Siete reglas de distribución internacional

Una empresa establecida que busca nuevos mercados internacionales hace una incursión en un mercado emergente y limita cuidadosamente su exposición mediante el nombramiento de un distribuidor local independiente. Al principio, las ventas despegan, los ingresos crecen de manera agradable y la entrada es elogiada como una jugada inteligente. Pero después de un tiempo, se produce un estancamiento y las ventas se estancan. Alarmados, los directivos de la multinacional intentan descubrir qué ha pasado. Pronto se dan cuenta de lo que consideran el principal obstáculo para un crecimiento sostenido: la distribuidora local que hizo que la empresa tuviera un buen comienzo se ha quedado sin ideas y ahora tiene un rendimiento inferior. Este patrón se repite una y otra vez a medida que las multinacionales se expanden a nuevos mercados en los países en desarrollo. Con el tiempo, los ejecutivos de una empresa deciden que la organización de distribución no funciona como les gustaría. Se apresuran y hacen cambios importantes, en algunos casos compran la distribuidora local o, más a menudo, vuelven a adquirir los derechos de distribución y crean su propia filial. En cualquier caso, es un lío. La transición de la venta indirecta a la directa suele ser costosa y disruptiva. También puede crear nuevos problemas que solo salen a la luz a largo plazo: los ejecutivos descubrirán unos años después que han ido demasiado lejos al corregir una serie de situaciones como esta, cargando a la multinacional con una red densa e ineficiente de distribuidores nacionales. El CEO de una importante empresa estadounidense de productos químicos especializados resume las frustraciones: «Al final, siempre hacemos un mejor trabajo con nuestras propias subsidiarias: las ventas mejoran y tenemos un mayor control sobre el negocio. Pero todavía necesitamos distribuidores locales para entrar y seguimos buscando estrategias que nos permitan superar las transiciones sin tener que luchar por el control y el rendimiento». Examiné este patrón de desequilibrio y corrección en un estudio de campo de dos años en ocho empresas de los sectores de consumo, industrial y de servicios. Estas empresas habían entrado en casi 250 nuevos mercados nacionales y analicé sus estrategias de distribución internacional en estos mercados. La investigación mostró que evitar el patrón de rendimiento inferior y corrección significaba aceptar que, en la mayoría de los casos, el problema no era tan simple como que la distribuidora estuviera mal gestionada. Aprendí que una empresa podría evitar este escenario supervisando la estrategia de marketing desde el principio. Más adelante, analizaré qué es lo que va mal con la mayoría de los acuerdos de distribución en los países en desarrollo y, a continuación, presentaré siete directrices para evitar posibles problemas. A largo plazo, las multinacionales se dan cuenta de que tiene sentido seguir trabajando con distribuidores locales independientes que se encarguen de las ventas y un sistema de distribución, incluso después de que las empresas internacionales hayan tomado el control de la estrategia de marketing y de las principales cuentas mundiales. Qué va mal y por qué La mayoría de las multinacionales se topan con una estrategia gradual para penetrar en los mercados de los países emergentes mediante una serie de acciones no planificadas para revitalizar las ventas. A medida que el patrón se repite con las entradas en los mercados posteriores, este enfoque, denominado «estrategia de cabeza de playa», pasa a ser política oficial en muchas organizaciones. A primera vista, la estrategia tiene cierto sentido. Las multinacionales comienzan de cero en las ventas y la distribución cuando entran en nuevos mercados. Dado que los mercados están regulados a nivel nacional y dominados por redes de intermediarios locales, las empresas necesitan asociarse con los distribuidores locales para beneficiarse de su experiencia y conocimiento únicos de sus propios mercados. Las multinacionales lo saben por sí solas, no pueden dominar las prácticas empresariales locales, cumplir con los requisitos reglamentarios, contratar y gestionar personal local ni conocer a posibles clientes. Al mismo tiempo, las multinacionales quieren minimizar el riesgo. Lo hacen contratando distribuidores locales e invirtiendo muy poco en la empresa. Por lo tanto, las empresas ceden el control de las decisiones de marketing estratégico a los socios locales, mucho más control del que cederían en los mercados nacionales. Sin embargo, como señala el CEO de la empresa química, hasta ahora muchas multinacionales han querido controlar sus propias operaciones a través de filiales de propiedad directa; buscan las economías de escala y el control que se pueden obtener en una red global de operaciones