Cooptar por la competencia del cliente

La competencia empresarial solía parecerse mucho al teatro tradicional: en el escenario, los actores tenían papeles claramente definidos y los clientes pagaban sus entradas, se sentaban y miraban de forma pasiva. En los negocios, las empresas, los distribuidores y los proveedores entendían y cumplían sus funciones bien definidas en una relación corporativa. Ahora el panorama ha cambiado y la competencia empresarial se parece más al teatro experimental de las décadas de 1960 y 1970; todos y cada uno pueden formar parte de la acción. El abandono de las funciones formales y definidas ya se está produciendo en las relaciones entre empresas. Las principales discontinuidades empresariales, como la desregulación, la globalización, la convergencia tecnológica y la rápida evolución de Internet, han difuminado las funciones que desempeñan las empresas en sus relaciones con otras empresas. Pensemos en la relación entre Ford y sus principales proveedores. Lejos de ser proveedores pasivos de materiales y piezas, los proveedores de Ford se han convertido en estrechos colaboradores en el desarrollo de nuevos vehículos. Sin embargo, al mismo tiempo, compiten por la relación calidad-precio negociando los precios de las piezas y los materiales que suministran. Algunos proveedores están empezando a competir directamente. Por ejemplo, el gigante de autopartes Magna International, con sede en Markham, Ontario, tiene la ambición (y el potencial) de ensamblar automóviles por sí mismo. La historia es la misma para los distribuidores. Por ejemplo, Wal-Mart hace algo más que distribuir los productos de Procter & Gamble. Comparte la información de ventas diaria y trabaja con P&G en el almacenamiento y el reabastecimiento de los productos para garantizar que los consumidores puedan encontrar siempre los productos que buscan a precios bajos. Sin embargo, en algunas categorías de productos, Wal-Mart compite cara a cara con P&G. Por ejemplo, Wal-Mart lanzó el año pasado su propia marca de detergente, Sam's American Choice, que compite a nivel nacional con la popular marca Tide de P&G. La dinámica cambiante de los negocios ha sido el centro del debate gerencial en los últimos años. Los profesionales y los académicos hablan de que las empresas «compiten como una familia». Hablan de alianzas, redes y colaboración entre empresas. Pero los directivos e investigadores han ignorado en gran medida al consumidor, el agente que más está transformando drásticamente el sistema industrial tal como lo conocemos. (Consulte la exposición «La evolución y la transformación de los clientes».) La evolución y la transformación de los clientes Los clientes están dejando sus funciones tradicionales para convertirse en cocreadores y consumidores de valor. Esta tabla muestra su evolución en tres etapas y en varias dimensiones clave. Gracias en gran medida a Internet, los consumidores mantienen cada vez más un diálogo activo y explícito con los fabricantes de productos y servicios. Es más, ese diálogo ya no lo controlan las empresas. Los consumidores individuales pueden dirigirse a las empresas y obtener información sobre ellas por sí mismos o mediante el conocimiento colectivo de otros clientes. Los consumidores ahora pueden iniciar el diálogo; se han alejado del público y han subido al escenario. Los clientes están cambiando radicalmente la dinámica del mercado. El mercado se ha convertido en un foro en el que los consumidores desempeñan un papel activo a la hora de crear valor y competir por él. La característica distintiva de este nuevo mercado es que los consumidores se convierten en una nueva fuente de competencia para la empresa. La competencia que aportan los clientes depende de los conocimientos y las habilidades que poseen, de su voluntad de aprender y experimentar y de su capacidad de entablar un diálogo activo. El concepto de competencia como fuente de ventaja competitiva se originó en estudios sobre la empresa diversificada.1 Los directivos empezaron a concebir la empresa como un conjunto de competencias y no como una cartera de unidades de negocio. De esta manera, los directivos pudieron identificar nuevas oportunidades de negocio y encontrar nuevas formas de utilizar los activos intelectuales de la empresa. Con el tiempo, los directivos se dieron cuenta de que la empresa también podía aprovechar las competencias de sus socios en la cadena de suministro. Durante la última década, los directivos ampliaron aún más la búsqueda de competencias; ahora recurren a una amplia red de proveedores y distribuidores. Con el tiempo, entonces, la unidad de análisis estratégico pasó de ser una empresa única a una familia de empresas y, finalmente, a lo que la gente denomina la «empresa ampliada», que consiste en una empresa central respaldada por una constelación de proveedores. Pero el reconocimiento de que los consumidores son una fuente de competencia obliga a los directivos a ampliar aún más la red: la competencia ahora es una función del conocimiento colectivo disponible para todo el sistema, una red mejorada de proveedores, fabricantes, socios, inversores tradicionales, y