Cooptando a competência do cliente

A competição comercial costumava ser muito parecida com o teatro tradicional: no palco, os atores tinham papéis claramente definidos e os clientes pagavam seus ingressos, se recostavam e assistiam passivamente. Nos negócios, empresas, distribuidores e fornecedores entenderam e aderiram a seus papéis bem definidos em um relacionamento corporativo. Agora, o cenário mudou e a competição empresarial parece mais o teatro experimental das décadas de 1960 e 1970; todos e qualquer um podem fazer parte da ação. A mudança de funções formais e definidas já está ocorrendo nas relações entre empresas. Grandes descontinuidades de negócios, como desregulamentação, globalização, convergência tecnológica e a rápida evolução da Internet, obscureceram os papéis que as empresas desempenham em suas relações com outros negócios. Considere o relacionamento entre a Ford e seus principais fornecedores. Longe de serem fornecedores passivos de materiais e peças, os fornecedores da Ford se tornaram colaboradores próximos no desenvolvimento de novos veículos. Ao mesmo tempo, porém, eles competem por valor negociando os preços das peças e dos materiais que fornecem. Alguns fornecedores estão começando a competir diretamente. Por exemplo, a Magna International, gigante de autopeças com sede em Markham, Ontário, tem a ambição — e o potencial — de montar automóveis sozinha. A história é a mesma para os distribuidores. Por exemplo, o Wal-Mart faz mais do que apenas distribuir produtos da Procter & Gamble. Ela compartilha informações diárias de vendas e trabalha com a P&G na armazenagem e reabastecimento de produtos para garantir que os consumidores possam sempre encontrar os produtos que desejam a preços baixos. Em algumas categorias de produtos, no entanto, o Wal-Mart compete frente a frente com a P&G. Por exemplo, o Wal-Mart lançou no ano passado sua própria marca de detergente, a Sam's American Choice, que compete nacionalmente com a popular marca Tide da P&G. A mudança na dinâmica dos negócios tem sido o foco do debate gerencial nos últimos anos. Profissionais e acadêmicos falam sobre empresas “competindo em família”. Eles falam sobre alianças, redes e colaboração entre empresas. Mas gerentes e pesquisadores ignoraram amplamente o consumidor, o agente que está transformando de forma mais dramática o sistema industrial como o conhecemos. (Veja a exposição “A evolução e a transformação dos clientes”.) A evolução e a transformação dos clientes Os clientes estão saindo de suas funções tradicionais para se tornarem cocriadores e consumidores de valor. Esta tabela mapeia sua evolução em três estágios e em várias dimensões principais. Graças em grande parte à Internet, os consumidores têm se engajado cada vez mais em um diálogo ativo e explícito com fabricantes de produtos e serviços. Além disso, esse diálogo não está mais sendo controlado pelas corporações. Consumidores individuais podem abordar e aprender sobre negócios sozinhos ou por meio do conhecimento coletivo de outros clientes. Os consumidores agora podem iniciar o diálogo; eles saíram da platéia e subiram ao palco. Os clientes estão mudando fundamentalmente a dinâmica do mercado. O mercado se tornou um fórum no qual os consumidores desempenham um papel ativo na criação e na competição por valor. A característica distintiva desse novo mercado é que os consumidores se tornam uma nova fonte de competência para a corporação. A competência que os clientes trazem é uma função do conhecimento e das habilidades que eles possuem, de sua vontade de aprender e experimentar e de sua capacidade de se engajar em um diálogo ativo. O conceito de competência como fonte de vantagem competitiva teve origem em estudos da empresa diversificada.1 Os gerentes começaram a conceber a empresa como um conjunto de competências e não como um portfólio de unidades de negócios. Dessa forma, os gerentes conseguiram identificar novas oportunidades de negócios e encontrar novas formas de implantar os ativos intelectuais da empresa. Os gerentes finalmente perceberam que a corporação também poderia aproveitar as competências de seus parceiros da cadeia de suprimentos. Durante a última década, os gerentes ampliaram ainda mais a busca por competências; eles agora contam com uma ampla rede de fornecedores e distribuidores. Com o tempo, então, a unidade de análise estratégica passou de uma única empresa para uma família de negócios e, finalmente, para o que as pessoas chamam de “empresa estendida”, que consiste em uma empresa central apoiada por uma constelação de fornecedores. Mas o reconhecimento de que os consumidores são uma fonte de competência força os gerentes a criar uma rede ainda maior: a competência agora é uma função do conhecimento coletivo disponível para todo o sistema — uma rede aprimorada de fornecedores, fabricantes, parceiros, investidores