Hacer frente al desafío del cambio disruptivo

Son tiempos de miedo para los directivos de las grandes empresas. Incluso antes de Internet y la globalización, su historial a la hora de hacer frente a cambios importantes y disruptivos no era bueno. De los cientos de grandes almacenes, por ejemplo, solo uno, Dayton Hudson, se convirtió en líder en la venta minorista de descuentos. Ninguna de las empresas de miniordenadores tuvo éxito en el negocio de los ordenadores personales. Las escuelas de medicina y negocios se esfuerzan (y no logran) cambiar sus planes de estudio con la suficiente rapidez como para formar a los tipos de médicos y gerentes que sus mercados necesitan. La lista podría continuar. No es que los directivos de las grandes empresas no puedan ver venir cambios disruptivos. Por lo general, pueden. Tampoco les faltan recursos para enfrentarse a ellos. La mayoría de las grandes empresas tienen gerentes y especialistas con talento, carteras de productos sólidas, conocimientos tecnológicos de primer nivel y mucho dinero. Lo que les falta a los directivos es el hábito de pensar en las capacidades de su organización con tanto cuidado como piensan en las capacidades de las personas individuales. Una de las características de un gran gerente es la capacidad de identificar a la persona adecuada para el puesto adecuado y de capacitar a los empleados para que tengan éxito en los trabajos que se les asignan. Pero, lamentablemente, la mayoría de los directores asumen que si cada persona que trabaja en un proyecto es adecuada para el puesto, la organización en la que trabaja también lo estará. A menudo ese no es el caso. Se podría poner a trabajar a dos grupos de personas con capacidades idénticas en diferentes organizaciones, y lo que lograran sería muy diferente. Esto se debe a que las propias organizaciones, independientes de las personas y otros recursos que componen, tienen capacidades. Para tener éxito de manera constante, los buenos directivos deben ser expertos no solo para evaluar a las personas, sino también para evaluar las capacidades y discapacidades de su organización en su conjunto. Este artículo ofrece a los directivos un marco que les ayuda a entender lo que sus organizaciones son capaces de lograr. Les mostrará cómo las discapacidades de su empresa se definen con mayor precisión a medida que sus capacidades principales crecen. Les permitirá reconocer los diferentes tipos de cambios y dar las respuestas organizativas adecuadas a las oportunidades que se presenten en cada uno de ellos. Y ofrecerá algunos consejos fundamentales que van en contra de lo que se supone en nuestra cultura empresarial de lo que se puede hacer: si una organización se enfrenta a un cambio importante (una innovación disruptiva, quizás), el peor enfoque posible puede ser hacer ajustes drásticos en la organización actual. Al intentar transformar una empresa, los directivos pueden destruir las mismas capacidades que la sustentan. Antes de precipitarse a la infracción, los directivos deben entender con precisión qué tipos de cambios es capaz e incapaz de gestionar la organización actual. Para ayudarlos a hacerlo, primero analizaremos sistemáticamente cómo reconocer las principales capacidades de una empresa a nivel organizacional y, a continuación, examinaremos cómo esas capacidades migran a medida que las empresas crecen y maduran. Dónde residen las capacidades Nuestra investigación sugiere que tres factores afectan a lo que una organización puede y no puede hacer: sus recursos, sus procesos y sus valores. Al pensar en los tipos de innovaciones que su organización podrá adoptar, los gerentes tienen que evaluar cómo cada uno de estos factores podría afectar a la capacidad de cambio de su organización. Recursos. Cuando se hacen la pregunta: «¿Qué puede hacer esta empresa?» el lugar donde la mayoría de los directivos buscan la respuesta es en sus recursos, tanto los tangibles, como las personas, el equipo, las tecnologías y el dinero, como los menos tangibles, como los diseños de los productos, la información, las marcas y las relaciones con los proveedores, los distribuidores y los clientes. Sin duda, el acceso a recursos abundantes y de alta calidad aumenta las probabilidades de que la organización haga frente al cambio. Pero el análisis de recursos no se acerca a contar toda la historia. Procesos. El segundo factor que afecta a lo que una empresa puede y no puede hacer son sus procesos. Por procesos, nos referimos a los patrones de interacción, coordinación, comunicación y toma de decisiones que utilizan los empleados para transformar los recursos en productos y servicios de mayor valor. Me vienen inmediatamente a la mente ejemplos como los procesos que rigen el desarrollo, la fabricación y la elaboración de presupuestos de los productos. Algunos procesos son formales, en el sentido de que están definidos y documentados de forma explícita. Otros son informales: son rutinas o formas de trabajar que evolucionan con el tiempo. Los primeros tienden a ser más visibles, los segundos menos visibles. Lectura adicional ¿Cómo medirá su vida? Ética Característica Clayton M. Christensen Cómo las teorías empresariales y de gestión pueden ayudar a las personas a llevar una vida mejor. Guardar Compartir Uno de los dilemas de la dirección es que los procesos, por su propia naturaleza, están configurados para que los empleados realicen las tareas de manera coherente, una y otra vez. Son quiso decir no cambiar o, si tienen que cambiar, cambiar mediante procedimientos estrictamente controlados. Cuando las personas utilizan un proceso para realizar la tarea para la que se diseñó, es probable que funcione de manera eficiente. Pero cuando se utiliza el mismo proceso para abordar una tarea muy diferente, es probable que