de marketing. Para muchas multinacionales, es inevitable concluir que los distribuidores locales no han sido más que vehículos para entrar en el mercado, socios temporales incapaces de mantener el crecimiento a largo plazo. (Para obtener información sobre las perspectivas a largo plazo de los distribuidores, consulte la barra lateral «¿Hay futuro para los distribuidores locales?») ¿Hay futuro para los distribuidores locales? Para los distribuidores de los mercados emergentes que buscan vender productos de multinacionales, los resultados de mi investigación son alarmantes. A los ojos de muchas empresas, el distribuidor independiente es una especie en peligro de extinción. Prácticamente todos los ejecutivos de las multinacionales que entrevisté lamentaron la falta de marketing estratégico por parte de las organizaciones distribuidoras, y muchos predijeron que la globalización gradual de la competencia llevaría a la desaparición de muchos de esos distribuidores. El historial de los distribuidores en los nuevos mercados parece respaldar este sombrío punto de vista: en la gran mayoría de los casos, las multinacionales compraron o despidieron a sus distribuidores en algún momento de las asociaciones o crearon sus propias filiales de venta directa. En solo 5 % de los 250 casos que estudié, las multinacionales se cambiaron a nuevos distribuidores. Algunos distribuidores han conseguido seguir siendo representantes de las multinacionales a largo plazo (en algunos casos, durante más de diez años). La mayoría, es cierto, estaban ubicadas en países que las multinacionales no consideraban estratégicos, una característica sobre la que los distribuidores no tenían control. Pero los distribuidores supervivientes compartían otras dos características. Tenían líneas de productos que complementaban los productos de las multinacionales, en lugar de competir con ellos. Actuaron como si fueran socios de negocios de las multinacionales. Compartieron información de mercado con las empresas, iniciaron proyectos con distribuidores en los países vecinos y sugirieron iniciativas en sus propios mercados o en los cercanos. Estos directivos se arriesgaron a invertir en áreas como la formación, los sistemas de información y la publicidad y la promoción para hacer crecer el negocio de las multinacionales. Está claro que las multinacionales prefieren controlar sus operaciones de marketing internacional, por lo que esas características no pueden garantizar un papel a largo plazo ni siquiera para el distribuidor nacional más eficaz. Pero, como mínimo, un distribuidor cuyos líderes participen activamente en el marketing estratégico será valioso para la multinacional y podrá conseguir un precio elevado si la empresa quiere volver a comprar su negocio de ventas y distribución. Sin embargo, en términos más generales, el futuro de los distribuidores independientes estará influenciado por la creciente regionalización de la gestión del marketing. Muchas empresas están desarrollando organizaciones de marketing internacional estructuradas en torno a grupos de productos o sectores de mercado, y la gestión regional de la estrategia de marketing se deriva de forma natural de esa reorganización. Esto ocurre por dos razones. En primer lugar, las redes de distribuidores nacionales de propiedad directa son ineficientes; duplican los recursos de gestión a nivel nacional y provocan la pérdida de oportunidades en áreas como los sistemas de información y los gastos de promoción. En segundo lugar, la regionalización da a las multinacionales un mayor control estratégico. Por ahora, no está claro el efecto que la regionalización del control de marketing tiene en los distribuidores nacionales. Pero parece probable que algunos distribuidores nacionales pasen a formar parte de un sistema de distribución mixto, en el que la multinacional gestione directamente a los principales clientes, mientras que otros distribuidores, independientes, se centren en segmentos discretos de los mercados nacionales o en cuentas más pequeñas. La aparición de cuentas globales, gestionadas directamente por las multinacionales, pone de relieve una verdad económica que muchas multinacionales pierden de vista en sus batallas por el control: los distribuidores locales independientes suelen ser la mejor forma de gestionar las pequeñas y medianas cuentas locales. Sin embargo, la mayoría de los directivos no lo admiten. En cambio, encuentran defectos en la forma en que los distribuidores locales dirigen sus negocios. Si pregunta a los directivos de las multinacionales qué es lo que suele salir mal, oirá una de tres cosas y, a veces, las escuchará todas. «El distribuidor no sabía cómo hacer crecer el mercado». En muchos casos, los distribuidores logran un crecimiento inicial de las ventas «recogiendo los frutos más fáciles», lo que facilita la venta