tradicionais, e clientes. (Veja a exposição “A mudança do locus das competências essenciais”.) O locus mutável das competências essenciais Clientes como fonte de competência Alguns setores já foram mais longe do que outros ao aproveitar as competências dos clientes. Considere o setor de software, no qual as empresas deixaram de testar produtos em laboratórios de usabilidade para testá-los em ambientes de clientes. Por exemplo, mais de 650.000 clientes testaram uma versão beta do Windows 2000 da Microsoft e compartilharam com a gigante do software suas ideias para alterar alguns dos recursos do produto. Muitos desses clientes estavam até preparados para pagar uma taxa à Microsoft para fazer isso. Trabalhar com o software beta ajudou muitos desses clientes a entender como o Windows 2000 poderia criar valor para seus próprios negócios. Os testes beta também ajudaram a eliminar as falhas das versões anteriores do software. O valor do investimento coletivo em P&D dos clientes da Microsoft no codesenvolvimento do Windows foi estimado em mais de $ 500 milhões em tempo, esforço e taxas. No caso da Microsoft, os clientes atuam como testadores de produtos em seus ambientes nativos. A Cisco, gigante da interrede, vai ainda mais longe; oferece aos clientes acesso aberto às suas informações, recursos e sistemas por meio de um serviço on-line que permite que os clientes da Cisco se envolvam em um diálogo. Dessa forma, os clientes da Cisco resolvem os problemas encontrados por outros clientes, e cada cliente tem acesso à base de conhecimento e à comunidade de usuários da Cisco. Eles estão empenhados em ajudar uns aos outros. A noção do cliente como fonte de competência também está começando a aparecer em setores menos óbvios. Tome remédio. Andy Grove, presidente da Intel, em 1995 foi diagnosticado com câncer de próstata. Ele pesquisou as causas da doença e, com seus médicos, desenvolveu um plano de tratamento exclusivo. Agora, você pode esperar que alguém como Grove faça o tratamento com suas próprias mãos, mas a questão é que ele dificilmente está sozinho. A disponibilidade de informações médicas na Internet, em revistas como Time, Newsweek, e Reader's Digest, na TV e nos jornais locais está ajudando cada vez mais pacientes a dialogar com seus médicos. Quanto mais informados eles se tornam, maior a probabilidade de esses clientes moldarem seu regime de saúde. Os médicos podem se ressentir do exercício de seu conhecimento pelo consumidor, mas fariam bem em aprender como cooptá-lo. Aproveitar as competências do consumidor não é uma tarefa fácil. É complicado o suficiente para uma grande empresa como a Ford entender sua base interna de competências, sem falar nas competências de cada um de seus 100 principais fornecedores. Imagine como será difícil para os gerentes da Ford entender a base de competência dos milhões de indivíduos heterogêneos que são clientes da montadora. Mas esse é o desafio. No mínimo, os gerentes devem lidar com quatro realidades fundamentais para aproveitar a competência do cliente. Eles precisam engajar seus clientes em um diálogo ativo, explícito e contínuo; precisam mobilizar comunidades de clientes; precisam gerenciar a diversidade de clientes; e precisam cocriar experiências personalizadas com os clientes. Vamos examinar mais de perto cada tarefa. Incentivando o diálogo ativo. No novo mercado, as empresas precisam reconhecer que o diálogo com os clientes é um diálogo entre iguais. As empresas não têm mais o monopólio — nem mesmo a vantagem — do acesso às informações. Por exemplo, preços de ações, dados de mercado e informações comerciais — há muito tempo reservadas aos corretores — agora estão amplamente disponíveis na Internet; como resultado, corretores on-line como E*Trade e Charles Schwab agora possuem mais de dois milhões de clientes regulares. Mas dialogar com clientes que sabem o que querem exige formas de troca mais ricas e sutis do que muitas empresas estão acostumadas. Os corretores da bolsa tradicionais podiam conversar com os clientes e, durante a troca, descobrir muitas informações sobre eles; a conversa tinha que ocorrer porque os clientes precisavam das informações que os corretores tinham. Mas agora esses mesmos clientes podem querer apenas que a corretora forneça uma execução fácil, segura e confiável de suas negociações predeterminadas. Torna-se fundamental, portanto, que as empresas entendam o propósito, o significado e a qualidade do diálogo a partir da perspectiva do cliente. Além disso, um diálogo deve evoluir — ou morrer. As empresas precisarão encontrar maneiras de processar o que aprendem com os clientes para que possam promover o diálogo e manter o interesse do consumidor. As empresas progressistas da Internet se adaptaram melhor ao novo diálogo. Isso ocorre principalmente porque a Internet fez o máximo para aumentar o poder do cliente