funcione con lentitud. Las empresas que se centran en desarrollar y obtener la aprobación de la FDA para nuevos compuestos farmacológicos, por ejemplo, suelen resultar ineptas a la hora de desarrollar y obtener la aprobación de dispositivos médicos, ya que la segunda tarea implica formas de trabajo muy diferentes. De hecho, un proceso que crea la capacidad de ejecutar una tarea al mismo tiempo define las discapacidades en la ejecución de otras tareas.1 Las capacidades más importantes y las discapacidades simultáneas no están necesariamente incorporadas en los procesos más visibles, como la logística, el desarrollo, la fabricación o el servicio de atención al cliente. De hecho, es más probable que se encuentren en los procesos menos visibles y en segundo plano que respaldan las decisiones sobre dónde invertir los recursos, aquellos que definen la forma en que se realizan habitualmente los estudios de mercado, cómo se traducen esos análisis en proyecciones financieras, cómo se negocian los planes y los presupuestos internamente, etc. En esos procesos residen las discapacidades más graves de muchas organizaciones para hacer frente al cambio. Valores. El tercer factor que afecta a lo que una organización puede y no puede hacer son sus valores. A veces, la frase «valores corporativos» tiene una connotación ética: se piensa en los principios que garantizan el bienestar de los pacientes de Johnson & Johnson o que guían las decisiones sobre la seguridad de los empleados de Alcoa. Pero dentro de nuestro marco, «valores» tiene un significado más amplio. Definimos los valores de una organización como los estándares según los cuales los empleados establecen prioridades que les permiten juzgar si un pedido es atractivo o poco atractivo, si un cliente es más importante o menos importante, si una idea para un nuevo producto es atractiva o marginal, etc. Las decisiones de priorización las toman los empleados de todos los niveles. Entre los vendedores, consisten en decisiones inmediatas y diarias sobre qué productos promocionar entre los clientes y cuáles restar importancia. En los niveles ejecutivos, suelen adoptar la forma de decisiones de invertir o no en nuevos productos, servicios y procesos. Cuanto más grande y compleja se hace una empresa, más importante es que los altos directivos capaciten a los empleados de toda la organización para que tomen decisiones independientes sobre las prioridades que sean coherentes con la dirección estratégica y el modelo de negocio de la empresa. De hecho, una métrica clave de una buena gestión es si valores tan claros y consistentes han impregnado la organización. Pero los valores coherentes y ampliamente entendidos también definen lo que una organización no puede hacer. Los valores de una empresa reflejan su estructura de costes o su modelo de negocio, ya que definen las reglas que sus empleados deben seguir para que la empresa prospere. Si, por ejemplo, los gastos generales de una empresa exigen que alcance márgenes de beneficio bruto del 40%, se habrá desarrollado una regla de valor o decisión que aliente a los directivos intermedios a acabar con las ideas que prometen márgenes brutos inferiores al 40%. Una organización así sería incapaz de comercializar proyectos dirigidos a mercados con márgenes bajos, como los del comercio electrónico, a pesar de que los valores de otra organización, impulsados por una estructura de costes muy diferente, podrían facilitar el éxito del mismo proyecto. Las diferentes empresas, por supuesto, encarnan valores diferentes. Pero queremos centrarnos en dos conjuntos de valores en particular que tienden a evolucionar en la mayoría de las empresas de formas muy predecibles. La inexorable evolución de estos dos valores es lo que hace que las empresas sean cada vez menos capaces de abordar los cambios disruptivos con éxito. Como en el ejemplo anterior, el primer valor determina la forma en que la empresa determina los márgenes brutos aceptables. A medida que las empresas añaden características y funciones a sus productos y servicios, intentando captar clientes más atractivos en los niveles premium de sus mercados, suelen añadir gastos generales. Como resultado, los márgenes brutos que antes eran atractivos se vuelven poco atractivos. Por ejemplo, Toyota entró en el mercado norteamericano con el modelo Corona, dirigido a la gama baja del mercado. A medida que ese segmento se fue llenando de modelos parecidos de Honda, Mazda y Nissan, la competencia hizo caer los márgenes de beneficio. Para mejorar sus márgenes, Toyota desarrolló coches más sofisticados destinados a los niveles más altos. El proceso de desarrollo de coches como el Camry y el Lexus añadió costes a la operación de Toyota. Posteriormente, decidió salir de la gama baja del mercado; los márgenes habían pasado a ser inaceptables porque la estructura de costes de la empresa y, en consecuencia, sus valores, habían cambiado. Para apartarse de ese patrón, Toyota presentó recientemente el modelo Echo, con la esperanza de volver a unirse al nivel básico con un coche de 10 000 dólares. Una cosa es que la alta dirección de Toyota decida lanzar este nuevo modelo. Otra cosa es que muchas personas del sistema Toyota, incluidos sus concesionarios, estén de acuerdo en que vender más coches con márgenes más bajos es una mejor manera de aumentar las ganancias y el valor de las acciones que vender más Camry, Avalons y Lexus. Solo el tiempo dirá si Toyota puede gestionar este movimiento a la baja del mercado. Para tener éxito con el Echo, la dirección de Toyota tendrá que nadar en contra de una corriente muy fuerte, la corriente de sus propios valores corporativos. Del mismo autor Reinventar su modelo de negocio Modelos de negocio Característica Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann ¿Por qué tuvo éxito el iPod, y no el Río o el Cabo? Guardar Compartir El segundo valor se refiere al tamaño que tiene que tener una oportunidad de negocio antes de que pueda ser interesante. Como el precio de las acciones de una empresa representa el valor actual descontado de su flujo de beneficios proyectado, la mayoría de los directivos se ven obligados no solo a mantener el crecimiento sino a mantener un ritmo de crecimiento constante. Para que una empresa de 40 millones de dólares crezca un 25%, por ejemplo, necesita encontrar 10 millones de dólares en nuevos negocios el año que viene. Pero una empresa de 40 000 millones de dólares necesita encontrar 10 000 millones de dólares en nuevos negocios el año que viene para crecer al mismo ritmo. De ello se deduce que una oportunidad que entusiasma a una empresa pequeña no es lo suficientemente grande como para ser interesante para una gran empresa. De hecho, uno de los resultados agridulces del éxito es que, a medida que las empresas crecen, pierden la capacidad de entrar en los mercados emergentes pequeños. Esta discapacidad no se debe a un cambio en los recursos de las empresas; sus recursos suelen ser enormes. Más bien, se debe a una evolución de los valores. El problema se agrava cuando las empresas, de repente, crecen mucho mediante fusiones o adquisiciones. Los ejecutivos y los financieros de Wall Street que diseñan megafusiones entre compañías farmacéuticas que ya son enormes, por ejemplo, deben tener en cuenta este efecto. Aunque sus organizaciones de investigación fusionadas puedan tener más recursos para dedicar al desarrollo de nuevos productos, es probable que sus organizaciones comerciales hayan perdido el apetito por todos los medicamentos excepto por los más taquilleros. Esto constituye una discapacidad muy real en la gestión de la innovación. El mismo problema surge también en las industrias de alta tecnología. En muchos sentidos, la reciente decisión de Hewlett-Packard de dividirse en dos empresas se basa en el reconocimiento de este problema. La migración de las capacidades En las etapas de puesta en marcha de una organización, gran parte de lo que se hace se puede atribuir a los recursos, en particular a las personas. La incorporación o la partida de unas cuantas personas clave puede influir profundamente en su éxito. Sin embargo, con el tiempo, las capacidades de la organización se centran en sus procesos y valores. A medida que las personas abordan tareas recurrentes, los procesos se definen. Y a medida que el modelo de negocio va tomando forma y queda claro a qué tipos de empresas hay que conceder la máxima prioridad, los valores se unen. De hecho, una de las razones por las que muchas empresas jóvenes en auge se hunden tras una OPI basada en un solo producto popular es que su éxito inicial se basa en los recursos (a menudo los ingenieros fundadores) y no desarrollan procesos que puedan crear una secuencia de productos populares. Avid Technology, un productor de sistemas de edición digital para televisión, es un buen ejemplo de ello. La popular tecnología de Avid eliminó el tedio del proceso de edición de vídeo. Gracias a su producto estrella, las acciones de Avid subieron de 16 dólares por acción en su OPI de 1993 a 49 dólares a mediados de 1995. Sin embargo, las dificultades de ser un poni de un solo truco pronto surgieron, ya que Avid se enfrentó a un mercado saturado, al aumento de los inventarios y las cuentas por cobrar, al aumento de la competencia y a las demandas de los accionistas. A los clientes les encantó el producto, pero la falta de procesos efectivos por parte de Avid para desarrollar nuevos productos de forma constante y controlar la calidad, la entrega y el servicio, en última instancia, hizo caer a la empresa y hizo que sus acciones volvieran a caer. Por el contrario, en firmas de gran éxito como McKinsey & Company, los procesos y valores se han hecho tan poderosos que casi no importa qué personas se asignen a qué equipos de proyecto. Cientos de MBA se unen a la firma cada año y casi el mismo número se va. Pero la empresa es capaz de realizar trabajos de alta calidad año tras año porque sus principales capacidades se basan en sus procesos y valores más que en sus recursos. Cuando los procesos y valores de una empresa se forman en sus primeros y medianos años, el fundador suele tener un profundo impacto. El fundador suele tener opiniones firmes sobre cómo deben hacer su trabajo los empleados y cuáles deben ser las prioridades de la organización. Si los juicios del fundador son erróneos, por supuesto, es probable que la empresa fracase. Pero si son sólidos, los empleados comprobarán por sí mismos la validez de los métodos del fundador para resolver problemas y tomar decisiones. Así se definen los procesos. Del mismo modo, si la empresa tiene éxito financiero mediante la asignación de los recursos de acuerdo con criterios que reflejan las prioridades del fundador, los valores de la empresa se unen en torno a esos criterios. Este artículo también aparece en: El lector de Clayton M. Christensen Estrategia e innovación Libro Clayton M. Christensen y Harvard Business Review 24.95 Añadir al carrito Guardar Compartir A medida que las empresas de éxito maduran, los empleados van asumiendo poco a poco que los procesos y las prioridades que han utilizado con tanto éxito y tan a menudo son la forma correcta de hacer su trabajo. Una vez que eso suceda y los empleados comiencen a seguir los procesos y a decidir las prioridades mediante suposiciones y no mediante una elección consciente, esos procesos y valores pasan a constituir la cultura de la organización.2 A medida que las empresas pasan de tener unos pocos empleados a cientos y miles, el desafío de conseguir que todos los empleados se pongan de