. Duas questões fundamentais devem orientar a revisão do planejamento. Seu planejamento tem um propósito claramente definido? Todos os processos de planejamento em Granada, Dow e Emerson têm propósitos claros e criam valor substancial. O processo de planejamento de Granada visa saltos no desempenho. O processo da Dow tenta fazer com que os gerentes de unidades concentrem mais tempo nos custos operacionais e de processamento. A Emerson incentiva as unidades de negócios a criarem um fluxo constante de ideias para melhorar suas margens e seu crescimento. Esses propósitos emergem das percepções dos executivos seniores sobre o que é possível. Allen, de Granada, havia experimentado um crescimento dramático nos lucros em sua posição anterior. Ele sabia que metas “irracionais” eram viáveis. Knight, da Emerson, descobriu no início de sua carreira como análises e planejamentos rigorosos poderiam revelar novas ideias em seu setor. Na Dow, entender por que os custos ficaram muito altos em 1992 levou os líderes da empresa a examinar o ciclo de negócios. Por outro lado, em empresas em que as fontes de valor são abstratas, como “melhor alocação de recursos”, “segundas opiniões objetivas” ou “pensamento estratégico de melhor qualidade”, o valor raramente é criado por meio do planejamento. Se os gerentes corporativos não tiverem uma visão clara sobre onde está o valor, eles não saberão como liberar esse valor por meio do planejamento. Sem um propósito baseado em insights, o processo de planejamento se torna pouco mais do que um exercício administrativo, com mais atenção aos formulários e formatos do que às questões substantivas. Como as decisões dos gerentes foram afetadas pelo processo de planejamento? Muitas empresas perguntam aos gerentes de suas unidades de negócios se eles estão satisfeitos com o processo de planejamento. Mas poucos tentam identificar como as decisões de seus gerentes podem ter mudado como resultado do planejamento. É difícil para os gerentes, especialmente para aqueles que usam o mesmo processo há muitos anos, julgar o que eles teriam feito de forma diferente se os processos não existissem. Portanto, ao perguntar aos gerentes de unidades de negócios sobre o impacto dos processos de planejamento, atenção especial deve ser dada aos gerentes que são novos no processo, bem como aos que vieram recentemente de outras empresas. Os recém-chegados, como o diretor administrativo do grupo da divisão de restaurantes de Granada, Don Davenport, podem comparar os processos de sua antiga empresa com os de Granada. Como ele diz: “Em meu último emprego, o chefe da unidade de negócios podia se sentir orgulhoso de escolher um 5 % ou 10 % melhoria. Em Granada, essa posição é insustentável. As pessoas são forçadas a serem criativas. Se você pretende dobrar as margens, precisa voltar atrás e repensar algumas de suas suposições básicas.” Se não houver novos gerentes, a empresa precisa observar atentamente como o processo de planejamento está afetando os negócios. Na Emerson, a equipe de planejamento corporativo fez um esforço para descobrir qual grupo de empresas respondia melhor ao esforço de planejamento; essas informações ajudaram a empresa a identificar o tipo de negócio que teria o melhor desempenho em seu portfólio. Na Dow, onde a duração do ciclo dificulta o uso de medidas de desempenho de curto prazo, é fundamental saber como o processo da parte inferior do ciclo afeta as unidades. Entrevistar gerentes foi a melhor maneira de descobrir. Um executivo de manufatura explicou: “Cada vez que obtemos um novo conjunto de metas, estou convencido de que elas foram longe demais. Mas, de alguma forma, conseguimos alcançá-los e o negócio está melhor com isso. Francamente, tenho resistido a alguns cortes de custos, mas devo dizer que me enganei.” Seja qual for o método, é vital saber qual impacto o processo de planejamento está tendo nas decisões dos negócios. O planejamento é difícil de fazer O conglomerado sul-africano cujos esforços de planejamento foram descritos no início deste artigo teria se beneficiado muito ao se perguntar essas duas perguntas sobre planejamento. A meta de ter um processo