como interlocutor. Um bom exemplo é Amazon.com. Cada vez que um cliente da Amazon acessa o site da empresa, o livreiro on-line fornece recomendações com base não apenas nas compras anteriores do cliente, mas também nas compras de outras pessoas que compraram livros semelhantes. À medida que os gostos e preferências de seus clientes evoluem, o engajamento da Amazon com eles reflete essas mudanças. À medida que a Internet se consolida em mais campos, outras empresas terão que desenvolver os recursos interativos de um Amazon.com para manter os clientes engajados. Mobilizando comunidades de clientes. Uma segunda realidade que as empresas devem enfrentar é que, graças à Internet, os clientes da nova economia estão achando mais fácil formar, por conta própria, comunidades virtuais de seleção própria. As comunidades de clientes on-line podem ser bastante unidas. As salas de bate-papo na Internet, por exemplo, são fáceis de iniciar, entrar e participar. As salas de bate-papo acomodam uma ampla variedade de personalidades, muitas delas assumidas. No entanto, as salas de bate-papo não são totalmente desestruturadas. Eles geralmente impõem regras rígidas de diálogo e expulsam indivíduos que violam essas regras. As comunidades de clientes podem exercer uma influência poderosa no mercado. Veja a Bolsa de Valores de Hollywood, um mercado de ações de entretenimento simulado no qual “MovieStocks” e “StarBonds” são negociados ativamente por meio do conceito, desenvolvimento, produção, embalagem e lançamento de um filme. Existem opções de compra e venda sobre os perdedores e vencedores do fim de semana de estreia, e os comerciantes prevêem a bilheteria de quatro semanas de cada filme. Os traders criam notícias com suas decisões de investimento, portanto, grandes estúdios e atores não podem se dar ao luxo de ignorar essa comunidade de clientes ao moldar seus esforços de desenvolvimento e marketing. O poder dessas comunidades deriva em grande parte da velocidade com que elas podem ser mobilizadas. A notícia se espalha tão rápido na Internet que as pessoas agora se referem ao boca a boca como “marketing viral”. Isso já está transformando o gerenciamento de marcas. No passado, as empresas promoveram um conceito de imagem que foi posicionado por meio de publicidade, embalagens e assim por diante, para consumidores individuais. Mas no novo mercado, o posicionamento evolui com as experiências personalizadas coletivas dos consumidores. Considere o Netscape, o Yahoo! , Amazon, eBay, E*Trade e Excite. Em cada caso, foram os clientes que forjaram e legitimaram as identidades em evolução dessas empresas e lhes deram significado como marcas na nova economia. O poder das comunidades de clientes deriva em grande parte da velocidade com que elas podem ser mobilizadas. Empresas inteligentes estão encontrando maneiras de mobilizar comunidades de clientes. A gigante holandesa Philips Electronics é um exemplo disso. Recentemente, um dos clientes da empresa criou um site para hackers interessados em explorar o software incorporado para o Pronto, o controle remoto universal inteligente da Philips. O site facilita a troca de arquivos de programas, códigos e outras informações, e os fabricantes de produtos de áudio e vídeo publicam seu código de software para ajudar as pessoas a economizar tempo de programação. Os hackers, ao explorar maneiras de tornar o produto mais fácil de usar, beneficiam tanto os consumidores quanto a empresa. A Philips aproveitou e mobilizou uma comunidade autoselecionada, criada de forma independente pelos consumidores. Gerenciando a diversidade de clientes. À medida que as empresas adotam o mercado como um fórum, elas se tornam mais vulneráveis à diversidade de clientes. Isso é particularmente verdadeiro para empresas que vendem produtos com uso intensivo de tecnologia, que são sensíveis às variações na sofisticação dos clientes. As experiências dos consumidores com um produto ou serviço de tecnologia — e, portanto, seu julgamento sobre esse produto ou serviço — variarão de acordo com suas habilidades como usuários. Por exemplo, pode levar de cinco minutos a várias horas para que as pessoas aprendam a usar um novo aplicativo de software. Essa lacuna de sofisticação não é nova; usuários mais jovens sempre adotaram novos produtos e serviços com mais rapidez do que os mais velhos. Mas a tecnologia da informação serviu para ampliar consideravelmente a lacuna. A sofisticação do usuário também determina sua tolerância aos problemas. Um engenheiro de software talentoso pode pagar alegremente pelo privilégio de obter uma versão beta de algum software. A experiência — a diversão e o prazer — dessa pessoa está em encontrar os insetos. Mas outros veem o software como uma necessidade extrema — a última coisa que eles querem experimentar é um erro no sistema. As preocupações dos consumidores com