acuerdo en lo que hay que hacer y cómo puede resultar abrumador incluso para los mejores directivos. La cultura es una poderosa herramienta de gestión en esas situaciones. Permite a los empleados actuar de forma autónoma, pero hace que actúen de forma coherente. Por lo tanto, los factores que definen las capacidades y discapacidades de una organización evolucionan con el tiempo: comienzan en los recursos, luego pasan a procesos y valores visibles y articulados y, finalmente, migran a la cultura. Mientras la organización siga enfrentándose al mismo tipo de problemas para los que se diseñaron sus procesos y valores, gestionar la organización puede ser sencillo. Pero como esos factores también definen lo que una organización no puede hacer, se convierten en discapacidades cuando los problemas a los que se enfrenta la empresa cambian de manera fundamental. Cuando las capacidades de la organización residen principalmente en sus personas, cambiar las capacidades para abordar los nuevos problemas es relativamente sencillo. Pero cuando las capacidades pasan a residir en los procesos y los valores, y especialmente cuando se han integrado en la cultura, el cambio puede resultar extraordinariamente difícil. (Consulte la barra lateral «El dilema de lo digital».) El dilema de lo digital Muchos pensadores empresariales han analizado la abrupta caída en desgracia de Digital Equipment Corporation. La mayoría ha llegado a la conclusión de que Digital simplemente lee muy mal el mercado. Pero si analizamos el destino de la empresa a través de la lente de nuestro marco, surge un panorama diferente. Digital tuvo un éxito espectacular en la fabricación de miniordenadores desde la década de 1960 hasta la década de 1980. Se podría haber sentido tentado a afirmar, cuando los ordenadores personales aparecieron por primera vez en el mercado alrededor de 1980, que la principal capacidad de lo digital consistía en construir ordenadores. Pero si ese fuera el caso, ¿por qué la empresa tropezó? Está claro que Digital tenía los recursos para triunfar en los ordenadores personales. Sus ingenieros diseñaban rutinariamente ordenadores que eran mucho más sofisticados que los PC. La empresa tenía dinero de sobra, una gran marca, buena tecnología, etc. Pero no tenía los procesos necesarios para triunfar en el negocio de los ordenadores personales. Las empresas de miniordenadores diseñaban internamente la mayoría de los componentes clave de sus ordenadores y, a continuación, los integraban en configuraciones patentadas. Diseñar una nueva plataforma de productos llevó de dos a tres años. Digital fabricó la mayoría de sus propios componentes y los ensambló por lotes. Se vendió directamente a organizaciones corporativas de ingeniería. Esos procesos funcionaban muy bien en el negocio de los miniordenadores. Los fabricantes de ordenadores, por el contrario, subcontrataron la mayoría de los componentes a los mejores proveedores del mundo. Los nuevos diseños de ordenadores, compuestos por componentes modulares, tenían que completarse en un plazo de seis a 12 meses. Los ordenadores se fabricaban en líneas de montaje de grandes volúmenes y se vendían a través de minoristas a consumidores y empresas. Ninguno de estos procesos existía en Digital. En otras palabras, aunque las personas que trabajaban en la empresa tenían la capacidad de diseñar, construir y vender ordenadores personales de forma rentable, trabajaban en una organización que era incapaz de hacerlo porque sus procesos se habían diseñado y habían evolucionado para realizar bien otras tareas. Del mismo modo, debido a sus gastos generales, Digital tuvo que adoptar un conjunto de valores que dictaban: «Si genera márgenes brutos del 50% o más, es un buen negocio. Si genera márgenes inferiores al 40%, no vale la pena hacerlo». La dirección tenía que asegurarse de que todos los empleados dieran prioridad a los proyectos según estos criterios o la empresa no podría ganar dinero. Como los ordenadores generaban márgenes más bajos, no se ajustaban a los valores de Digital. Los criterios de la empresa para fijar las prioridades siempre situaron a los miniordenadores de mayor rendimiento por delante de los ordenadores personales en el proceso de asignación de recursos. Lo digital podría haber creado una organización diferente que hubiera perfeccionado los diferentes procesos y valores necesarios para tener éxito en los PC, como lo hizo IBM. Pero la organización principal de Digital simplemente era incapaz de tener éxito en su trabajo. Innovación sostenible frente a innovación disruptiva Las empresas de éxito, sea cual sea la fuente de sus capacidades, son bastante buenas a la hora de responder a los cambios evolutivos en sus mercados, qué en El dilema del innovador (Escuela de Negocios de Harvard, 1997), Clayton Christensen conocido como mantener la innovación. Lo que se meten en problemas es en gestionar o iniciar cambios revolucionarios en sus mercados, o en hacer frente a innovación disruptiva. Las tecnologías sostenibles son innovaciones que hacen que un producto o servicio funcione mejor de maneras que los clientes del mercado principal ya valoran. La adopción temprana por parte de Compaq del microprocesador 386 de 32 bits de Intel en lugar del chip 286 de 16 bits fue una innovación constante. También lo fue la introducción por parte de Merrill Lynch de su cuenta de gestión de efectivo, que permitía a los clientes emitir cheques contra sus cuentas de capital. Fueron innovaciones revolucionarias que mantuvieron a los mejores clientes de estas empresas al ofrecer algo mejor de lo que estaba disponible anteriormente. Las innovaciones disruptivas crean un mercado completamente nuevo mediante la introducción de un nuevo tipo de producto o servicio, uno que, de hecho, es peor, al principio, a