clientes. (Consulte la exposición «El lugar cambiante de las competencias principales»). El cambiante enfoque de las competencias principales Los clientes como fuente de competencia Algunos sectores ya han ido más allá que otros al aprovechar las competencias de los clientes. Pensemos en la industria del software, en la que las empresas han pasado de probar productos en laboratorios de usabilidad a probarlos en entornos de clientes. Por ejemplo, más de 650 000 clientes probaron una versión beta del Windows 2000 de Microsoft y compartieron con el gigante del software sus ideas para cambiar algunas de las funciones del producto. Muchos de esos clientes incluso estaban dispuestos a pagar a Microsoft una cuota por ello. Trabajar con la versión beta del software ayudó a muchos de esos clientes a entender cómo Windows 2000 podía crear valor para sus propias empresas. Las pruebas beta también ayudaron a solucionar los problemas de las primeras versiones del software. El valor de la inversión colectiva en I+D de los clientes de Microsoft en el desarrollo conjunto de Windows se estimó en más de $ 500 millones en tiempo, esfuerzo y honorarios. En el caso de Microsoft, los clientes actúan como probadores de productos en sus entornos nativos. El gigante de las redes Cisco va aún más allá: ofrece a sus clientes un acceso abierto a su información, recursos y sistemas a través de un servicio en línea que permite a los clientes de Cisco entablar un diálogo. De esta forma, los clientes de Cisco resuelven los problemas a los que se enfrentan otros clientes y cada cliente tiene acceso a la base de conocimientos y a la comunidad de usuarios de Cisco. Se dedican a ayudarse unos a otros. La idea del cliente como fuente de competencia también está empezando a aparecer en sectores menos obvios. Tome un medicamento. A Andy Grove, presidente de Intel, le diagnosticaron cáncer de próstata en 1995. Investigó las causas de la enfermedad y, con sus médicos, desarrolló un plan de tratamiento único. Bien, puede esperar que alguien como Grove tome su tratamiento en sus propias manos, pero el punto es que no está solo. La disponibilidad de la información médica en Internet, en revistas como Hora, Newsweek, y Reader's Digest, en la televisión y en los periódicos locales está ayudando a más y más pacientes a entablar un diálogo con sus médicos. Cuanto más conocimientos adquieran, más probabilidades hay de que estos clientes diseñen su régimen de atención médica. Puede que a los médicos les moleste que el consumidor ejerza sus conocimientos, pero harían bien en aprender a cooptarlos. Aprovechar las competencias del consumidor no es tarea fácil. Ya es bastante complicado para una gran empresa como Ford entender su base de competencias internas, y mucho menos las competencias de cada uno de sus 100 principales proveedores. Imagínese lo difícil que será para los directivos de Ford entender la base de competencias de los millones de personas heterogéneas que son clientes del fabricante de automóviles. Pero ese es el desafío. Como mínimo, los directivos deben tener en cuenta cuatro realidades fundamentales para aprovechar la competencia de los clientes. Tienen que implicar a sus clientes en un diálogo activo, explícito y continuo; tienen que movilizar a las comunidades de clientes; tienen que gestionar la diversidad de los clientes y tienen que crear conjuntamente experiencias personalizadas con los clientes. Analicemos más de cerca cada tarea. Fomentar el diálogo activo. En el nuevo mercado, las empresas tienen que reconocer que su diálogo con sus clientes es un diálogo entre iguales. Las empresas ya no tienen el monopolio del acceso a la información ni siquiera una ventaja en él. Por ejemplo, los precios de las acciones, los datos del mercado y la información sobre las operaciones —que durante mucho tiempo fueron dominio exclusivo de los corredores— están ahora ampliamente disponibles en Internet; los corredores en línea como E*Trade y Charles Schwab cuentan ahora con más de dos millones de clientes habituales. Pero entablar un diálogo con los clientes que saben lo que quieren requiere formas de intercambio más ricas y sutiles de las que están acostumbradas muchas empresas. Los corredores de bolsa tradicionales podían hablar con los clientes y, durante la bolsa, podían encontrar mucha información sobre ellos; la conversación tenía que tener lugar porque los clientes necesitaban la información de la que disponían los corredores. Pero ahora es posible que estos mismos clientes solo quieran que el corredor les ofrezca una ejecución fácil, segura y fiable de sus operaciones predeterminadas. Por lo tanto, se hace fundamental que las empresas entiendan el propósito, el significado y la calidad del diálogo desde la perspectiva del cliente. Es más, el diálogo debe evolucionar o morir. Las empresas tendrán que encontrar formas de procesar lo que aprenden de los clientes para poder impulsar el diálogo y mantener el interés de los consumidores. Las empresas progresistas de Internet son las que mejor se han adaptado al nuevo diálogo. Esto se debe en gran medida a que Internet es lo que más ha hecho para aumentar