privacidade e segurança também podem acentuar a diversidade entre os usuários. Considere o serviço de e-mail da Microsoft, o Hotmail, que supostamente tem mais de 30 milhões de assinantes. A Microsoft não cobra de seus assinantes pelo serviço Hotmail, mas exige que os assinantes forneçam informações sobre si mesmos, que a empresa pode usar para solicitar anunciantes. Quase todos os serviços “gratuitos” disponíveis na Internet são baseados nesse modelo. Mas muitos consumidores não gostam de fornecer essas informações e preferem ficar sem o serviço ou pagar uma taxa. A segurança na Internet também é um problema importante para os consumidores. Enquanto algumas pessoas ficam felizes em comprar um carro on-line, outras não se sentem à vontade em enviar informações de cartão de crédito por e-mail. As empresas que ignoram essas diferenças entre os consumidores o fazem por sua própria conta e risco. Além da tecnologia, a globalização no mercado também aumenta a variação na sofisticação do cliente. Considere o setor de telecomunicações. Por exemplo, a Lucent Technologies precisa lidar com batalhões de clientes novos e desconhecidos, muitos dos quais têm pouco ou nenhum conhecimento do negócio de telecomunicações. O único denominador comum entre eles é o desejo de participar da revolução das telecomunicações. Para os gerentes da Lucent, que estão acostumados a trabalhar com um punhado de clientes grandes, altamente qualificados e estabelecidos, como a AT&T e as empresas operacionais regionais da Bell, essa proliferação de clientes não sofisticados levanta questões inquietantes. Como responder a um investidor tailandês que deseja instalar um sistema sem fio em seis meses? Mais e mais empresas estão enfrentando esse tipo de dilema. Cocriando experiências personalizadas. Aproveitar as competências do consumidor envolve mais do que apenas estabelecer um diálogo. Os gerentes também precisam perceber que o cliente não está mais interessado em comprar um produto. O produto, na verdade, não é mais do que um artefato em torno do qual os clientes têm experiências. Além disso, os clientes não estão preparados para aceitar experiências fabricadas por empresas. Cada vez mais, eles querem moldar essas experiências sozinhos, tanto individualmente quanto com especialistas ou outros clientes. É importante distinguir personalização de customização. A personalização pressupõe que o fabricante projetará um produto para atender às necessidades do cliente. É particularmente pronunciado na Web, onde os consumidores podem personalizar uma série de produtos e serviços, como cartões de visita, computadores, cartões comemorativos, hipotecas e flores, simplesmente escolhendo em um menu de recursos. A personalização, por outro lado, significa que o cliente se torna um cocriador do conteúdo de suas experiências. Uma florista on-line, por exemplo, permitiria que os clientes especificassem e projetassem o tipo, a quantidade e o arranjo de flores, vasos e cores desejados, em vez de forçar o cliente a escolher entre um menu de serviços. O florista também possibilitaria que o cliente discutisse suas ideias com especialistas internos e outros clientes. Talvez as empresas dos setores de entretenimento e educação tenham sido as que mais avançaram ao engajar o cliente na personalização de suas experiências. Considere um visitante do Museu Whitney em Nova York. Anteriormente, os visitantes tinham a opção de fazer uma visita guiada ou não guiada. Hoje, eles podem visitar o museu sozinhos com a ajuda de um pad PC multimídia que combina áudio, texto e vídeo; eles podem visitar o museu com guias humanos com vários níveis de experiência; ou podem visitar o museu com guias multimídia e humanos. As pessoas podem planejar sua visita de acordo com o que sabem e o que querem saber. Gerenciando a experiência personalizada Para fornecer experiências personalizadas, as empresas devem criar oportunidades para que os clientes experimentem e, em seguida, decidam o nível de envolvimento que desejam na criação de uma determinada experiência com uma empresa. Como o nível de engajamento do cliente não pode ser predeterminado, as empresas terão que oferecer aos consumidores o máximo de opções e flexibilidade possíveis — nos canais de distribuição e comunicação e no design dos produtos. Mas as empresas também podem ajudar a direcionar as expectativas de seus clientes ao orientar o debate público sobre o futuro da tecnologia e da economia. Gerenciando vários canais de experiências. Como o caso de Amazon.com ilustra, a Web é um canal incrivelmente rico para o diálogo direto. Também gerou modelos de negócios mais eficientes. De fato, algumas pessoas argumentaram que os canais de distribuição virtuais fornecidos pela Internet substituirão completamente os canais tradicionais em alguns setores devido às suas vantagens de custo. Um banco, por exemplo, economiza 