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“Não podemos desistir do comércio eletrônico agora. O site existente não está funcionando por um simples motivo: ainda não passamos da fase de brochura. Se não levarmos a sério os negócios on-line, nossos novos produtos não serão vendidos e a Stocknet almoçará!” Rachel Soltanoff, CEO da TradeRite Software, olhou para a mensagem que acabara de digitar, pegou o mouse, clicou em “Enviar resposta” e imediatamente se arrependeu. “É claro que isso não vai ajudar”, ela pensou. “Preciso convencer as pessoas de que estou certo, não aliená-las.” Foi um erro verificar seu e-mail às 11:30 de uma noite de sábado. A mensagem de Brian Rockart, vice-presidente de vendas, foi enviada na sexta à noite às 9h; ficou claro que ele achava que ela ficaria ausente durante todo o fim de semana e não esperava que ela a lesse até segunda-feira. Sua mensagem questionou toda a base da nova estratégia de seu site: “Sou totalmente a favor de oferecer suporte técnico on-line e, se nossos clientes realmente precisarem de recursos de bate-papo on-line, tudo bem”, escreveu ele. “Mas é hora de abandonar a ilusão de que podemos ganhar dinheiro vendendo pelo site, seja um produto novo ou não. Sabemos como nossos clientes gostam de comprar. Sabemos quais revistas eles lêem e quais feiras de negócios frequentam, e continuamos vendendo nossos produtos com sucesso por meio desses canais. Por que você insiste em investir muito dinheiro em um site voltado para vendas quando ele não produz?” Rachel suspirou e empurrou a cadeira para trás da mesa. Ela pensou por um momento em enviar a Brian uma mensagem de acompanhamento — algo mais equilibrado — mas decidiu não fazer isso. Ela precisava conversar pessoalmente com Brian e com o resto da equipe de gerenciamento sênior. Ela fechou os olhos e tentou focar seus pensamentos; talvez se ela começasse do começo... Negociando com sucesso Criada em 1985 por um programador brilhante, a TradeRite começou como um serviço de notícias para corretores de ações. Rachel foi a primeira executiva de marketing da empresa; ela não perdeu tempo sugerindo a expansão e pediu um produto de software que ajudasse os clientes a controlar suas contas. O software foi um sucesso e, quando o mercado de corretagem cresceu no final dos anos 1980, Rachel tornou-se CEO, liberando o fundador para se concentrar em seu novo amor, escrevendo um software para ajudar a guiar seu veleiro. Em 1995, ela expandiu a empresa para $ 70 milhões em vendas. Mas mesmo com o crescimento da empresa, o negócio de software de corretagem se tornou muito competitivo. E então Rachel levou a empresa em uma nova direção. Ela fez com que seus melhores programadores criassem um pacote de software especial voltado para o pequeno, mas crescente mercado de day traders — indivíduos negociando on-line por suas próprias contas que tentam obter lucros diariamente, comprando ou vendendo ações a descoberto por algumas horas seguidas, raramente mantendo uma posição da noite para o dia. Essa nova geração de traders, que chegou a 7 milhões em 1998, precisava de muitas informações em tempo real. Os produtos da TradeRite deram a eles uma única tela onde eles podiam obter dados de mercado, comprar e vender ações, rastrear posições e assim por diante. Ela contratou Brian Rockart, vice-presidente executivo de vendas de uma empresa multinacional de bens de consumo, para vender o novo produto. Sua aposta valeu a pena: a Traderite conquistou uma posição elevada em um mercado que decolou muito, levando consigo o valor das ações da empresa. Hoje, o produto representou 35 % de vendas e 58 % dos lucros. A TradeRite teve um formidável 46 % do mercado de day-traders, muito lucrativo e ainda em crescimento. Mas não havia tempo para descansar. Há três meses, ela sabia que uma nova start-up bem financiada... Stocknet.com—já estava testando um produto muito competitivo baseado na Internet. Baixando-o diretamente em seus PCs, os day traders poderiam usar o produto para acessar uma rede de comerciantes on-line e uma riqueza de informações de toda a Web. Eles podiam enviar mensagens uns aos outros instantaneamente, diretamente na tela, criando assim uma poderosa comunidade de day traders. Todos sabiam que a Stocknet representava uma séria ameaça à posição da TradeRite. Lisa Bandini, gerente de produto da TradeRite, estava ocupada salvando o dia. Ela e uma equipe de programadores estavam trabalhando horas extras para transformar toda a linha de produtos em aplicativos compatíveis com a Web que permitiriam que os usuários se