el poder del cliente como interlocutor. Un buen ejemplo es Amazon.com. Cada vez que un cliente de Amazon accede al sitio web de la empresa, la librería en línea le ofrece recomendaciones basadas no solo en las compras anteriores del cliente, sino también en las compras de otras personas que han comprado libros similares. A medida que los gustos y preferencias de sus clientes evolucionan, la interacción de Amazon con ellos refleja esos cambios. A medida que Internet se vaya afianzando en más campos, otras empresas tendrán que desarrollar las capacidades interactivas de un Amazon.com para mantener a los clientes interesados. Movilizar las comunidades de clientes. Una segunda realidad a la que deben enfrentarse las empresas es que, gracias a Internet, a los clientes de la nueva economía les resulta más fácil formar, por sí mismos, comunidades virtuales que se seleccionen ellos mismos. Las comunidades de clientes en línea pueden estar muy unidas. Las salas de chat de Internet, por ejemplo, son fáciles de crear, unirse y participar. Las salas de chat dan cabida a una amplia gama de personalidades, muchas de ellas supuestas. Sin embargo, las salas de chat no están del todo desestructuradas. A menudo imponen reglas de diálogo estrictas y expulsan a las personas que infrinjan esas reglas. Las comunidades de clientes pueden ejercer una poderosa influencia en el mercado. Tomemos como ejemplo la Bolsa de Valores de Hollywood, una bolsa de valores de entretenimiento simulada en la que «MovieStocks» y «StarBonds» cotizan activamente mediante el concepto, el desarrollo, la producción, el cierre y el estreno de una película. Hay opciones de venta y compra para los perdedores y ganadores del fin de semana de estreno, y los operadores predicen la taquilla de cuatro semanas de cada película. Los operadores crean noticias con sus decisiones de inversión, por lo que los principales estudios y actores no pueden darse el lujo de ignorar a esta comunidad de clientes a la hora de dar forma a sus esfuerzos de desarrollo y marketing. El poder de esas comunidades se deriva en gran medida de la rapidez con la que se pueden movilizar. Se corre la voz tan rápido en Internet que la gente ahora se refiere al boca a boca como «marketing viral». Eso ya está transformando la gestión de las marcas. En el pasado, las empresas impulsaron un concepto de imagen que se posicionaba a través de la publicidad, los empaques, etc., entre los consumidores individuales. Sin embargo, en el nuevo mercado, el posicionamiento evoluciona con las experiencias personalizadas colectivas de los consumidores. Pensemos en Netscape, Yahoo! , Amazon, eBay, E*Trade y Excite. En cada caso, fueron los clientes los que forjaron y legitimaron las identidades cambiantes de esas empresas y les dieron sentido como marcas en la nueva economía. El poder de las comunidades de clientes se debe en gran medida a la velocidad con la que se pueden movilizar. Las empresas inteligentes están encontrando formas de movilizar a las comunidades de clientes. El gigante holandés Philips Electronics es un buen ejemplo. Uno de los clientes de la empresa creó recientemente un sitio web para hackers interesados en explorar el software integrado para el Pronto, el mando a distancia universal inteligente de Philips. El sitio facilita el intercambio de archivos de programas, códigos y otra información, y los fabricantes de productos de audio y vídeo publican sus códigos de software para ayudar a los usuarios a ahorrar tiempo de programación. Los piratas informáticos, al explorar formas de hacer que el producto sea más fácil de usar, benefician tanto a los consumidores como a la empresa. Philips aprovechó y movilizó a una comunidad autoseleccionada creada de forma independiente por los consumidores. Gestionar la diversidad de los clientes. A medida que las empresas utilizan el mercado como foro, se hacen más vulnerables a la diversidad de clientes. Eso es particularmente cierto en el caso de las empresas que venden productos con un uso intensivo de tecnología, que son sensibles a las variaciones en la sofisticación de los clientes. Las experiencias de los consumidores con un producto o servicio tecnológico y, por lo tanto, su opinión sobre ese producto o servicio variarán según sus habilidades como usuarios. Por ejemplo, las personas pueden tardar entre cinco minutos y varias horas en aprender a usar una nueva aplicación de software. Esta brecha de sofisticación no es nueva; los usuarios más jóvenes siempre han adoptado nuevos productos y servicios más rápido que los mayores. Sin embargo, la tecnología de la información ha servido para ampliar la brecha considerablemente. La sofisticación de un usuario también determina su tolerancia a los problemas. Un ingeniero de software talentoso podría pagar con gusto por el privilegio de conseguir una versión beta de algún software. La experiencia —la diversión y el placer— de esta persona consiste en encontrar los bichos. Pero otros ven el software como una necesidad imperiosa; lo último que quieren es que se produzca un error del sistema. La preocupación de los consumidores por la privacidad y la seguridad