de los principales productos comprobados de las multinacionales a los clientes actuales de los distribuidores. Cuando el desafío empresarial pasa a centrarse en introducir productos adicionales o penetrar en segmentos del mercado en los que los distribuidores no están establecidos, las empresas afirman que los distribuidores no tienen las habilidades necesarias. «Los distribuidores no invirtieron en el crecimiento empresarial». Al principio, las empresas suelen conceder a los distribuidores la exclusividad nacional para fomentar la inversión. Además, las empresas y los distribuidores locales a veces negocian contratos en los que se estipulan los niveles mínimos de inversión en marketing por parte de los distribuidores. Sin embargo, los directores de las multinacionales siguen sin creer que los distribuidores inviertan lo suficiente. «El distribuidor simplemente no era lo suficientemente ambicioso». En algunos casos, los directores de las multinacionales atribuyen la meseta de ventas a la falta de impulso por parte de las organizaciones de distribución, que en los mercados emergentes tienden a ser de propiedad privada. Parafraseando a muchos directivos: «El distribuidor típico no busca dominar el mercado, sino una empresa mediana estable que la haga rica, pero que no sea demasiado grande para que la controle personalmente». Como era de esperar, los socios locales suelen tener sus propias ideas sobre por qué las relaciones no tienen éxito a largo plazo: «No nos dieron el apoyo suficiente para hacer crecer el negocio». «Esperaban lo imposible». «La política de su empresa era demasiado complicada». Y así sucesivamente. Las acusaciones mutuas pasan por alto un punto que parece obvio, ya que los mismos temas surgen repetidamente: ninguna de las partes —la multinacional ni el distribuidor— invierte lo suficiente en marketing estratégico o en un desarrollo empresarial agresivo en estos mercados menos desarrollados. Puede que sea inteligente que las empresas minimicen el riesgo al entrar en los mercados, pero la consiguiente falta de inversión y de atención de la dirección puede perjudicar gravemente el rendimiento. Ni la multinacional ni el distribuidor invierten lo suficiente en marketing estratégico o en un desarrollo empresarial agresivo en estos mercados menos desarrollados. Las multinacionales no se proponen descuidar estos mercados, por supuesto. Lo que se necesita siempre cambia durante y después de la entrada en el mercado, pero las empresas no ajustan sus compromisos en consecuencia. A medida que una empresa crece en un mercado internacional, la estrategia de marketing evoluciona y cada fase secuencial requiere recursos de gestión específicos para la tarea, diferentes habilidades e inversiones financieras. Los requisitos al principio son muy diferentes a los de tres a cinco años después. La línea de productos de la multinacional y el negocio de la distribuidora probablemente encajen mejor en el punto de entrada al mercado. A medida que pasa el tiempo, el ajuste se deteriora. Es posible que el distribuidor sea menos capaz de generar crecimiento a medida que la empresa se aleja de su base principal de clientes. Sin embargo, creo que hay formas en las que los distribuidores locales pueden seguir contribuyendo tras la entrada en el mercado; las razones económicas de la existencia de los distribuidores no desaparecen una vez que se crean las filiales. La clave para resolver los problemas de la distribución internacional en los países en desarrollo es reconocer que las fases son predecibles y que las multinacionales pueden planificarlas desde el principio de un modo que sea menos disruptivo y costoso que la condenada estrategia de cabeza de playa. (Consulte la exposición «Gestión de la asociación entre multinacionales y distribuidores».) La clave para resolver los problemas de la distribución internacional en los países en desarrollo es reconocer que las fases son predecibles y que las multinacionales pueden planificarlas. Gestión de la asociación entre la multinacional y el distribuidor Seguimos a dos hipotéticas empresas multinacionales (EMN) a medida que entran en nuevos mercados en los países en desarrollo. Los mercados y los países son comparables, pero el MNC1 sigue una estrategia de cabeza de playa y reacciona ante los problemas a medida que se presentan. Esta estrategia culmina con una grave perturbación del negocio. Por el contrario, MNC2 mantiene el control de la estrategia de marketing desde el principio y anticipa los cambios. Gestión del ciclo de vida del distribuidor internacional Las multinacionales que estudié hicieron concesiones entre tres objetivos valiosos: querer controlar la expansión de su negocio a nivel estratégico; asociarse con distribuidores locales, al menos durante los primeros años, para beneficiarse de la experiencia local; y