comunicassem entre si em tempo real e recebessem notícias de qualquer fonte na Internet, basicamente de acordo com a oferta da Stocknet. A TradeRite não chegaria ao mercado primeiro, mas com sua grande base instalada, também não precisaria criar credibilidade. Se todos na TradeRite trabalhassem duro, perderiam a primeira etapa, mas ainda assim venceriam a corrida. Rachel estava bem ciente, no entanto, de que ela tinha que lançar esses produtos logo na primeira vez — não haveria uma segunda chance. É por isso que vender pela Web se tornou uma ideia tão crítica e controversa. Até agora, a TradeRite não vendia seus produtos on-line. Se a venda pela Web fosse uma grande parte do lançamento do novo produto, como Rachel acreditava que deveria ser, então todos eles tiveram muito trabalho. Não era que a empresa fosse estranha à Web. O primeiro site da TradeRite, construído em 1995, foi um pequeno sucesso. Ele ofereceu suporte técnico on-line e atualizações, juntamente com os comunicados de imprensa padrão, material de base da empresa, descrições de produtos e anúncios de emprego. Embora não tenha ganhado nenhum prêmio de design, o site foi uma conveniência para alguns clientes e uma economia de custos para a empresa. A maior parte da competição seguiu o exemplo. Por e-mail, os clientes da empresa disseram que queriam mais contato on-line com a TradeRite. Então, no ano passado, Rachel contratou Marcy Wegman, consultora de marketing na Internet, para revisar o site. Rachel disse que queria vender produtos diretamente on-line. Para fazer isso, Marcy respondeu: “você precisa se concentrar no cliente. Você precisa falar com cada público individualmente.” Com a bênção de Rachel, Marcy contratou uma empresa de design, um escritor e um grupo de engenharia de comércio eletrônico para montar um novo site. O site de segunda geração oferecia o que Marcy chamava de “conjuntos de soluções” para diferentes tipos de clientes — corretores, gestores de fundos mútuos e negociadores individuais — e incluía uma área especial para day traders. Cada área tinha informações sobre os pacotes de software que atenderiam às necessidades do grupo de clientes-alvo. Infelizmente, os consultores de comércio eletrônico estavam atrasados na criação dos recursos da loja on-line. Pior ainda, seu CEO de 21 anos tinha acabado de se demitir e a empresa parecia estar falida. Depois de 12 meses e $ 250.000, a TradeRite ainda não conseguiu vender on-line. Tinha um site bonito que informava cada grupo de clientes sobre um conjunto apropriado de produtos e, em seguida, distribuía um número 800 para ligar para fazer um pedido. O site foi hospedado, monitorado e mantido por consultores externos a um custo de $ 2.000 por mês. É verdade que mais pessoas estavam visitando o site agora do que há um ano, mas os sucessos não eram vendas e, até onde todos podiam ver, também não estavam se traduzindo em vendas de outros canais. Lojas eletrônicas ou BMWs Rachel abriu os olhos, sentou-se ereta e desligou o computador. Ela pensou na reunião da última sexta-feira, que ela convocou para discutir o lançamento do novo produto, mas que, inevitavelmente, se transformou em uma discussão sobre o site. Marcy Wegman compareceu à reunião com um novo plano. Ela disse que vários sites grandes e algumas startups agora oferecem recursos de lojas virtuais por muito pouco dinheiro. A TradeRite poderia conectar seu site existente a um back-end alugado e vender software on-line em seis semanas. Então, ela disse, ela gastaria $ 5 milhões em banners para direcionar as pessoas para o site da TradeRite a partir dos grandes portais. As pessoas filtravam até a seção de vendas e colocavam o software diretamente em seus carrinhos de compras eletrônicos. Rachel não tinha $ 5 milhões para lançar sua nova geração de produtos compatível com a Internet. Ela tinha $ 2,5 milhões. E ela estava perdendo a confiança em Marcy, cujo único sucesso real havia sido em um Fortuna 100 empresas que tiveram um ótimo reconhecimento de nome para começar. Brian era o cara com mais cartas. Era seu orçamento e ele era um vendedor talentoso que foi crucial para o sucesso da TradeRite. “Ouça”, disse ele, “desperdiçamos muito tempo e energia em um site que não está funcionando. Não vou dar à Marcy mais do meu orçamento. Você me contratou para obter resultados — eu vou te dar resultados. Vou trazer mais três vendedores e cobrir as revistas com uma nova campanha publicitária direcionada aos day traders. Para encontrar clientes em potencial cara a cara, vou realizar uma série de eventos comerciais simulados com