juzgar por las métricas de rendimiento que valoran los clientes principales. La entrada inicial de Charles Schwab como corredor de descuentos básico fue una innovación disruptiva en relación con la oferta de corredores de servicio completo, como Merrill Lynch. Los mejores clientes de Merrill Lynch querían algo más que servicios tipo Schwab. Los primeros ordenadores personales fueron una innovación disruptiva en relación con los ordenadores centrales y los miniordenadores. Los ordenadores no eran lo suficientemente potentes como para ejecutar las aplicaciones informáticas que existían cuando se introdujeron. Estas innovaciones fueron disruptivos, ya que no abordaron las necesidades de la próxima generación de los principales clientes de los mercados existentes. Tenían otros atributos, por supuesto, que permitían la aparición de nuevas aplicaciones de mercado, y los innovadores disruptivos mejoraron con tanta rapidez que, en última instancia, pudieron satisfacer también las necesidades de los clientes en la corriente principal del mercado. Las innovaciones sostenibles casi siempre las desarrollan e introducen líderes establecidos del sector. Pero esas mismas empresas nunca introducen (ni se las arreglan bien) con innovaciones disruptivas. ¿Por qué? Nuestro marco de recursos, procesos y valores tiene la respuesta. Los líderes del sector se organizan para desarrollar e introducir tecnologías sostenibles. Mes tras mes, año tras año, lanzan productos nuevos y mejorados para conseguir una ventaja sobre la competencia. Lo hacen mediante el desarrollo de procesos para evaluar el potencial tecnológico de mantener las innovaciones y para evaluar las necesidades de alternativas de sus clientes. La inversión en el mantenimiento de la tecnología también se ajusta a los valores de las empresas líderes, ya que prometen márgenes más altos si se venden mejores productos a clientes de vanguardia. Las innovaciones disruptivas se producen de forma tan intermitente que ninguna empresa tiene un proceso rutinario para gestionarlas. Además, dado que los productos disruptivos casi siempre prometen márgenes de beneficio más bajos por unidad vendida y no son atractivos para los mejores clientes de la empresa, no son coherentes con los valores establecidos de la empresa. Merrill Lynch tenía los recursos (las personas, el dinero y la tecnología) necesarios para tener éxito con las innovaciones sostenibles (cuentas de administración de efectivo) y los disruptivos (corretaje de descuentos básico) a los que se ha enfrentado en la historia reciente. Pero sus procesos y valores solo apoyaban la innovación sostenible: se convirtieron en discapacidades cuando la empresa necesitó entender y enfrentarse a los negocios de corretaje de descuentos y en línea. Por lo tanto, la razón por la que las grandes empresas suelen ceder los mercados emergentes en crecimiento es que las empresas más pequeñas y disruptivas son, de hecho, más capaces de perseguirlos. Las empresas emergentes carecen de recursos, pero eso no importa. Sus valores pueden abarcar mercados pequeños y sus estructuras de costes pueden adaptarse a márgenes bajos. Sus procesos de investigación de mercado y asignación de recursos permiten a los directivos proceder de forma intuitiva; no es necesario que cada decisión vaya respaldada por una investigación y un análisis cuidadosos. Todas estas ventajas se suman a la capacidad de adoptar e incluso iniciar un cambio disruptivo. Pero, ¿cómo puede una gran empresa desarrollar esas capacidades? Crear capacidades para hacer frente a los cambios A pesar de las creencias generadas por los populares programas de gestión del cambio y reingeniería, los procesos no son ni de lejos tan flexibles o adaptables como los recursos, y los valores lo son aún menos. Ya sea que aborde innovaciones sostenibles o disruptivos, cuando una organización necesita nuevos procesos y valores (porque necesita nuevas capacidades), los gerentes deben crear un nuevo espacio organizativo en el que puedan desarrollarse esas capacidades. Hay tres formas posibles de hacerlo. Los gerentes pueden crear nuevas estructuras organizativas dentro de los límites corporativos en las que se puedan desarrollar nuevos procesos, crear una organización independiente a partir de la organización existente y desarrollar dentro de ella los nuevos procesos y valores necesarios para resolver el nuevo problema, adquirir una organización diferente cuyos procesos y valores se ajusten estrechamente a los requisitos de la nueva tarea. Crear nuevas capacidades internamente. Cuando las capacidades de una empresa residen en sus procesos y cuando los nuevos desafíos requieren nuevos procesos (es decir, cuando requieren que diferentes personas o grupos de una empresa interactúen de manera diferente y a un ritmo diferente al que lo han hecho habitualmente), los gerentes tienen que sacar a las personas relevantes de la organización existente y trazar un nuevo límite en torno a un nuevo grupo. A menudo, los límites organizacionales se trazaron primero para facilitar el funcionamiento de los procesos existentes e impiden la creación de nuevos procesos. Los nuevos límites de los equipos facilitan nuevos patrones de trabajo en equipo que, en última instancia, pueden unirse en forma de nuevos procesos. En Revolucionando el desarrollo de productos (The Free Press, 1992), Steven Wheelwright y Kim Clark denominaron a estas estructuras «equipos de los pesos pesados». Estos equipos están totalmente dedicados al nuevo desafío, los miembros del equipo están ubicados físicamente juntos y cada miembro tiene la responsabilidad personal del éxito de todo el proyecto. En Chrysler, por ejemplo, los límites de los grupos dentro de su organización de desarrollo de productos se habían definido históricamente