minimizar los costes y los riesgos de estas nuevas empresas. Todos estos son buenos objetivos, pero encontrar el equilibrio correcto entre ellos en un momento determinado es difícil. Al principio de la entrada en el mercado, las asociaciones con los distribuidores locales tienen sentido: los distribuidores conocen las características distintivas de sus mercados y la mayoría de los clientes prefieren hacer negocios con socios locales. Los cambios durante las fases posteriores de la entrada en el mercado, incluido el posible cambio a una distribución controlada directamente, suelen ser medidas correctivas para corregir los desequilibrios que surgieron durante las fases iniciales, y muchos de estos cambios provocan nuevos desequilibrios. Las siguientes directrices pueden ayudar a los ejecutivos de las multinacionales a anticipar y corregir posibles problemas. 1. Seleccione distribuidores. No deje que lo seleccionen. La incursión en un nuevo mercado internacional debe ser el resultado de una decisión estratégica basada en una evaluación objetiva del mercado. Pero no es así como ocurre normalmente. En casi todas las empresas que estudié, las mudanzas iniciales a nuevos países se produjeron en respuesta a propuestas de posibles distribuidores. «Se ponían en contacto con nosotros en las ferias comerciales o venían directamente a nuestra oficina y, si nos parecían convincentes, nos inclinábamos por seguir adelante, ya que el coste marginal era bajo y el distribuidor corría la mayor parte del riesgo», afirma un ejecutivo de Loctite, la empresa de adhesivos especializados con sede en Connecticut adquirida por el gigante químico alemán Henkel en 1997. De hecho, los posibles distribuidores más ansiosos pueden ser precisamente las personas equivocadas con las que asociarse. Como dice un ejecutivo de una empresa de artículos deportivos y de ocio: «En muchos casos, acabamos con los distribuidores que también prestan servicios a nuestros dos principales competidores, porque son los que ocupan las posiciones más fuertes, con diferencia, con los minoristas. No cabe duda de que esos distribuidores tienen los contactos en el mercado, pero también quieren controlar la categoría y mantenernos a las tres multinacionales en equilibrio». Los distribuidores tradicionales con una posición sólida en el status quo tienen más probabilidades de lograr una meseta de ventas, dado su deseo de mantener la estructura del mercado. Loctite ahora se centra primero en identificar el país y, luego, en encontrar un distribuidor. «Estar liderados por el mercado y no por el distribuidor a menudo nos lleva a seleccionar un mejor distribuidor, gracias a una evaluación más sistemática y exhaustiva de los posibles socios», afirma el ejecutivo de Loctite. Incluso la búsqueda de distribuidores se basa en el mercado: Loctite contacta con los principales clientes potenciales y les pide que digan sus proveedores preferidos. 2. Busque distribuidores capaces de desarrollar mercados, en lugar de aquellos con unos cuantos contactos obvios con los clientes. La elección de los distribuidores y las condiciones de las relaciones deberían cumplir los objetivos a largo plazo de la multinacional. «El distribuidor más obvio no es necesariamente el mejor socio a largo plazo», afirma un ejecutivo de Loctite. Como la mayoría de las empresas que se expanden internacionalmente, Loctite buscaba socios con la mejor «adaptación al mercado», es decir, aquellos que ya prestaban servicios a los principales clientes potenciales con líneas de productos similares. Sin embargo, afirma el ejecutivo, «la cercanía del ajuste al mercado puede ser una carga y una ventaja, ya que los distribuidores representan el status quo del mercado y vendemos una tecnología de reemplazo e intentamos cambiar el mercado». La respuesta está en la elección de los socios. «Buscamos cada vez más lo que denominamos «adecuado para la empresa», un socio con una cultura y una estrategia con las que nos sintamos cómodos, en términos de la inversión que realizará, la formación que brindará a su personal y el apoyo que nos solicitarán», afirma el ejecutivo de Loctite. «En muchos casos, esto nos lleva a socios que no tienen experiencia en nuestro mercado. Las primeras veces, parecía arriesgado, pero nuestro éxito con algunas de estas asociaciones nos ha hecho ser más audaces a la hora de elegir distribuidores». En efecto, esto significa pasar por alto la opción obvia (un distribuidor que tiene los clientes adecuados y, por lo tanto, puede generar ventas rápidas) en favor de un socio con más ganas de invertir y aceptar una relación abierta que se base en la experiencia de la multinacional en la comercialización de sus propios productos. 