80 % de seus custos quando os clientes realizam transações comerciais usando um PC; o cliente também economiza tempo e custos de viagem. Mas pesquisas mostram que a experiência de um consumidor com uma empresa é altamente influenciada pelo ambiente em que ela ocorre. A Wells Fargo, por exemplo, tentou forçar seus clientes a usar serviços bancários baseados em PC, sem muito sucesso. Os clientes ficaram insatisfeitos e os lucros diminuíram. Assim, o método pelo qual clientes e empresas se comunicam é parte integrante da criação de uma experiência. Quanto mais ambientes uma empresa puder oferecer, mais ricas serão as experiências de seus clientes. Por exemplo, o site da Borders Books e o layout de suas lojas físicas e cafés se reforçam mutuamente. Os clientes da Borders gostam de navegar entre livros reais e livros virtuais, e desfrutam de um bom café com leite enquanto tomam qualquer um deles. É por isso que a Borders tem terminais de computador e livros em suas lojas e cafés. E é certamente significativo que cerca de dois terços dos clientes da Charles Schwab ainda sejam recrutados por meio de suas filiais físicas, onde podem participar de discussões educacionais personalizadas. Na verdade, é provável que os canais de distribuição tradicionais evoluam. Pegue os bancos novamente. Embora a maioria dos clientes provavelmente migre para caixas eletrônicos, PCs e telefones celulares para realizar transações bancárias, ainda pode haver um papel das redes de agências como clubes privados para aposentados ricos, especialmente em lugares como a Flórida, ou simplesmente como refúgios para idosos. É provável, portanto, que a maioria das empresas descubra que precisa gerenciar e integrar vários canais de distribuição. Um dos principais desafios será garantir que a natureza e a qualidade do atendimento, a experiência personalizada para o indivíduo, não sejam muito diferentes em todos os canais. Um problema que as empresas enfrentam é que seus parceiros de canal estabelecidos provavelmente resistirão a esse tipo de mudança: por que os revendedores de automóveis deveriam permitir que a Ford ou a General Motors vendam diretamente pela Internet? Outras empresas encontrarão resistência interna. A pressão de seus próprios corretores e agentes impediu que empresas de serviços financeiros, como Merrill Lynch e Aetna, oferecessem serviços on-line. Como resultado, grande parte do progresso nos canais de distribuição virtual até agora foi feito por recém-chegados, como E*Trade e Priceline.com. O maior desafio para as empresas, no entanto, será desenvolver as infraestruturas necessárias para suportar uma rede de distribuição multicanal. Para algumas empresas, especialmente aquelas em indústrias tradicionais, as questões mais urgentes estão relacionadas às tecnologias da informação, que devem evoluir para lidar com novos canais de comunicação e logística. Um dos elementos mais importantes na infraestrutura de informações é o sistema de cobrança da empresa, que é um repositório inestimável de informações de clientes. O problema é que muitas empresas que agora precisam lidar diretamente com os consumidores não têm competência em faturamento porque, no passado, confiavam em seus parceiros de canal para realizar essa tarefa. Os desafios de criar e integrar um canal virtual empalidecem diante dos desafios enfrentados pelas próprias empresas de Internet. Não se trata mais de comércio eletrônico, mas de f-commerce — o fornecimento de bens e serviços que não podem ser baixados. Como observou um gerente: “Qualquer pessoa pode vender um livro na Internet; entregá-lo rapidamente e a um custo muito baixo é o problema”. A empresa arquetípica da Internet, Amazon.com em breve, espera-se que tenha 3,5 milhões de pés quadrados de espaço de distribuição em sete centros em todo o país — mais de dez vezes a capacidade de atendimento da empresa no ano passado. E o Webvan Group, um comerciante de alimentos on-line em rápido crescimento, colocou um $ Pedido de 1 bilhão para o grupo Bechtel construir armazéns altamente automatizados em 26 mercados nos Estados Unidos. Alcançar uma entrega de baixo custo na nova economia exige que as empresas combinem sua infraestrutura de telecomunicações e Internet com uma infraestrutura física de logística e serviços. Poucas empresas de Internet conseguem gerenciar a entrega física, muito menos combiná-la com qualquer coisa. Significativamente, as empresas que desenvolveram os sistemas logísticos integrados mais eficazes são fabricantes. A Toyota, por exemplo, anunciou que pode receber um pedido pela Internet e entregar um carro personalizado em uma semana. No setor de computadores, o melhor exemplo é a Dell, que oferece PCs feitos sob encomenda diretamente pela Internet. Gerenciando variedade e evolução. A percepção de que o produto está subordinado à experiência forçará os gerentes