prêmios — BMW Z3 — para os negociadores que fazem o melhor com uma determinada quantia de dinheiro virtual. Como muitos de nossos novos clientes são baby boomers mais velhos e aposentados, faremos com que nossos materiais de marketing sejam fáceis de ler. E temos um grupo em Dallas que produzirá um infomercial que podemos enviar em vídeo. Vou fazer com que a agência de publicidade realinhe o site para acompanhar os novos folhetos de produtos. Não vejo razão para arriscar mais dinheiro em uma estratégia de vendas pela Internet.” Brian sabia como vender, mas ele realmente não “entendeu” a Internet. Rachel uma vez pediu que ele citasse alguns sites de negociação de ações na Internet, e ele não conseguiu inventar um único. Ele via a Web apenas como um lugar para colocar as especificações do produto. Mas Rachel sabia que pessoas com mais de 50 anos não eram apenas o segundo maior grupo a entrar no mercado diário, mas também estavam ativamente on-line. O vice-presidente de marketing Rob Collins, que acabou de voltar de uma conferência em Cingapura, concordou com Brian. “Já somos donos do mercado de day traders. É lucrativo, mas não é leal. Em alguns anos, esse mercado pode desaparecer completamente. Nossas maiores oportunidades estão em nossos clientes de corretagem, que acabam de acessar a Internet. Podemos superar nossos concorrentes tradicionais renovando nosso compromisso com os corretores tradicionais. Precisamos agregar mais valor, só isso. Devemos fornecer aos corretores de serviço completo as ferramentas on-line de que precisam para serem mais eficientes no atendimento aos clientes. Por que estamos investindo tanto para oferecer aos day traders algo que eles, mais cedo ou mais tarde, receberão gratuitamente no Yahoo!? Devemos tentar tornar nossos produtos de maior receita mais lucrativos, em vez de aumentarem nossos produtos mais lucrativos.” A gerente de produto Lisa Bandini foi, como sempre, sincera em sua resposta. “Olha, se nos concentrarmos em nossos dez principais clientes, estaremos vivendo no passado e alienando clientes potenciais. O futuro está no comércio on-line, não nas corretoras tradicionais. Brian quer usar a agência de publicidade para reformular o site? Meu Deus, eles nem conseguem criar um site decente para si mesmos, muito menos para nós. Se Rob e Brian derem as ordens, eles se perguntarão o que aconteceu quando a Stocknet se tornar pública. Você sabia que a Cisco Systems fez isso? $ 100 milhões em negócios no ano passado com um cliente inteiramente pela Internet? Precisamos fazer esse site funcionar. Quando as corretoras tradicionais souberem o que as atingiu, a maioria de seus clientes estará negociando por suas próprias contas e fazendo isso online. Esse é o software que precisamos desenvolver e precisaremos fazer parceria com os corretores eletrônicos on-line para fazer isso.” “Quanto custaria realmente desenvolver nossa própria loja virtual e fazer nosso marketing on-line?” Rachel perguntou a Marcy. Joe Martinez estava esperando por essa pergunta. Joe era um CTO sensato que odiava desperdiçar o tempo de seu pessoal. “Não é tão fácil quanto Marcy faz parecer”, disse ele. “Mesmo que começássemos a vender on-line, mesmo que levássemos muitas pessoas ao site, não sabemos como medir a eficácia de algo assim. Se nossos clientes realmente desejam comprar produtos TradeRite on-line, precisamos estabelecer relacionamentos com eles e fazer mais do que apenas cobrar seus cartões de crédito. Não vou comprometer recursos para um projeto da Web até que possamos provar sua eficácia. Devemos começar com um projeto piloto para mostrar que uma abordagem on-line gerará resultados. Então, poderemos levar isso de forma mais racional para o próximo nível.” Uma cura para a insônia? Era 1:30 a.m. Rachel se forçou a sair do escritório e subir as escadas. Mais trabalho agora só levaria à insônia, ela sabia. Ela faria uma lição de casa na Web amanhã e, de alguma forma, apresentaria um argumento convincente para as tropas na segunda-feira. Como Rachel deve relançar sua linha de produtos atualizada e compatível com a Internet? Que papel o site deve desempenhar? David Siegel é palestrante profissional e presidente da Siegel Vision, uma empresa estratégica de consultoria em Internet com sede em San Francisco, Califórnia. Ele é o autor de Segredos de sites de sucesso (Livros Hayden, 1997). Rachel Soltanoff orientou a empresa com sucesso, arriscando e mantendo-se à frente de seus concorrentes na busca de novos mercados. Seu sucesso, no entanto, agora é seu pior inimigo. A pressão para manter os