también puede acentuar la diversidad entre los usuarios. Pensemos en el servicio de correo electrónico de Microsoft, Hotmail, que, según se informa, tiene más de 30 millones de suscriptores. Microsoft no cobra a sus suscriptores por el servicio Hotmail, pero sí exige que los suscriptores proporcionen información sobre sí mismos, que la empresa puede utilizar para solicitar anunciantes. Casi todos los servicios «gratuitos» disponibles en Internet se basan en este modelo. Sin embargo, a muchos consumidores no les gusta ofrecer esa información y prefieren quedarse sin el servicio o pagar una cuota. La seguridad en Internet también es un tema candente entre los consumidores. Si bien algunas personas no dudan en comprar un coche en Internet, a otras les incomoda enviar por correo electrónico la información de las tarjetas de crédito. Las empresas que ignoran esas diferencias entre los consumidores lo hacen por su cuenta y riesgo. Además de la tecnología, la globalización del mercado también aumenta la variación en la sofisticación de los clientes. Pensemos en la industria de las telecomunicaciones. Por ejemplo, Lucent Technologies tiene que enfrentarse a batallones de clientes nuevos y desconocidos, muchos de los cuales tienen un conocimiento limitado o nulo del negocio de las telecomunicaciones. El único denominador común de ellos es el deseo de participar en la revolución de las telecomunicaciones. Para los gerentes de Lucent, que están acostumbrados a trabajar con un puñado de clientes grandes, altamente cualificados y establecidos, como AT&T y las compañías operativas regionales de Bell, esta proliferación de clientes poco sofisticados plantea preguntas inquietantes. ¿Cómo se responde a un inversor tailandés que quiere configurar un sistema inalámbrico en seis meses? Cada vez más empresas se enfrentan a este tipo de dilemas. Creación conjunta de experiencias personalizadas. Aprovechar las competencias del consumidor implica algo más que establecer un diálogo. Los gerentes también tienen que darse cuenta de que el cliente ya no está interesado en comprar un producto. El producto, de hecho, no es más que un artefacto en torno al cual los clientes tienen experiencias. Es más, los clientes no están preparados para aceptar las experiencias inventadas por las empresas. Cada vez más, quieren dar forma a esas experiencias ellos mismos, tanto de forma individual como con expertos u otros clientes. Es importante distinguir la personalización de la personalización. La personalización supone que el fabricante diseñará un producto que se adapte a las necesidades del cliente. Se pronuncia especialmente en la Web, donde los consumidores pueden personalizar una serie de productos y servicios, como tarjetas de presentación, ordenadores, tarjetas de felicitación, hipotecas y flores, simplemente eligiendo de un menú de funciones. La personalización, por otro lado, consiste en que el cliente se convierta en cocreador del contenido de sus experiencias. Una floristería en línea, por ejemplo, permitiría a los clientes especificar y diseñar el tipo, la cantidad y la disposición de las flores, los jarrones y los colores que deseaban, en lugar de obligar al cliente a elegir de una carta de servicios. El florista también permitiría al cliente discutir sus ideas con expertos internos y otros clientes. Las empresas del sector del entretenimiento y la educación son quizás las que más han ido más lejos a la hora de involucrar al cliente en la personalización de sus experiencias. Pensemos en visitar el Museo Whitney de Nueva York. Anteriormente, los visitantes tenían la opción de hacer una visita guiada o no guiada. Hoy en día, pueden recorrer el museo ellos mismos con la ayuda de un ordenador portátil multimedia que mezcla audio, texto y vídeo; pueden recorrer el museo con guías humanos con diferentes niveles de experiencia; o pueden recorrer el museo con guías multimedia y humanos. La gente puede diseñar su visita según lo que sabe y lo que quiere saber. Gestionar la experiencia personalizada Para ofrecer experiencias personalizadas, las empresas deben crear oportunidades para que los clientes experimenten y, después, decidan el nivel de participación que quieren a la hora de crear una experiencia determinada con la empresa. Como el nivel de fidelización de los clientes no puede predeterminarse, las empresas tendrán que ofrecer a los consumidores la mayor cantidad de opciones y flexibilidad posibles en los canales de distribución y comunicación y en el diseño de los productos. Pero las empresas también pueden ayudar a dirigir las expectativas de sus clientes guiando el debate público sobre el futuro de la tecnología y la economía. Gestión de varios canales de experiencias. Como el caso de Amazon.com ilustra, la Web es un canal increíblemente rico para el diálogo directo. También ha generado modelos de negocio más eficientes. De hecho, algunas personas han argumentado que los canales de distribución virtuales que ofrece Internet desplazarán por completo a los canales tradicionales en algunos sectores debido a sus ventajas de coste. Un banco, por ejemplo, ahorra 80 % de sus costes cuando los