a descartar suas antigas suposições sobre o desenvolvimento do produto. Anteriormente, os gerentes se concentravam em entender como usar a tecnologia para gerar variedade em produtos e em gerenciar a forma como a tecnologia evolui. Os roteiros tecnológicos são essenciais na maioria dos grupos de pesquisa e desenvolvimento. Conceitos como plataformas, gerações, modelos, versões, lançamentos, atualizações, opções e pacotes permeiam os departamentos de P&D da maioria das empresas de alta tecnologia. De fato, todo esse mapeamento permitiu que as empresas criassem os produtos personalizados que agora consideramos naturais. A percepção de que o produto está subordinado à experiência forçará os gerentes a descartar suas antigas suposições sobre o desenvolvimento de produtos. Infelizmente, os clientes acham menus complicados muito irritantes e julgam os produtos de uma empresa não por suas características, mas pelo grau em que um produto ou serviço oferece as experiências que desejam. Considere um produto que possa incorporar, digamos, 20 funções. Um usuário pode precisar de apenas cinco dessas funções e não quer se dar ao trabalho de pesquisar seus recursos preferidos toda vez que usa o produto. O motorista de um carro de luxo equipado com um sistema de navegação pode querer usar o sistema apenas para obter um mapa e verificar o número de milhas até seu destino. Por mais recursos que o sistema de navegação tenha, esse motorista julgará o desempenho do sistema de acordo com a facilidade com que ele pode fazer essas coisas. Por que os recursos usados com mais frequência não podem chegar ao topo nas interfaces? Por que os produtos não podem revelar recursos e funcionalidades mais sofisticados à medida que o usuário evolui? A questão é que gerenciar a variedade de experiências do cliente não é o mesmo que gerenciar a variedade de produtos. Trata-se de gerenciar a interface entre uma empresa e seus clientes; a gama de experiências transcende os produtos da empresa. Os gerentes devem desenvolver um produto que se adapte às necessidades dos usuários, e não o contrário. Mas, conforme observado, os clientes evoluem com o tempo por meio de sua experiência com um produto. O produto precisa evoluir de forma a permitir futuras modificações e extensões com base nas mudanças nas necessidades dos clientes e nas capacidades dinâmicas da empresa. Mas criar produtos e serviços evolutivos não é fácil. Os mesmos clientes que exigem adaptabilidade também esperam 100% % confiabilidade. Os fabricantes de computadores aprenderam isso da maneira mais difícil quando tentaram incorporar recursos de TV em seus produtos alimentados por processadores de PC. A aula? Os consumidores simplesmente não tolerarão uma falha de sistema no meio de seu seriado favorito. As empresas de eletrônicos de alto volume ainda dependem muito de processadores embarcados ou microchips que contêm programas de software integrados projetados para realizar tarefas dedicadas. Com processadores incorporados, as empresas podem oferecer a produtos como microondas, automóveis e videocassetes a capacidade de responder a uma enorme variedade de comandos sem falhas. De fato, espera-se que as vendas de processadores embarcados — mesmo excluindo aqueles usados em aplicações de controle para automóveis, fornos de micro-ondas e abridores de latas — tripliquem o número de vendas de processadores para PC nos próximos cinco anos. Mas um processador incorporado não é o mesmo que inteligência incorporada. Os produtos que mais avançaram em direção à inteligência incorporada genuína estão na educação e nos jogos. Por exemplo, o software educacional infantil da Learning Company adapta o nível de dificuldade e as tarefas com base nas habilidades da criança que o usa. Ele reconhece a realização do indivíduo antes de apresentar uma tarefa nova e mais exigente. Em eletrônicos de consumo, o produto que mais avançou nessa direção é o TiVo, um produto de entretenimento doméstico da Philips. Um pouco como Amazon.com, o TiVo armazena o histórico de visualização do usuário e o compara com a programação dos canais que ele pode acessar. A máquina então recomenda programas para o usuário e os grava digitalmente à medida que são transmitidos. Não há necessidade de pré-programar um videocassete mal-humorado. A tecnologia ainda permite que os espectadores pausem e reproduzam durante as transmissões ao vivo, o que será muito apreciado pelos telespectadores de esportes em todo o mundo. Moldando as expectativas dos clientes. Aproveitar a competência do cliente e gerenciar experiências personalizadas exige a cooperação dos consumidores. Eles devem ser sensíveis ao “que vem a seguir” — e isso significa que as empresas devem moldar suas expectativas. Muitos executivos-chefes tentaram moldar as expectativas dos consumidores. Bill Gates, por exemplo, usou seus dois livros— O