3. Trate a los distribuidores locales como socios a largo plazo, no como vehículos de entrada temporal al mercado. Estructure las relaciones para que los distribuidores se conviertan en socios de marketing dispuestos a invertir en el desarrollo del mercado a largo plazo. Una forma tradicional de hacerlo es conceder la exclusividad nacional a un distribuidor, aunque un acuerdo de este tipo puede resultar improductivo si surgen conflictos de intereses una vez establecida la entrada. Una solución más eficaz es crear un acuerdo con incentivos fuertes para alcanzar los objetivos adecuados, como la adquisición de clientes o la venta de nuevos productos. Al fin y al cabo, el distribuidor local es la rama de marketing de facto de la multinacional en su país. Lamentablemente, muchas empresas indican activamente a los distribuidores que sus intenciones son solo a corto plazo y firman contratos que les permiten volver a comprar los derechos de distribución después de unos años. Esta estrategia sí evita un problema (impide que un distribuidor afirme que el socio multinacional ha incumplido una promesa anterior), pero crea otros problemas. Incluso con un contrato de este tipo, un distribuidor podría simplemente decidir no volver a vender los derechos y recibir un respaldo en los tribunales locales. En muchos países, las regulaciones favorecen a las empresas locales antes que a los vendedores extranjeros, por lo que la multinacional podría enfrentarse a una lucha prolongada por los derechos de distribución. Además, según un acuerdo a corto plazo, un distribuidor local no tiene muchos incentivos para emprender un desarrollo empresarial a largo plazo. El director de una empresa de bienes de consumo para Asia-Pacífico informó de que varios distribuidores nacionales, al creer que los ingresos por ventas eran la clave del precio de readquisición, habían reducido los precios, lo que había aumentado los ingresos generales, pero socavado las estrategias de posicionamiento de la empresa en el mercado. 4. Apoye la entrada en el mercado comprometiendo dinero, directivos e ideas de marketing comprobadas. Para mantener el control estratégico, las multinacionales deben comprometer los recursos corporativos adecuados. Esto es especialmente cierto durante la entrada en el mercado, cuando las empresas están menos seguras de sus perspectivas en nuevos países. Tradicionalmente, las multinacionales han demostrado su compromiso enviando personal técnico y de ventas u ofreciendo formación a los empleados de los distribuidores. Ese apoyo es bueno, por supuesto, pero las empresas con más experiencia ahora van más allá y hacen las cosas antes. En los mercados considerados de importancia estratégica, han empezado a adquirir participaciones minoritarias en sociedades de distribución autónoma. Si bien esto aumenta la exposición sin lograr el control, abre la puerta al marketing cooperativo basado en la información compartida, lo que aumenta las ventajas y la eficacia tanto de la multinacional como del socio local. A veces las multinacionales invierten en distribuidores de formas que no conducen a la copropiedad, sino que demuestran un compromiso sólido con las relaciones. Un líder mundial en componentes hidráulicos, por ejemplo, ahora fabrica productos de acuerdo con las normas técnicas locales en un nuevo mercado y asume algunos de los costes de inversión asociados. Anteriormente, la empresa vendía productos con especificaciones incompatibles o habría pagado más por la fabricación de artículos especiales. Para muchas empresas, estos compromisos en mercados inexplorados con distribuidores de propiedad independiente representan riesgos inaceptables. Sin embargo, la mayoría de las multinacionales ya tienen controles efectivos para la gestión de los distribuidores independientes en los mercados nacionales, y es posible que también tengan éxito con los distribuidores internacionales. Además, las multinacionales con experiencia han descubierto que la dedicación temprana de los recursos conduce a mejores relaciones con los distribuidores locales, lo que mejora el rendimiento empresarial. Una empresa europea de telecomunicaciones, por ejemplo, invirtió mucho en una organización de servicios; la empresa quería dejar de centrarse en la venta de equipos (una tarea relativamente fácil) y centrarse en la venta de servicios (una tarea más difícil). El resultado ha sido un aumento de los ingresos por ventas y una asociación más productiva con los distribuidores locales. Me parece curioso que las multinacionales se muestren reacias a comprometer recursos en las primeras etapas. Una vez que han puesto a prueba el mercado, las multinacionales aumentan casi siempre sus compromisos. Mi investigación descubrió solo casos raros de empresas que se retiraban de los países en los que habían entrado. Así que comprometerse pronto no es realmente una estrategia nueva. 