ganhos e as crenças arraigadas de alguns de seus funcionários estão dificultando que ela se afaste do iceberg à frente. Além disso, a mudança cultural que ela enfrenta é maior do que os desafios técnicos e de marketing combinados. Para a TradeRite, as correntes estão mudando. O mercado de corretagem atingiu o auge; a tendência de negociação on-line está aumentando. Ao dedicar novamente sua empresa a seus clientes institucionais, Rachel se esforçará. Ela pode sustentar as receitas, talvez até mesmo aumentar os ganhos no curto prazo. Mas em alguns anos, ela estará sentada no topo do mastro de um navio afundando. Rachel deve fazer tudo o que puder para deixar esses day traders insaciáveis felizes. A TradeRite não é uma start-up, mas para se manter competitiva, ela precisa pensar como uma. A posição da empresa no mercado de day-trading é agora seu ativo mais importante. A empresa deve adotar esse grupo como sua principal base de clientes. Deve fazer todo o possível para deixar essas pessoas insaciáveis felizes, mesmo que a estratégia acarrete alguns riscos e provavelmente faça com que as receitas caiam temporariamente. Eu aconselharia Rachel a tomar três medidas: Primeiro, abrace a cultura da Internet. Todos na TradeRite devem aprender a usar a Web todos os dias. Rachel deve enviar seus funcionários para um “campo de treinamento” na Internet, onde eles farão exercícios sobre como encontrar notícias, realizar pesquisas, participar de grupos de discussão, inscrever-se em listas de e-mails, comprar software, acompanhar os concorrentes, fazer negócios e assim por diante. Os funcionários devem criar suas próprias páginas pessoais e uma intranet comunitária, completa com um diretório de recursos on-line. As pessoas que criam suas próprias intranets tendem a usá-las mais. Rachel e as pessoas que “entendem” devem trabalhar com Brian e outros “off-liners” para encontrar maneiras de se comunicar com os clientes pela Internet. Rachel deve insistir para que a alta gerência aprenda a navegar e usar a Web diariamente. Rachel deveria deixar a consultora Web Marcy Wegman ir; ela precisa aprender sobre a Web em primeira mão. Ela deve identificar vários sites que oferecem conselhos e salas de bate-papo para day traders e, em seguida, comprar o maior que ela puder pagar. Ela pode usar esse site para desenvolver listas de clientes existentes, obter feedback de clientes em potencial e ajudar a lançar o novo produto. Isso fará com que a empresa siga na direção certa, trará sangue fresco e alertará a concorrência de que a TradeRite não vai cair sem lutar. Em segundo lugar, traga a Internet para os produtos da TradeRite. A Internet deve ser fundamental para o desenvolvimento de novos produtos da empresa. Rachel deve estabelecer um comitê de clientes dedicados para ajudar a empresa a criar recursos criativos em produtos para day traders. Ela deveria enviar Brian Rockart aos corretores tradicionais para perguntar como eles gostariam que a Internet se encaixasse em suas rotinas diárias. Joe Martinez e seu grupo técnico poderiam licenciar a tecnologia da TradeRite para corretores on-line, o que ajudaria a aumentar a conscientização sobre suas ofertas entre os clientes dos corretores. Usando Java, eles poderiam criar um software que os comerciantes poderiam baixar da Web para, por exemplo, criar gráficos personalizados e fazer comparações entre várias fontes de dados. Ao abrir canais fortes de comunicação entre clientes e programadores, Rachel enviará uma mensagem clara: todos na empresa devem estar procurando a próxima grande novidade que os traders on-line desejarão. Por exemplo, novos bancos de investimento on-line, como o Wit Capital, estão criando mercados de comissão zero. A TradeRite poderia criar algo para os negociadores desses mercados que poderia se tornar um grande sucesso? Rachel também deve pensar em transformar produtos em serviços, oferecendo assinaturas de software baseadas em servidor para pessoas que preferem não manter seu próprio software. Em terceiro lugar, crie um site que escute. Rachel precisa de um site que possa fazer negócios com cada grupo de clientes em seus próprios termos. O site deve oferecer serviços e complementos em resposta aos comentários dos clientes. Em vez de usar os canais de marketing tradicionais, o vice-presidente de marketing Rob Collins poderia acessar os sites de day traders comprando banners publicitários, negociando acordos para links diretos e realizando eventos on-line no site da TradeRite. O concurso de day trading de Brian é uma boa ideia, mas deve ser realizado em uma