clientes hacen negocios con un ordenador; el cliente también ahorra tiempo y gastos de viaje. Sin embargo, las investigaciones muestran que la experiencia del consumidor con una empresa está muy influenciada por el entorno en el que se produce. Wells Fargo, por ejemplo, intentó obligar a sus clientes a utilizar los servicios bancarios basados en ordenadores, sin mucho éxito. Los clientes quedaron insatisfechos y las ganancias se erosionaron. Por lo tanto, el método mediante el que los clientes y las empresas se comunican es una parte integral de la creación de una experiencia. Cuantos más entornos pueda ofrecer una empresa, más enriquecedoras serán las experiencias de sus clientes. Por ejemplo, el sitio web de Borders Books y el diseño de sus tiendas y cafés físicos se refuerzan mutuamente. A los clientes de Borders les gusta echar un vistazo tanto a libros reales como a libros virtuales, y disfrutan de un buen café con leche mientras hacen cualquiera de las dos cosas. Por eso Borders tiene terminales de ordenador y libros en sus tiendas y cafés. Y no cabe duda de que es significativo que alrededor de dos tercios de los clientes de Charles Schwab sigan siendo contratados en sus sucursales físicas, donde pueden participar en debates educativos y personalizados. De hecho, es probable que los canales de distribución tradicionales evolucionen. Vuelva a tomar los bancos. Aunque es probable que la mayoría de los clientes migren a cajeros automáticos, ordenadores y teléfonos móviles para realizar sus transacciones bancarias, las redes de sucursales podrían seguir desempeñando un papel como clubes privados para pensionistas adinerados, especialmente en lugares como Florida, o simplemente como paraísos para personas mayores. Por lo tanto, es probable que la mayoría de las empresas descubran que tienen que gestionar e integrar varios canales de distribución. Un desafío clave será garantizar que la naturaleza y la calidad de la gestión logística, la experiencia personalizada para la persona, no sean muy diferentes en todos los canales. Un problema al que se enfrentan las empresas es que es probable que sus socios de canal establecidos se resistan a este tipo de medidas: ¿Por qué los concesionarios de automóviles querrían permitir que Ford o General Motors vendan directamente a través de Internet? Otras empresas encontrarán resistencia desde dentro. La presión de sus propios corredores y agentes impidió que compañías de servicios financieros como Merrill Lynch y Aetna ofrecieran servicios en línea. Como resultado, gran parte del progreso en los canales de distribución virtuales hasta ahora lo han realizado recién llegados, como E*Trade y Priceline.com. Sin embargo, el mayor desafío para las empresas será desarrollar las infraestructuras necesarias para dar soporte a una red de distribución multicanal. Para algunas empresas, especialmente las de los sectores tradicionales, las preguntas más apremiantes se refieren a sus tecnologías de la información, que deben evolucionar para adaptarse a los nuevos canales de comunicación y logística. Uno de los elementos más importantes de la infraestructura de la información es el sistema de facturación de la empresa, que es un depósito inestimable de información sobre los clientes. El problema es que muchas empresas que ahora tienen que tratar directamente con los consumidores carecen de competencia en materia de facturación porque en el pasado confiaban en sus socios de canal para que se encargaran de esa tarea. Los desafíos de crear e integrar un canal virtual palidecen frente a los desafíos a los que se enfrentan las propias empresas de Internet. Ya no se trata del comercio electrónico, sino del comercio electrónico, la distribución de productos y servicios que no se pueden descargar. Como comentó un gerente: «Cualquiera puede vender un libro en Internet; el problema es entregarlo a la persona de manera rápida y a un coste muy bajo». La empresa de Internet arquetípica, Amazon.com pronto tendrá 3,5 millones de pies cuadrados de espacio de distribución en siete centros de todo el país, más de diez veces la capacidad logística de la empresa el año pasado. Y Webvan Group, una tienda de abarrotes en línea de rápido crecimiento, colocó un $ Pedido de mil millones para que el grupo Bechtel construya almacenes altamente automatizados en 26 mercados de los Estados Unidos. Lograr entregas de bajo coste en la nueva economía requiere que las empresas combinen su infraestructura de telecomunicaciones e Internet con una infraestructura física de logística y servicios. Pocas empresas de Internet pueden gestionar la entrega física, y mucho menos combinarla con cualquier cosa. Es significativo que las empresas que han desarrollado los sistemas logísticos integrados más eficaces son los fabricantes. Toyota, por ejemplo, ha anunciado que puede aceptar un pedido por Internet y entregar un coche personalizado en una semana. En la industria de la informática, el mejor ejemplo es Dell, que ofrece ordenadores fabricados bajo pedido directamente a través de Internet. Gestionar la variedad y la evolución. El darse cuenta de que el producto está subordinado