5. Desde el principio, mantenga el control de la estrategia de marketing. Se debería permitir a un distribuidor independiente adaptar la estrategia de una multinacional a las condiciones locales. Pero las multinacionales deberían convocar y dirigir las sesiones de planificación y ejercer autoridad sobre qué productos vender, cómo posicionarlos y presupuestar. Si las empresas ofrecen un liderazgo sólido en materia de marketing, estarán en condiciones de aprovechar todo el potencial de una red de marketing global. Las multinacionales que se comprometen a mantener el control inicial de la estrategia de marketing descubren que es importante tener empleados in situ. Algunos envían a algunos empleados a trabajar a tiempo completo en las oficinas del distribuidor local. Otros nombran gerentes nacionales o regionales que pueden vigilar de cerca tanto el desempeño de los distribuidores como las necesidades de los clientes. «Antes dábamos demasiada autonomía a los distribuidores, ya que pensaban que conocían sus mercados», afirma un gerente. «Pero nuestra propuesta de valor es difícil de ejecutar y, una y otra vez, hemos visto a los distribuidores reducir los precios para compensar por no dirigirse a los clientes adecuados ni capacitar suficientemente a los vendedores». 6. Asegúrese de que los distribuidores le proporcionen datos detallados sobre el mercado y el rendimiento financiero. La capacidad de una multinacional para aprovechar sus ventajas competitivas en un mercado emergente depende en gran medida de la calidad de la información que obtenga del mercado. En muchos países, las organizaciones de distribución son las únicas fuentes de esa información. Por lo tanto, un contrato con un distribuidor debe requerir datos detallados sobre el mercado y el rendimiento financiero. No tener estos datos puede provocar problemas graves. Un líder mundial en componentes hidráulicos, por ejemplo, no sabía que su distribuidor en Hong Kong obtenía casi la mitad de sus ingresos por ventas en China continental, ni que los productos se vendían aproximadamente a la mitad de su precio en Hong Kong. Cuando la multinacional adquirió la empresa en Hong Kong y creó una filial, también se vio obligada a cargar con la demanda de reducciones drásticas de precios en Hong Kong, a un problema activo de importación paralela y a clientes descontentos en China que se quejaban de la falta de servicio de asistencia. La reacción a una solicitud de datos financieros y de mercado revela mucho sobre un distribuidor. La mayoría de los distribuidores, por supuesto, consideran que datos como la identificación de los clientes y los niveles de precios son fuentes clave de poder en sus relaciones con los proveedores. Varios ejecutivos multinacionales dijeron que la voluntad de los posibles distribuidores de proporcionar esa información era uno de los principales indicadores de si se podían lograr relaciones exitosas. 7. Cree vínculos entre los distribuidores nacionales lo antes posible. Aunque el objetivo principal de una multinacional tras entrar en un nuevo país es establecer una base de clientes allí, la empresa debería crear vínculos entre sus distribuidores nacionales lo antes posible. Los enlaces pueden adoptar la forma de una oficina corporativa regional o de una red independiente, como un consejo de distribuidores. La transferencia de ideas dentro de los mercados locales puede mejorar el rendimiento y resultar en una mayor coherencia en la ejecución de las estrategias internacionales. Un ejecutivo de una empresa de ropa deportiva explicó que, aunque los consejos de distribuidores se crearon por motivos defensivos (para minimizar los riesgos de desvío o importación paralela), se han acumulado otros beneficios: «Una vez que los distribuidores empezaron a hablar, también empezaron a planificar. Pronto tuvimos iniciativas regionales para nuevos productos, con un diseño exitoso basado en el mercado local y en la escala necesaria para que fueran rentables. También se produjo una disminución notable en la variación entre los productos fabricados por nuestros licenciatarios nacionales». Las multinacionales tienen que hacer un mejor trabajo a la hora de seleccionar los distribuidores locales y trabajar con ellos. En particular, deben entender que los distribuidores implementan la estrategia de marketing, no los departamentos de marketing en el mercado nacional. El resultado serán mejores relaciones laborales, menos estancamientos y crisis y un crecimiento más constante de la cuota de mercado y los ingresos por ventas. Una vez que las empresas entiendan que pueden controlar sus operaciones internacionales a través de mejores estructuras de relación y no simplemente a través de la propiedad, es posible que también encuentren funciones a más largo plazo para los distribuidores locales dentro de un enfoque regionalizado de la estrategia global.

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