por los componentes: el tren de potencia, los sistemas eléctricos, etc. Pero para acelerar el desarrollo de los automóviles, Chrysler necesitaba centrarse no en los componentes sino en las plataformas de los automóviles (la furgoneta, el coche pequeño, el Jeep y el camión, por ejemplo), por lo que creó equipos de peso pesado. Aunque a estas unidades organizativas no se les da tan bien centrarse en el diseño de los componentes, facilitaron la definición de nuevos procesos que fueron mucho más rápidos y eficientes a la hora de integrar varios subsistemas en los nuevos diseños de automóviles. Empresas tan diversas como Medtronic por sus marcapasos cardíacos, IBM por sus unidades de disco y Eli Lilly por su nuevo y exitoso fármaco Zyprexa han utilizado equipos de peso pesado como vehículos para crear nuevos procesos y poder desarrollar mejores productos más rápido. Crear capacidades a través de una organización spin-out. Cuando los valores de la organización principal hagan que sea incapaz de asignar recursos a un proyecto de innovación, la empresa debería convertirlo en una nueva empresa. No se puede esperar que las grandes organizaciones asignen los recursos financieros y humanos fundamentales necesarios para construir una posición sólida en los mercados emergentes pequeños. Y es muy difícil que una empresa cuya estructura de costes está diseñada para competir en los mercados de alta gama sea rentable también en los mercados de gama baja. Las escisiones están muy de moda entre los directivos de las empresas antiguas que se enfrentan a la cuestión de cómo abordar Internet. Pero eso no siempre es apropiado. Cuando una innovación disruptiva requiere una estructura de costes diferente para ser rentable y competitiva, o cuando el tamaño actual de la oportunidad es insignificante en relación con las necesidades de crecimiento de la organización principal, entonces, y solo entonces, se necesita una organización dividida. La división de impresoras láser de Hewlett-Packard en Boise (Idaho) tuvo un gran éxito, ya que disfrutaba de altos márgenes y de una reputación por su calidad de producto superior. Lamentablemente, su proyecto de inyección de tinta, que representaba una innovación disruptiva, languideció en el negocio principal de las impresoras HP. Aunque los procesos de desarrollo de los dos tipos de impresoras eran básicamente los mismos, había una diferencia de valores. Para prosperar en el mercado de la inyección de tinta, HP tenía que sentirse cómoda con márgenes brutos más bajos y un mercado más pequeño de lo que ocupaban sus impresoras láser, y tenía que estar dispuesta a adoptar estándares de rendimiento relativamente más bajos. No fue hasta que los directivos de HP decidieron transferir la unidad a una división independiente en Vancouver (Columbia Británica), con el objetivo de competir cara a cara con su propio negocio de láser, que el negocio de la inyección de tinta finalmente tuvo éxito. ¿Qué tan separado tiene que estar ese esfuerzo? No siempre es necesaria una nueva ubicación física. El requisito principal es que el proyecto no se vea obligado a competir por los recursos con los proyectos de la organización principal. Como hemos visto, los proyectos que no sean compatibles con los valores principales de la empresa tendrán, naturalmente, la máxima prioridad. Que la organización independiente esté físicamente separada es menos importante que su independencia de los criterios normales de toma de decisiones en el proceso de asignación de recursos. La barra lateral «Adaptar la herramienta a la tarea» detalla qué tipo de desafío de innovación se supera mejor con qué estructura organizativa. Adaptación de la herramienta a la tarea Supongamos que una organización necesita reaccionar ante una innovación o iniciarla. La matriz que se muestra a continuación puede ayudar a los directores a entender qué tipo de equipo debe trabajar en el proyecto y en qué estructura organizativa debe trabajar ese equipo. El eje vertical pide al director que mida hasta qué punto los procesos actuales de la organización son adecuados para realizar el nuevo trabajo de forma eficaz. El eje horizontal pide a los directivos que evalúen si los valores de la organización permitirán a la empresa asignar los recursos que la nueva iniciativa necesita. En la región A, el proyecto encaja bien con los procesos y valores de la empresa, por lo que no se necesitan nuevas capacidades. Un equipo funcional o ligero puede abordar el proyecto dentro de la estructura organizativa existente. Un equipo funcional trabaja en cuestiones específicas de la función y, a continuación, pasa el proyecto a la siguiente función. Un equipo ligero es multifuncional, pero los miembros del equipo permanecen bajo el control de sus respectivos directores funcionales. En la región B, el proyecto encaja bien con los valores de la empresa, pero no con sus procesos. Presenta a la organización nuevos tipos de problemas y, por lo tanto, requiere nuevos tipos de interacciones y coordinación entre los grupos y las personas. El equipo, al igual que el equipo de la región A, trabaja en una innovación sostenible y no en una innovación disruptiva. En este caso, un equipo de peso pesado es una buena apuesta, pero el proyecto se puede ejecutar en la empresa principal. Un equipo pesado, cuyos miembros trabajan únicamente en el proyecto y se espera que se comporten como directores generales y asuman la responsabilidad del éxito del proyecto, está diseñado para que puedan surgir nuevos procesos y nuevas formas de trabajar juntos. En la región C, el director se enfrenta a un cambio disruptivo que no se ajusta a los procesos o valores actuales de la organización. Para garantizar el éxito, el director debería crear una organización derivada y encargar a un equipo