página especial da Web, seguido por uma cerimônia de premiação ao vivo. Isso deve atrair muita imprensa livre e roubar o trovão da Stocknet. Ouvir os clientes pela Web também permitirá que Rachel confirme o fato de que os aposentados estão negociando diariamente e que nenhum site atende especificamente a eles. Ela deveria contratar algumas dessas pessoas como consultoras especiais e contratá-las para criar uma comunidade para seus colegas. A coleta de comentários e respostas dos day traders seniores permitirá que a TradeRite desenvolva uma versão especial de seu software apenas para eles (uma que, por exemplo, leve em consideração o fato de que não apenas sua visão, mas também suas situações fiscais são diferentes das dos comerciantes mais jovens). Neste ponto, deve ficar muito claro para Rachel que ela não conseguirá salvar a empresa concentrando-se nos valores fundamentais, como defende Jim Collins em Construído para durar. Para muitas empresas, migrar para a Internet é uma estratégia de sobrevivência, não o Big Hairy Audacious Goal de Collins. Rachel não tem escolha a não ser zarpar e deixar os ventos soprarem onde quiserem. Ao usar a Internet para ouvir novos clientes, a TradeRite será uma empresa maior e mais lucrativa no longo prazo. Candice Carpenter é fundadora e diretora executiva do iVillage, um site para mulheres. A TradeRite precisa se tornar um negócio baseado na Internet, rapidamente. Essa é a linha de fundo. Tem 46 % do mercado de negociação que mais cresce e mais experiente na Internet — day traders — e simplesmente não pode se dar ao luxo de perder essa participação. A TradeRite não pode dar à Stocknet mais vantagem do que já tem. Claro, Rachel Soltanoff contratou um consultor ruim. Todos nós fizemos isso. A maioria das pessoas na Internet teve mais de um falso começo. Você só precisa superar isso e, eventualmente, acertar. Claro, Rachel contratou um consultor ruim. Todos nós já fizemos isso. A maioria das pessoas na Internet teve mais de um falso começo. Parece que há alguns problemas na empresa que estão dificultando o avanço. Eu sugeriria várias maneiras de resolvê-los. Se as pessoas da TradeRite estiverem bloqueando coisas internamente, será difícil agir rapidamente e o problema deverá ser resolvido em breve. Startups da Internet como a Stocknet — as empresas “pontocom” — deixam de ser concorrentes irritantes para se tornarem extremamente concorrentes irritantes (e formidáveis) muito rapidamente. Eu daria ao meu pessoal sênior — Brian Rockart em particular — uma diretriz muito firme: “A Web está acontecendo e você tem três ou quatro meses para começar o programa”. Eu forçaria os idosos a se conectarem sozinhos. Quando as pessoas acessam a Internet, elas têm uma perspectiva melhor: tanto a intimidação quanto a ignorância tendem a desaparecer. Eu daria aos meus funcionários seniores uma diretriz muito firme: “A Web está acontecendo e você tem três ou quatro meses para começar o programa”. Faz sentido incluir mais do desenvolvimento do site para que o pessoal da tecnologia o possua e se sinta motivado a fazê-lo funcionar. A empresa precisará contratar algumas pessoas com experiência na Web para o grupo de tecnologia e torná-las parte de uma força guerrilheira com fundos separados e acesso direto aos executivos seniores. Os terceirizados podem acabar criando o site em si, mas se você terceirizar tudo — o design e a estratégia também — desde o primeiro dia, nunca entenderá realmente o que o site está fazendo pela sua empresa, e isso é muito arriscado. Rachel e sua equipe também deveriam pensar em uma aquisição. Eles provavelmente não podem adquirir a Stocknet porque ela já é muito cara. Normalmente, quando uma empresa como a TradeRite acorda, é tarde demais para adquirir um concorrente promissor porque as avaliações das ações da Internet são incrivelmente altas. No entanto, se houver outra empresa on-line que esteja exatamente no mesmo negócio — uma que não esteja tão avançada quanto a Stocknet — seria uma boa compra. Rachel poderia deixar a aquisição agir como outro grupo guerrilheiro dentro da TradeRite. Isso seria mais rápido do que mudar a cultura. A outra coisa que Rachel poderia fazer é encontrar parceiros on-line que alcancem os clientes-alvo da TradeRite. Muitas empresas estão se unindo à iVillage dessa forma, na verdade. Charles Schwab, por exemplo, tem um centro de investidores em nosso site: as pessoas podem iniciar uma transação em nosso site sem passar para o da Schwab. A TradeRite deve pensar em formar relacionamentos com sites financeiros que promoveram