caminho à frente e Negócios na velocidade do pensamento— para liderar as expectativas dos consumidores em relação à tecnologia no futuro. Mas existem alguns perigos para o CEO incauto. Na sala de aula, por exemplo, professores que vão muito rápido podem perder a atenção dos alunos. Foi o que aconteceu com John Sculley, ex-CEO da Apple Computer, que defendeu o conceito de assistentes digitais pessoais em geral e o Apple Newton em particular. Ele posicionou o Newton como um produto para o mercado de massa quando, na verdade, era muito cedo em seu desenvolvimento para que o Newton fosse disponibilizado ao público em geral. Sculley perdeu seu público. Os consumidores tinham uma baixa tolerância a falhas em um produto que deveria ser usado por “Joe, o homem comum”, e não por “Jane, a especialista em computadores”, durante todo o dia, todos os dias. Para Newton, um produto de primeira geração, isso foi devastador. Moldar as expectativas não se trata apenas da comunicação unidirecional tradicional dos gerentes ou da publicidade. Trata-se de envolver consumidores atuais e potenciais no debate público. Trata-se de educar os clientes e ser educado. As empresas que estão tentando introduzir novas tecnologias radicais têm um interesse particular em educar seus consumidores. A Monsanto descobriu isso da maneira mais difícil. Seu fracasso em moldar as expectativas de grupos de consumidores, especialmente grupos céticos na Europa e na Ásia, sobre os benefícios e limitações das sementes geneticamente modificadas fez com que a empresa enfrentasse uma resistência massiva não apenas aos seus produtos, mas até mesmo ao próprio conceito de modificação genética no qual a empresa apostou seu futuro. Clientes instruídos podem ser defensores e ativistas da empresa. Por exemplo, clientes da Amway, Avon ou Mary Kay não apenas vendem e compram produtos; eles defendem um estilo de vida específico da Avon ou da Amway. Da mesma forma, os usuários do Macintosh e do PalmPilot são clientes e ativistas fervorosos. A batalha para moldar as expectativas de “o que vem a seguir” exigirá apoio ativo e evangélico dos clientes. Clientes como concorrentes Embora os gerentes possam considerar o cliente como uma fonte de competência, eles também precisam encarar a realidade de que seus clientes estão se tornando seus concorrentes. Os clientes podem extrair valor de maneiras inimagináveis até três anos atrás. No mercado tradicional, as empresas tinham muito melhor acesso às informações do que os consumidores individuais. Isso permitiu que as empresas definissem preços com base em seus custos ou em suas percepções do valor de seus produtos e serviços para seus clientes. Mas, graças à Internet, clientes e empresas agora têm praticamente as mesmas informações disponíveis, e houve uma conseqüente mudança de poder. Munidos de conhecimento, os clientes estão muito mais dispostos a negociar termos e preços com as empresas. É perfeitamente possível que um cliente se aproxime de um banco e diga: “Eu sempre deixarei um $ Saldo de 5.000 no banco. Esses são os serviços que eu quero gratuitamente em troca desse compromisso.” Em alguns casos, os clientes até avaliam seu próprio valor vitalício para uma empresa e usam o conhecimento para negociar melhores condições. Um cliente de um provedor de telecomunicações, um grande usuário de serviços de longa distância, até obteve tarifas preferenciais de longa distância em troca de um compromisso com esse provedor. Não é apenas a forma como os consumidores julgam e negociam o preço de um produto que está mudando; é o próprio mecanismo de definição de preços. A popularidade de empresas como o eBay e Priceline.com sugere que o leilão está cada vez mais servindo como base para precificar bens e serviços on-line. Do ponto de vista do cliente, a vantagem do processo de leilão é que os preços realmente refletem o utilidade para esse cliente, em um determinado momento, dos bens e serviços que estão sendo adquiridos. Isso não significa que os preços sejam mais baixos, apenas que o cliente paga de acordo com sua necessidade e não de acordo com a necessidade da empresa. Gerentes de todos os lugares terão que se acostumar com a ideia de que são tomadores de preços e também formadores de preços. Os preços tradicionais não desaparecerão completamente. Mas à medida que os clientes se tornam mais informados e reconhecem que têm opções e o poder de negociar, mais empresas — de montadoras a clínicas de cirurgia estética — se sentirão pressionadas a adotar um processo de leilão implícito (se não explícito). Preparando a organização Preparar a organização para a competência do cliente na nova economia exigirá uma grande revisão dos sistemas tradicionais de governança e das estruturas organizacionais da empresa. Para começar, os padrões contábeis na nova economia precisam levar em consideração o capital intelectual