a la experiencia obligará a los directivos a tirar por la ventana sus viejas suposiciones sobre el desarrollo de productos. Anteriormente, los directivos se centraban en entender cómo utilizar la tecnología para generar variedad de productos y en gestionar la forma en que la tecnología evoluciona. Las hojas de ruta tecnológicas son un elemento básico en la mayoría de los grupos de investigación y desarrollo. Conceptos como plataformas, generaciones, modelos, versiones, lanzamientos, actualizaciones, opciones y paquetes están presentes en los departamentos de I+D de la mayoría de las empresas de alta tecnología. De hecho, todo ese mapeo ha permitido a las empresas crear los productos personalizados que ahora damos por sentados. El darse cuenta de que el producto está subordinado a la experiencia obligará a los directivos a dejar de lado sus antiguas suposiciones sobre el desarrollo de productos. Lamentablemente, los clientes encuentran muy molestos los menús complicados y juzgan los productos de una empresa no por sus características sino por el grado en que un producto o un servicio les ofrece las experiencias que desean. Considere un producto que pueda incorporar, por ejemplo, 20 funciones. Es posible que un usuario solo necesite cinco de esas funciones y no querrá tomarse la molestia de buscar sus funciones preferidas cada vez que utilice el producto. El conductor de un coche de lujo equipado con un sistema de navegación puede que quiera utilizar el sistema solo para conseguir un mapa y comprobar el número de millas hasta su destino. Por muchas funciones que tenga el sistema de navegación, el conductor juzgará el rendimiento del sistema según la facilidad con la que pueda hacer esas cosas. ¿Por qué las funciones que se utilizan con más frecuencia no pueden pasar a la cima en las interfaces? ¿Por qué los productos no pueden revelar características y funciones más sofisticadas a medida que el usuario evoluciona? El punto es que gestionar la variedad de experiencias de los clientes no es lo mismo que gestionar la variedad de los productos. Se trata de gestionar la interfaz entre una empresa y sus clientes; la gama de experiencias va más allá de los productos de la empresa. Los gerentes deben desarrollar un producto que se adapte a las necesidades de los usuarios, no al revés. Sin embargo, como he dicho, los clientes evolucionan con el tiempo a través de la experiencia con un producto. El producto tiene que evolucionar de manera que permita futuras modificaciones y ampliaciones en función tanto de las necesidades cambiantes de los clientes como de las capacidades cambiantes de la empresa. Pero crear productos y servicios que puedan evolucionar no es fácil. Los mismos clientes que exigen adaptabilidad también esperan 100 % fiabilidad. Los fabricantes de ordenadores lo aprendieron por las malas cuando intentaron incorporar funciones de televisión en sus productos alimentados por procesadores de PC. ¿La lección? Los consumidores simplemente no tolerarán una caída del sistema en medio de su comedia favorita. Las empresas de electrónica de gran volumen siguen dependiendo en gran medida de los procesadores integrados o microchips que contienen programas de software integrados diseñados para realizar tareas específicas. Con los procesadores integrados, las empresas pueden ofrecer a productos como microondas, automóviles y videograbadoras la capacidad de responder a una enorme variedad de comandos sin averías. De hecho, se espera que las ventas de procesadores integrados —incluso excluyendo los que se utilizan en aplicaciones de control para automóviles, hornos microondas y abrelatas— tripliquen el número de ventas de procesadores de PC en los próximos cinco años. Pero un procesador integrado no es lo mismo que la inteligencia integrada. Los productos que más han avanzado hacia una auténtica inteligencia integrada son los de la educación y los juegos. Por ejemplo, el software educativo infantil de The Learning Company adapta el nivel de dificultad y las tareas en función de las habilidades del niño que lo utilizan. Reconoce el logro de la persona antes de presentarle una tarea nueva y más exigente. En electrónica de consumo, el producto que más ha ido en esta dirección es TiVo, un producto de entretenimiento doméstico de Philips. Un poco como Amazon.com, TiVo guarda el historial de visitas de sus usuarios y lo compara con la programación de los canales a los que puede acceder. A continuación, la máquina recomienda programas al usuario y los graba digitalmente a medida que se emiten. No es necesario preprogramar una videograbadora cascarrabias. La tecnología incluso permite a los televidentes hacer una pausa y volver a reproducir durante las transmisiones en directo, lo que apreciarán mucho los televidentes de todo el mundo. Dando forma a las expectativas de los clientes. Aprovechar la competencia de los clientes y gestionar las experiencias personalizadas requiere la cooperación de los consumidores. Deben ser sensibles a «lo que viene después», y eso significa que las empresas deben dar forma a sus expectativas. Muchos directores ejecutivos han intentado moldear las