de desarrollo de peso pesado que aborde el desafío. La escisión permitirá que el proyecto se rija por diferentes valores, una estructura de costes diferente, por ejemplo, con márgenes de beneficio más bajos. El equipo pesado (como en la región B) se asegurará de que puedan surgir nuevos procesos. Del mismo modo, en la región D, cuando un directivo se enfrenta a un cambio disruptivo que se adapta a los procesos actuales de la organización pero no a sus valores, la clave del éxito casi siempre está en encargar a un equipo de desarrollo de peso pesado que trabaje en una spin-out. Es posible que el desarrollo se lleve a cabo con éxito de forma interna, pero una comercialización exitosa requerirá una escisión. Lamentablemente, la mayoría de las empresas emplean una estrategia de organización que sirve para todos los casos, utilizando equipos ligeros o funcionales para programas de todos los tamaños y caracteres. Pero estos equipos son herramientas para aprovechar las capacidades establecidas. Y entre las pocas empresas que han aceptado el evangelio de los pesos pesados, muchas han intentado organizar todos de sus equipos de desarrollo como un peso pesado. Lo ideal sería que cada empresa adaptara la estructura del equipo y la ubicación organizativa al proceso y los valores requeridos por cada proyecto. Los directivos piensan que desarrollar una nueva operación significa necesariamente abandonar la anterior, y detestan hacerlo, ya que funciona perfectamente para lo que se diseñó. Pero cuando se vislumbra un cambio disruptivo en el horizonte, los directivos tienen que reunir las capacidades necesarias para hacer frente a ese cambio antes de que afecte a la empresa principal. De hecho, necesitan dirigir dos negocios en conjunto, uno cuyos procesos se ajusten al modelo de negocio existente y otro que esté orientado hacia el nuevo modelo. Merrill Lynch, por ejemplo, ha logrado una impresionante expansión global de sus servicios financieros institucionales mediante la ejecución cuidadosa de sus procesos actuales de planificación, adquisición y asociación. Ahora, sin embargo, ante el mundo de Internet, la empresa tiene que planificar, adquirir y formar asociaciones con mayor rapidez. ¿Significa eso que Merrill Lynch debería cambiar los procesos que tan bien han funcionado en su negocio tradicional de banca de inversión? Hacerlo sería desastroso si consideramos la cuestión desde la perspectiva de nuestro marco. En cambio, Merrill debería conservar los procesos antiguos cuando trabaje con la empresa actual (¡probablemente aún queden unos cuantos miles de millones de dólares por ganar con el antiguo modelo de negocio!) y crear procesos adicionales para abordar la nueva clase de problemas. Una advertencia: en nuestros estudios sobre este desafío, nunca hemos visto a una empresa lograr abordar un cambio que altere sus valores principales sin la supervisión personal y atenta del director ejecutivo, precisamente por el poder de los valores a la hora de dar forma al proceso normal de asignación de recursos. Solo el CEO puede garantizar que la nueva organización reciba los recursos necesarios y sea libre de crear procesos y valores que se adapten al nuevo desafío. Es casi seguro que los directores ejecutivos que ven las escisiones como una herramienta para eliminar las amenazas disruptivas de sus agendas personales se encontrarán con el fracaso. No hemos visto excepciones a esta regla. Crear capacidades mediante adquisiciones. Del mismo modo que los directores innovadores necesitan evaluar por separado las capacidades y las discapacidades que residen en los recursos, los procesos y los valores de su empresa, también deben hacer lo mismo con las adquisiciones cuando buscan comprar capacidades. Las empresas que adquieren nuevas capacidades con éxito mediante adquisiciones son las que saben dónde residen esas capacidades en la adquisición y las asimilan en consecuencia. Los gerentes de adquisiciones comienzan preguntándose: «¿Qué creó el valor por el que acabo de pagar tan caro? ¿Justifiqué el precio por los recursos de la adquisición? ¿O una parte sustancial de su valor se debió a procesos y valores?» Si las capacidades que se están adquiriendo están integradas en los procesos y valores de la empresa adquirida, lo último que debe hacer el director de adquisiciones es integrar la adquisición en la organización matriz. La integración vaporizará los procesos y valores de la empresa adquirida. Cuando los directores de la adquisición se vean obligados a adoptar la forma de hacer negocios del comprador, sus capacidades desaparecerán. Una estrategia mejor es dejar que la empresa sea independiente e invertir los recursos de la matriz en los procesos y valores de la empresa adquirida. Este enfoque realmente constituye la adquisición de nuevas capacidades. Una vez que los directores de una adquisición se vean obligados a adoptar la forma de hacer negocios del comprador, sus capacidades desaparecerán. Sin embargo, si los recursos de la empresa adquirida fueron la razón de su éxito y la razón principal de la adquisición, entonces integrarla en la matriz puede tener mucho sentido. Básicamente, eso significa incluir las personas, los productos, la tecnología y los clientes adquiridos en los procesos de la empresa matriz como una forma de aprovechar las capacidades actuales de la empresa matriz. Los peligros de la fusión en curso entre Daimler y Chrysler se pueden entender mejor desde este punto de vista. Chrysler tenía pocos recursos que pudieran considerarse únicos. Su éxito reciente en el mercado se debe a sus procesos, especialmente a los procesos de diseño de productos e integración de los esfuerzos de los proveedores de sus subsistemas. ¿Cuál es la mejor manera de que Daimler aproveche las capacidades de Chrysler? Wall