de planejamento de alto nível era louvável e comum a muitas empresas, mas também era insuficiente. Não conseguiu mostrar como o processo de planejamento agregaria valor. O diretor executivo da empresa estava interessado no crescimento e na globalização. Mas ele não tinha ideia de como fazer isso, e os processos de planejamento não foram adaptados para esse fim. Reservar um tempo para considerar o impacto do processo de planejamento nos gerentes teria ajudado a expor algumas das vulnerabilidades da empresa. O processo de planejamento estava fazendo com que os gerentes da unidade reavaliassem seus portfólios de produtos e posições no mercado e se concentrassem em aumentar a lucratividade. O efeito do processo foi reduzir o crescimento, não acelerá-lo. As técnicas usadas, como o valor econômico agregado, expuseram fraquezas em vez de oportunidades. Isso deixou os gerentes de negócios com mensagens conflitantes, dificultando a adesão a qualquer uma delas. Como o processo não foi adaptado às oportunidades de crescimento que o diretor executivo achava que via, ele tinha poucas chances de ter uma influência positiva. O perigo do planejamento generalizado Se os princípios de um bom planejamento são tão simples, por que mais empresas não os seguem? Uma resposta pode ser que muitos executivos-chefes não têm uma visão clara sobre a qual construir seus processos. Esses executivos e suas empresas podem estar melhor sem nenhum processo de planejamento do que com uma burocracia de planejamento. Outra resposta pode ser que muitos executivos acreditam que o planejamento, particularmente o planejamento estratégico, é uma das disciplinas profissionais de um bom gerente geral. Como os gerentes gerais são, por definição, generalistas, suas habilidades são aplicáveis a qualquer negócio — ou pelo menos é o que se argumenta. Esse equívoco pode explicar por que tantas empresas — e tantos gerentes gerais — estão ansiosas por comparar seus processos de planejamento e por que empresas de consultoria cobram taxas tão altas por conselhos sobre planejamento. Hoje, muitos processos de planejamento são projetados por pessoas cujo objetivo profissional é desenvolver uma técnica genérica que possa ser considerada um exemplo de melhores práticas. No entanto, na minha experiência, os gerentes gerais mais bem-sucedidos são surpreendentemente especializados. Eles tiveram sucesso aplicando técnicas específicas. De fato, quando empresas de, por exemplo, petróleo, produtos químicos ou engenharia tentam transferir seus processos de planejamento, técnicas e ideias para outros setores, os resultados geralmente não são apenas menos úteis, mas até positivamente prejudiciais. Um tamanho não serve para todos. Obviamente, o teste definitivo de qualquer bom processo de gerenciamento são os resultados. O que se destaca na Dow, Emerson e Granada é que as unidades cumprem as metas planejadas. Planejar não é uma ilusão ou uma previsão de tacos de hóquei. Na Emerson, os lucros trimestrais aumentaram continuamente ao longo dos mais de 20 anos de mandato de Knight como CEO. Em Granada, os saltos no desempenho, como o aumento no retorno sobre as vendas do negócio de catering contratado, são comuns. E na Dow, o desempenho na atual crise tem sido muito mais robusto do que no passado. Em contraste, o conglomerado sul-africano, apesar de todo seu planejamento de vanguarda, teve um desempenho seriamente inferior. Embora levantasse questões interessantes, sua ênfase no planejamento não ajudou a impulsionar os negócios. O desempenho piorou e, no final, as fraquezas nos processos de planejamento foram expostas de forma dolorosa. De fato, os processos de planejamento corporativo com muita frequência têm um impacto negativo em vez de positivo. Mas as empresas podem evitar esses efeitos negativos concentrando-se no pássaro na mão e não nos pássaros no mato. Seria inteligente dedicar tempo às necessidades individuais de seus negócios e às habilidades de seus gerentes corporativos e menos tempo ao benchmarking.

Personalizado, não comparado: um novo olhar sobre o planejamento corporativo

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