expectativas de los consumidores. Bill Gates, por ejemplo, ha utilizado sus dos libros: El camino por delante y Negocios a la velocidad del pensamiento— para superar las expectativas de los consumidores con respecto a la tecnología en el futuro. Pero hay algunos peligros para el incauto CEO. En el aula, por ejemplo, los profesores que van demasiado rápido pueden perder la atención de sus alumnos. Así fue con John Sculley, exCEO de Apple Computer, quien defendió el concepto de asistentes digitales personales en general y el Apple Newton en particular. Posicionó el Newton como un producto para el mercado masivo cuando, de hecho, era demasiado pronto en su desarrollo para que el Newton estuviera disponible en general. Sculley perdió audiencia. Los consumidores tenían poca tolerancia a los fallos en un producto que estaba destinado a ser utilizado por «Joe, el hombre común» y no por «Jane, la genio de los ordenadores», todo el día y todos los días. Para Newton, un producto de primera generación, fue devastador. Dar forma a las expectativas no tiene que ver solo con la tradicional comunicación unidireccional de los gerentes o la publicidad. Se trata de hacer participar a los consumidores actuales y potenciales en el debate público. Se trata de educar a los clientes y de educarse. Las empresas que intentan introducir tecnologías nuevas y radicales tienen un interés especial en educar a sus consumidores. Monsanto lo descubrió por las malas. El hecho de que no haya dado forma a las expectativas de los grupos de consumidores —especialmente los grupos escépticos de Europa y Asia— sobre las ventajas y las limitaciones de las semillas modificadas genéticamente ha hecho que la empresa se enfrente a una resistencia masiva no solo a sus productos, sino incluso al propio concepto de modificación genética en el que la empresa ha apostado su futuro. Los clientes educados pueden ser defensores y activistas de la empresa. Por ejemplo, los clientes de Amway, Avon o Mary Kay no solo venden y compran productos, sino que abogan por un estilo de vida particular de Avon o Amway. Del mismo modo, los usuarios de Macintosh y PalmPilot son clientes y activistas fervientes. La batalla por dar forma a las expectativas de «lo que viene después» requerirá el apoyo activo y evangélico de los clientes. Los clientes como competidores Aunque los gerentes pueden considerar al cliente como una fuente de competencia, también tienen que enfrentarse a la realidad de que sus clientes se están convirtiendo en sus competidores. Los clientes pueden extraer valor de formas que eran inimaginables incluso hace tres años. En el mercado tradicional, las empresas tenían un acceso mucho mejor a la información que los consumidores individuales. Eso permitía a las empresas fijar los precios en función de sus costes o de su percepción del valor de sus productos y servicios para sus clientes. Pero gracias a Internet, los clientes y las empresas tienen ahora prácticamente la misma información disponible y se ha producido un consiguiente cambio de poder. Con el conocimiento, los clientes están mucho más dispuestos a negociar las condiciones y los precios con las empresas. Es perfectamente posible que un cliente se acerque a un banco y diga: «Siempre dejaré un $ Saldo de 5000 en el banco. Estos son los servicios que quiero gratis a cambio de este compromiso». En algunos casos, los clientes incluso evalúan su propio valor vitalicio para una empresa y utilizan los conocimientos para negociar mejores condiciones. Un cliente de un proveedor de telecomunicaciones, un gran usuario de servicios de larga distancia, incluso obtuvo tarifas preferenciales de larga distancia a cambio de un compromiso con ese proveedor. Lo que cambia no es solo la forma en que los consumidores juzgan y negocian el precio de un producto, sino también el propio mecanismo de fijación de precios. La popularidad de empresas como eBay y Priceline.com sugiere que la subasta sirve cada vez más de base para fijar los precios de los bienes y servicios en línea. Desde la perspectiva del cliente, la ventaja del proceso de subasta es que los precios reflejan realmente la utilidad para ese cliente, en un momento dado, de los bienes y servicios que se están adquiriendo. Eso no significa que los precios sean más bajos, solo que el cliente pague según sus necesidades y no según las necesidades de la empresa. Los directivos de todo el mundo tendrán que acostumbrarse a la idea de que son tomadores y creadores de precios. Los precios tradicionales no desaparecerán del todo. Sin embargo, a medida que los clientes conozcan mejor y reconozcan que tienen opciones y el poder de negociar, más empresas (desde fabricantes de automóviles hasta clínicas de cirugía estética) se sentirán presionadas a adoptar un proceso de subasta implícito (si no explícito). Preparar la organización Preparar a la organización para la competencia de los clientes en la nueva economía requerirá una reforma importante de los sistemas de gobierno y las estructuras organizativas tradicionales de la empresa. Para empezar, las normas de contabilidad de la nueva economía deben tener en cuenta el capital