Street está presionando a la dirección para que consolide las dos organizaciones y reduzca los costes. Pero si las dos compañías se integran, es probable que los mismos procesos que hicieron de Chrysler una adquisición tan atractiva se vean comprometidos. Antecedentes esenciales Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia Estrategia competitiva Característica Michael E. Porter Determinan la rentabilidad a largo plazo de cualquier industria. Guardar Compartir La situación recuerda a la adquisición de la empresa de telecomunicaciones Rolm por parte de IBM en 1984. No había nada en la reserva de recursos de Rolm que IBM no tuviera ya. Más bien, lo que importaba eran los procesos de Rolm para desarrollar y encontrar nuevos mercados para los productos de PBX. Al principio, IBM reconoció el valor de preservar la cultura informal y poco convencional de la organización Rolm, que contrastaba marcadamente con el estilo metódico de IBM. Sin embargo, en 1987 IBM puso fin a la condición de filial de Rolm y decidió integrar completamente la empresa en su propia estructura corporativa. Los directivos de IBM pronto se dieron cuenta de la locura de esa decisión. Cuando intentaron impulsar los recursos de Rolm —sus productos y sus clientes— a través de los procesos que se habían perfeccionado en el negocio de los ordenadores grandes, el negocio de Rolm tropezó gravemente. Y era imposible que una empresa de ordenadores cuyos valores se habían incrementado con márgenes de beneficio del 18% se entusiasmara con productos con márgenes de beneficio mucho más bajos. La integración de Rolm por parte de IBM destruyó la fuente misma del valor original de la operación. DaimlerChrysler, que sigue el ritmo de la comunidad de inversores a favor del ahorro eficiente, está ahora al borde del mismo precipicio. Parece que a menudo los analistas financieros tienen una mejor intuición sobre el valor de los recursos que sobre el valor de los procesos. Parece que a menudo los analistas financieros tienen una mejor intuición sobre el valor de los recursos que sobre el valor de los procesos. Por el contrario, el proceso de adquisiciones de Cisco Systems ha funcionado bien porque, diríamos, ha mantenido los recursos, los procesos y los valores en la perspectiva correcta. Entre 1993 y 1997, adquirió principalmente pequeñas empresas que tenían menos de dos años, organizaciones en fase inicial cuyo valor de mercado se basaba principalmente en sus recursos, especialmente en sus ingenieros y productos. Cisco destinó esos recursos a sus propios procesos efectivos de desarrollo, logística, fabricación y marketing y desperdició los procesos y valores incipientes que venían con las adquisiciones porque no eran lo que había pagado. En un par de ocasiones, cuando la empresa adquirió una organización más grande y madura (en particular, la adquisición de Stratacom en 1996), Cisco no se integró. Más bien, permitió que StrataCom fuera independiente e invirtió los importantes recursos de Cisco en la organización de StrataCom para ayudarla a crecer más rápidamente.3 Este artículo también aparece en: Las 10 lecturas imprescindibles de HBR: lo esencial Desarrollo organizacional Libro 24.95 Añadir al carrito Guardar Compartir Los directivos cuyas organizaciones se enfrentan a los cambios primero deben determinar si cuentan con los recursos necesarios para tener éxito. Luego tienen que hacer otra pregunta: ¿Cuenta la organización con los procesos y valores que necesita para tener éxito en esta nueva situación? Hacer esta segunda pregunta no es tan instintivo para la mayoría de los directivos, porque los procesos mediante los que se realiza el trabajo y los valores según los cuales los empleados toman sus decisiones les han sido útiles en el pasado. Lo que esperamos que este marco introduzca en la forma de pensar de los directivos es la idea de que las mismas capacidades que hacen que sus organizaciones sean eficaces también definan sus discapacidades. En ese sentido, dedicar un poco de tiempo a hacer introspección en busca de respuestas honestas a las siguientes preguntas dará sus frutos generosamente: ¿Los procesos mediante los que se realiza el trabajo habitual en la organización son adecuados para este nuevo problema? ¿Y los valores de la organización harán que esta iniciativa tenga una alta prioridad o que languidezca? Si las respuestas a esas preguntas son no, no pasa nada. Entender un problema es el paso más importante para resolverlo. Pensar en estas cuestiones puede llevar a los equipos que necesitan innovar a tomar un rumbo plagado de obstáculos, dudas y frustración. La razón por la que la innovación suele ser tan difícil para las empresas establecidas es porque emplean a personas altamente capacitadas y, luego, las ponen a trabajar dentro de estructuras organizativas cuyos procesos y valores no se diseñaron para la tarea en cuestión. Garantizar que las personas capaces estén integradas en organizaciones capaces es una responsabilidad importante de la dirección en una era de transformación como la nuestra. 1. Consulte Dorothy Leonard-Barton, «Capacidades principales y rigideces fundamentales: una paradoja en la gestión del desarrollo de nuevos productos», Diario de gestión estratégica (verano de 1992). 2. Nuestra descripción del desarrollo de la cultura de una organización se basa en gran medida en la investigación de Edgar Schein, tal como se expuso por primera vez en su libro Cultura organizacional y liderazgo (Jossey-Bass Publishers, 1985). 3. Véase Charles A. Holloway, Stephen C. Wheelwright y Nicole Tempest, «Cisco Systems, Inc.: Post-Acquisition Manufacturing Integration», un caso publicado conjuntamente por las escuelas de negocios de Stanford y Harvard en 1998.

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