comunidades muito fortes — vem à mente o Motley Fool — e trabalhar com eles por, digamos, um ano. Esses sites inteligentes podem criar recursos diretamente no site da TradeRite. Essa é uma forma de evitar ter que se intrometer até o fim: criar uma comunidade, manter o site e descobrir uma estratégia ao mesmo tempo. Isso é muito importante quando você está aprendendo e corre o risco de desperdiçar dinheiro. Ao procurar parceiros on-line, Rachel deve ficar longe de portais como o Yahoo! ou Excite porque os produtos e serviços da TradeRite são muito especializados. Os portais oferecem um público de massa, então o dinheiro inteligente deixou de usá-los para alcançar um nicho. De qualquer forma, é mais fácil fazer negócios com sites especializados. Rachel tem que dizer: “Essa é a nossa estratégia e faremos o que for preciso para ter sucesso”. Se ela não tiver certeza disso, sua equipe pensará que “devemos sair” toda vez que encontrarem um obstáculo. E você se deparou com muitos obstáculos na Internet. A TradeRite seguirá alguns caminhos que não valerão a pena e seguirá outros que valem a pena. O mais importante é experimentar várias abordagens. Rachel precisa estar disposta a gastar algum dinheiro com isso, provavelmente pelo menos $ 2,5 milhões no primeiro ano, e provavelmente muito mais do que isso nos próximos dois anos. Lembre-se de que existem concorrentes à frente da TradeRite na Internet. Menos do que isso realmente não levará a empresa muito longe. O principal é começar. Rachel precisa perceber que ela vai cometer erros: ela precisa dar as partes difíceis para alguém que seja politicamente à prova de balas e ela precisa tirar todo mundo do caminho. E não pense que acessar a Web é apenas uma opção. É um requisito. David Ticoll é presidente da Alliance for Converging Technologies, uma empresa de pesquisa e consultoria em Toronto, Ontário, focada em estratégias para negócios eletrônicos. Ele é coeditor do Plano para a economia digital (McGraw-Hill, 1998). O mercado de corretagem de varejo pode ser separado em quatro segmentos principais. Em primeiro lugar, estão os corretores tradicionais de alto custo e serviços completos, como a Goldman Sachs. Depois, existem corretores on-line puros, como a E*Trade. Em terceiro lugar, estão as empresas que são híbridas de serviços on-line e pessoais, como a Charles Schwab, cujas taxas são muito mais baixas do que as de corretoras de serviço completo, mas mais altas do que as de lojas de descontos como a E*Trade. E, finalmente, há uma geração ainda mais nova de empresas, como a Broadway Trading, que fornece aos day traders eletrônicos acesso quase direto e em tempo real aos mercados. Essas últimas empresas às vezes são chamadas de “redes de comunicação eletrônica”. As ECNs estão substituindo os foyers das corretoras de serviços completos, onde os day traders estão presentes há 200 anos. Até agora, a tendência do mercado é clara: mais de 25 % dos negócios de varejo nos Estados Unidos já estão sendo conduzidos por indivíduos que usam corretores on-line baseados na Internet. O que está impulsionando essa mudança dramática? Primeiro, os investidores em geral — e os day traders em particular — querem mais controle e estão muito dispostos a se libertar das garras dos chamados corretores de serviço completo (um oxímoro). Em segundo lugar, corretores on-line e ECNs estão agregando e fornecendo as informações e ferramentas de software que investidores de varejo e day traders precisam para tomar decisões de investimento informadas. Como resultado desses fatores, o comércio on-line se tornou muito mais eficaz para muitas pessoas do que as abordagens tradicionais de gerenciamento de portfólio pessoal. Os clientes de varejo estão optando por serviços puros de corretagem on-line e híbridos. Além disso, muitas pessoas estão deixando seus “empregos diurnos” para se tornarem day traders. À medida que o número de clientes de varejo on-line e day traders cresce, o bolo total também cresce. Uma consequência não intencional: os investidores institucionais estão perdendo influência à medida que os day traders e os clientes comuns de varejo on-line exercem mais influência sobre as tendências do mercado. O poder crescente desses “rebanhos de nerds” está levando ao aumento da volatilidade do mercado. Os day traders e as empresas que os apoiam estão começando a desfrutar do acesso a novas tecnologias poderosas, como comunicações sem fio e ferramentas “inteligentes” de análise e gerenciamento de portfólio. Rachel Soltanoff, sem dúvida, está levando essas ferramentas em consideração em