intelectual y humano. Los sistemas de contabilidad basados en los PCGA que utilizan todas las empresas hoy en día se diseñaron para entornos empresariales estables en los que los activos más importantes eran físicos, como el inventario, los terrenos y los edificios. La inversión en estos activos se considera una inversión de capital, mientras que la inversión en activos intangibles, como la formación, se considera un gasto. Pero la competencia de los clientes es un activo intangible, a menudo una cuestión de conocimiento y habilidad. Debería considerarse capital. Los sistemas de mercado tradicionales se diseñaron para centrarse en la asignación de los costes, que antes eran el principal determinante del precio. Pero a medida que las subastas se convierten en un factor más importante en los precios, la importancia de la asignación de los costes disminuye. Los sistemas tampoco están preparados para adaptarse a la constante reconfiguración de la cadena de suministro que se derivará de la existencia de varios canales de distribución. Cada vez más, las empresas tendrán que adoptar un enfoque de gestión de proyectos para evaluar el desempeño de las personas y las empresas, en lugar de basarse en las revisiones presupuestarias trimestrales y anuales. De esta forma, los directores podrán evaluar el desempeño de las personas y los equipos a lo largo del tiempo y, al mismo tiempo, conservar la facultad de cambiar la composición y las tareas de los equipos que dirigen. Las consecuencias organizativas de competir en el mercado como foro serán, si acaso, aún más drásticas. Entablar un diálogo con una base de clientes diversa y en evolución en varios canales dará mucha importancia a la flexibilidad organizativa. De hecho, ninguna parte de la empresa (un solo vendedor o una unidad de negocio completa) podrá asumir que su función en la organización es estable. A medida que se revisen los modelos de negocio y surjan nuevos desafíos y oportunidades, la organización tendrá que reconfigurar constantemente sus recursos: su personal, sus máquinas, su infraestructura y su capital. Los gerentes tienen que crear organizaciones con Velcro, en las que los recursos se puedan reconfigurar sin problemas y con el menor esfuerzo posible, como en el caso de enganchar y desenganchar con Velcro. Entablar un diálogo con una base de clientes diversa y en evolución en varios canales dará mucha importancia a la flexibilidad organizativa. Sin embargo, la creación de una organización flexible impondrá traumas psicológicos y emocionales a los empleados de la organización. Hay un límite para la elasticidad de una persona. Hay una razón por la que las empresas emergentes tienen menos problemas para traspasar la frontera de las prácticas empresariales establecidas que las empresas establecidas: es más fácil empezar algo nuevo que cambiar algo viejo. Los directivos deben estar preparados para hacer frente a estos traumas aun cuando identifiquen los desafíos empresariales a los que se enfrentan. El nuevo mercado dará prioridad a los directivos que tengan formación en colaboración y negociación. Aprender, enseñar y transferir conocimientos a través de las fronteras se convertirán en habilidades esenciales. También lo hará la capacidad de atraer y retener a los empleados adecuados. En una era en la que el ritmo del cambio sigue acelerándose, la única manera de mantenerse a la vanguardia es contratar a personas que se motiven para cambiar. Puede que suene paradójico, pero los cambios rápidos requieren que las empresas tengan un centro estable. Aunque los productos, los servicios, los canales y los modelos de negocio pueden cambiar con impunidad, los seres humanos —especialmente aquellos que están lo suficientemente sanos como para cambiar— todavía necesitan algunas anclas emocionales. El verdadero desafío para los altos directivos será proporcionar esa estabilidad y, al mismo tiempo, aceptar el cambio. La única manera de hacerlo es desarrollar un conjunto sólido de valores organizacionales. No es una tarea fácil. Es más fácil hablar de boquilla sobre los valores que vivir según ellos. Considere la diversidad en el lugar de trabajo. Es un valor que profesan casi todas las consultoras, cuyos empleados siguen siendo deprimentemente similares en edad, clase y nivel educativo. Proporcionar estabilidad en la nueva economía exige un liderazgo intelectualmente vigoroso y, al mismo tiempo, con conocimientos administrativos. La capacidad de amplificar las señales débiles, interpretar sus consecuencias y reconfigurar los recursos más rápido que la competencia será una fuente de ventaja. Lo que importa no es solo «correr más rápido», sino «pensar más rápido e inteligente». La nueva frontera para los directivos es crear el futuro mediante el aprovechamiento de las competencias en una red mejorada que incluya a los clientes. Para tomarse en serio la nueva economía, tendrá que ser el papel que desempeña. Como dijo Hamlet, «debe tener eso dentro del cual passeth show». 1. Véase Gary Hamel y C.K. Prahalad, «The Core Competence of the Corporation», HBR de mayo a junio de 1990.

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