e humano. Os sistemas contábeis baseados em GAAP que todas as empresas usam atualmente foram projetados para ambientes de negócios estáveis nos quais os ativos mais importantes eram físicos, como estoque, terrenos e edifícios. O investimento nesses ativos é tratado como um investimento de capital, enquanto o investimento em ativos intangíveis, como treinamento, é tratado como uma despesa. Mas a competência dos clientes é um ativo intangível, geralmente uma questão de conhecimento e habilidade. Deve ser considerado capital. Os sistemas tradicionais de mercado foram projetados para se concentrar na alocação de custos, que costumavam ser o principal determinante do preço. Mas à medida que os leilões se tornam um fator maior nos preços, a importância da alocação de custos diminui. Os sistemas também estão mal equipados para atender à constante reconfiguração da cadeia de suprimentos que resultará da existência de vários canais de distribuição. Cada vez mais, as empresas terão que adotar uma abordagem de gerenciamento de projetos para avaliar o desempenho de pessoas e negócios, em vez de confiar em revisões orçamentárias trimestrais e anuais. Dessa forma, os gerentes poderão avaliar o desempenho de indivíduos e equipes ao longo do tempo, mantendo o poder de alterar a composição e as tarefas das equipes que lideram. As consequências organizacionais de competir no mercado como fórum serão, na verdade, ainda mais drásticas. Engajar-se em um diálogo com uma base de clientes diversificada e em evolução em vários canais valorizará muito a flexibilidade organizacional. Na verdade, nenhuma parte da empresa — um único vendedor ou uma unidade de negócios inteira — será capaz de assumir que seu papel na organização é estável. À medida que os modelos de negócios são revisados e novos desafios e oportunidades surgem, a organização precisará constantemente reconfigurar seus recursos — pessoal, máquinas, infraestrutura e capital. Os gerentes precisam criar organizações de velcro, nas quais os recursos possam ser reconfigurados sem problemas e com o mínimo esforço possível, como no engate e desengate com velcro. O diálogo com uma base de clientes diversificada e em evolução em vários canais valorizará muito a flexibilidade organizacional. Mas a criação de uma organização flexível imporá traumas psicológicos e emocionais aos funcionários da organização. Há um limite para a elasticidade de um indivíduo. Há uma razão pela qual as startups têm menos problemas em ultrapassar a fronteira das práticas comerciais estabelecidas do que as empresas estabelecidas: é mais fácil começar algo novo do que mudar algo antigo. Os gerentes devem estar preparados para lidar com esses traumas ao mesmo tempo em que identificam os desafios de negócios que enfrentam. O novo mercado valorizará os gerentes que tenham treinamento em colaboração e negociação. Aprender, ensinar e transferir conhecimento além das fronteiras se tornarão habilidades essenciais. O mesmo acontecerá com a capacidade de atrair e reter os funcionários certos. Em uma época em que o ritmo das mudanças continua acelerando, a única maneira de se manter à frente é contratar pessoas motivadas para mudar. Pode parecer paradoxal, mas mudanças rápidas exigem que as empresas tenham um centro estável. Embora produtos, serviços, canais e modelos de negócios possam mudar impunemente, os seres humanos, especialmente aqueles que são saudáveis o suficiente para mudar, ainda precisam de algumas âncoras emocionais. O verdadeiro desafio para os gerentes seniores será fornecer essa estabilidade e, ao mesmo tempo, abraçar a mudança. A única maneira de fazer isso é desenvolver um forte conjunto de valores organizacionais. Essa não é uma tarefa fácil. É mais fácil falar da boca para fora dos valores do que viver de acordo com eles. Considere a diversidade no local de trabalho. É um valor professado por quase todas as empresas de consultoria, cujos funcionários permanecem deprimente semelhantes em idade, classe e formação educacional. Proporcionar estabilidade na nova economia exige uma liderança que seja intelectualmente vigorosa e, ao mesmo tempo, com experiência administrativa. A capacidade de amplificar sinais fracos, interpretar suas consequências e reconfigurar recursos mais rapidamente do que os concorrentes será uma fonte de vantagem. Não é só “correr mais rápido”, mas “pensar mais rápido e de forma mais inteligente” que importa. A nova fronteira para os gerentes é criar o futuro aproveitando a competência em uma rede aprimorada que inclui clientes. Para levar a sério a nova economia, você terá que ser o papel que está desempenhando. Como disse Hamlet, você “deve ter aquilo dentro do qual passa a aparecer”. 1. Veja Gary Hamel e C.K. Prahalad, “The Core Competence of the Corporation”, HBR, maio-junho de 1990.

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