seus planos de desenvolvimento de produtos. Mas se ela não for, ela terá que mudar os planos rapidamente ou planejar uma saída elegante do mercado. Supondo que a TradeRite esteja cobrindo suas bases no desenvolvimento de produtos, qual deve ser seu plano de marketing? Primeiro, Rachel deve esquecer os corretores de serviço completo. Pouquíssimos day traders permanecerão nessas empresas; a maioria já se mudou por conta própria. Rachel deveria esquecer os corretores de serviço completo. Pouquíssimos day traders permanecerão nessas empresas; a maioria já se mudou. Em seguida, Rachel deve dividir os recursos do software de day trader da TradeRite em dois conjuntos de produtos. Um conjunto deve fornecer funções eletrônicas que corretores eletrônicos especializados, como os ECNs, comprarão da TradeRite e, em seguida, fornecerão aos seus próprios clientes de day trader como parte de sua oferta principal de serviços. Esses produtos agregariam e forneceriam informações sobre ações e empresas e permitiriam que os comerciantes se comunicassem entre si por meio de comunidades on-line. A TradeRite precisa oferecer um produto que seja melhor, mais inovador e mais barato do que qualquer coisa que uma corretora ECN ou on-line possa desenvolver internamente. À medida que esse mercado jovem continua se expandindo, muitos novos jogadores entrarão no jogo; eles ficarão encantados em ter acesso a um produto pronto para uso que lhes permitirá entrar nos negócios com facilidade e rapidez. O segundo conjunto de produtos deve ter como alvo comerciantes diários individuais. Deve incluir ferramentas para gerenciamento, análise e previsão de portfólio pessoal. Na medida em que esses produtos tenham recursos que se conectam ao software que a TradeRite está criando para corretores on-line, eles serão mais atraentes para clientes individuais. As versões devem estar disponíveis não apenas para computadores pessoais, mas também para palmtops e dispositivos sem fio. Se a TradeRite realmente fizer a coisa certa, oferecendo dois conjuntos de produtos complementares e perfeitos, ela poderá conquistar grande parte de seus dois mercados-alvo. O software da TradeRite para day traders e outros investidores individuais deve ser vendido principalmente por meio de quatro canais eletrônicos: corretores on-line e híbridos; ECNs; varejistas independentes de software na Web; e o próprio site da TradeRite. Esse site deve ter links diretos recíprocos para os maiores e melhores corretores on-line e varejistas de software. Além de vender produtos diretamente aos clientes, o site da TradeRite deve fornecer atualizações, serviços e suporte, incluindo suporte de cliente para cliente. A execução desse plano exigirá mais do que o $ 2,5 milhões que Rachel tem em seu gatinho. Parece que está na hora de outra rodada de investimento em capital de risco. Jeffrey F. Rayport é professor associado na Harvard Business School em Boston, Massachusetts. As soluções inteligentes nos negócios raramente começam com a forma e não com a substância. Mas aqui há um primeiro movimento óbvio. A CEO Rachel Soltanoff deve mudar o nome da empresa para refletir as novas realidades do mercado. O software TradeRite deve se tornar Traderite.com. Não há melhor maneira de ela sinalizar interna e externamente que, nesse negócio, a Internet mudou tudo. Não se trata de exagero, embora a mudança de nome aumente o preço das ações da empresa. Em vez disso, trata-se de comunicar à gerência que, para que a TradeRite sobreviva, a abordagem da empresa em relação a produtos, pessoas e tecnologia deve mudar. E como ela está fazendo negócios na Internet, Rachel não tem tempo a perder. Vamos começar com os produtos. A TradeRite começou vendendo software em caixas retráteis. Quando a empresa foi fundada em 1985, isso fazia sentido. Foi somente no início da década de 1990 que empresas como Oracle e Microsoft lideraram o envio de produtos pela Internet. Hoje, o software é vendido em muito menos lojas físicas. A Egghead não opera mais lojas físicas de varejo — no ano passado, ela se mudou inteiramente para a Web. Os executivos da Egghead acreditam que as pessoas que levam o software a sério navegarão on-line, independentemente de receberem o produto física ou digitalmente. A TradeRite está equivocada ao usar seu site apenas para promoção de vendas. Mas há um motivo mais importante para redefinir os canais de distribuição da TradeRite. Os defensores do computador em rede gostam de dizer: “A rede é o computador”. O argumento deles é que os PCs são desnecessários quando a própria rede pode fornecer a maior parte da memória e da inteligência de uma máquina autônoma. Há cinco anos, para usar o EschWab ou o Fidelity On-Line, os correntistas precisavam solicitar um software, instalá-lo em seus discos rígidos e depois acessar os servidores da empresa. Hoje, os usuários simplesmente visitam um site, onde tudo, desde informações de contas pessoais até aplicativos analíticos, pode ser acessado com apenas um software do que um navegador. Como resultado, Rachel deve reconhecer — e rapidamente — que seu produto se tornou um serviço. Os clientes tradicionais de corretagem da TradeRite podem gerar receita nos próximos anos, mas não é aí que está o crescimento. É no mercado de massa de baby boomers idosos que estão começando a negociar on-line. Se a Traderite não oferecer os serviços que esses day traders exigem — e eles já respondem por um terço das vendas da empresa e quase dois terços de seus lucros — a Traderite rapidamente se tornará, como Rachel certamente teme, um obstáculo na rodovia da informação. Rachel deve reconhecer — e rapidamente — que seu produto se tornou um serviço. Isso leva ao segundo problema que Rachel enfrenta, que são as pessoas, especificamente, seus subordinados diretos. Três deles são problemáticos. O CTO da TradeRite, Joe Martinez, deve liderar os esforços da empresa na Internet. Em vez disso, ele é um legado da era do mainframe. Ele está mais interessado em proteger seu pessoal do que em trabalhar com eles para salvar a empresa. E ele é um pensador seriamente equivocado. Quem tem tempo na Internet para um projeto piloto? O mercado é o piloto. Quem no comércio eletrônico se preocupa em medir a eficácia? Os resultados comerciais em tempo real são a única medida de eficácia. Quem quer observar o piloto por alguns meses e depois “levá-lo de forma mais racional para o próximo nível”? Os negócios de comércio eletrônico evoluem e melhoram por meio de interações ao vivo com os clientes. Qualquer pessoa que ainda fale dessa forma em 1999 deve ser demitida por princípio. Adeus, Joe. Em seguida, o chefe de marketing da TradeRite, Rob Collins. Durante uma crise, ele está participando de uma conferência em Cingapura. Por motivos regulatórios, é improvável que a empresa faça negócios fora dos Estados Unidos. Cingapura fica muito longe da sede. Parece uma viagem mal cronometrada, possivelmente irrelevante e muito cara. Adeus, Rob. Finalmente, o vice-presidente de vendas Brian Rockart. Rachel já admitiu que Brian não “entende” a Internet. Mas ele traz a maior parte da receita, então ela deve encontrar uma maneira de trabalhar com ele no curto prazo. Sua ideia de realizar competições comerciais simuladas para clientes em feiras comerciais não é um começo, porque os futuros clientes da TradeRite não estarão presentes. As feiras comerciais são para compradores de negócios, como os clientes de corretagem da TradeRite. O problema é que esses compradores são dinossauros. O crescimento vem da entrada on-line dos baby boomers, e Brian planeja alcançá-los apenas imprimindo folhetos com letras maiores! Ele está jogando um jogo de hardware em um mundo de software. Se ele não se adaptar com pressa, é adeus, Brian. O problema número três diz respeito à tecnologia. Terceirizar a estratégia de Internet da empresa para um consultor sem histórico e sem carteira de clientes é uma decisão duvidosa por si só. Mas terceirizar o desenvolvimento da tecnologia que representa o futuro da empresa — os sistemas de processamento de transações e os mecanismos de comércio eletrônico — é um erro mais grave. E a consultora Marcy Wegman cometeu o pecado clássico do desenvolvimento de sites: ela está focada em sucessos, não em resultados comerciais reais. Não é à toa que tudo o que ela produziu até hoje são “folhetos”. A TradeRite tem uma graça salvadora: a gerente de produto Lisa Bandini. Lisa tem suas prioridades bem definidas. Por um lado, ela está realmente trabalhando duro para resolver o problema. Por outro lado, ela entende como a Internet está mudando a estrutura do setor e quais são as implicações para a TradeRite. Ela também sabe que a Stocknet poderia lançar um IPO e acumular capital que realmente colocaria a TradeRite na defensiva — em resumo, poderia fazer com a TradeRite o que Amazon.com está atualmente fazendo para a Barnes & Noble. Então mude o nome agora para Traderite.com. Monte uma equipe, com Lisa no comando. E abrace rapidamente o futuro. O futuro da TradeRite é agora, e Rachel não tem uma fração de segundo de tempo na Internet a perder.

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