Líderes especiais para momentos especiais

Considere a ironia: menos da metade de todas as fusões e aquisições alcançam as metas estratégicas e financeiras prometidas, mas as empresas gastaram mais em fusões e aquisições no ano passado do que nunca. De acordo com os banqueiros de investimento J.P. Morgan, empresas em todo o mundo gastaram $ 3,3 trilhões em fusões e aquisições em 1999 — total de 32 % mais do que foi gasto em 1998. Basicamente, isso significa que essas empresas não conseguiram obter o valor que esperavam de uma enorme quantidade $ 1,6 trilhão em investimentos. Essa é uma ironia muito cara, de fato. Ainda mais irônico: embora a integração de uma empresa adquirida com a organização-mãe seja um processo delicado e complicado, tradicionalmente ninguém nunca foi responsável por esse processo. A equipe de due diligence desenvolve um profundo conhecimento da empresa adquirida, mas essa equipe geralmente se dissolve após o fechamento do negócio. Uma equipe de gerenciamento acabará administrando a organização resultante da fusão, mas muitas vezes ninguém é responsável pelo processo de integração em si — por traçar como as duas empresas combinarão suas operações, por garantir que a integração cumpra seus prazos e metas de desempenho, por educar as novas pessoas sobre a empresa-mãe e vice-versa. Para combater essa lacuna na responsabilidade, algumas empresas esclarecidas nomearam um guia — o gerente de integração — para guiar todos pelo território rochoso e muitas vezes desconhecido que duas organizações precisam atravessar antes de poderem funcionar como uma. Para guiar esse tipo de expedição, é necessário um novo tipo de líder, alguém que possa entrar rapidamente em situações complexas, se relacionar com vários níveis de autoridade sem problemas e preencher lacunas de cultura e percepção. Mas esse líder também precisa de alguns pontos fortes organizacionais tradicionais, como habilidades de gerenciamento de projetos de classe mundial, uma compreensão profunda da empresa-mãe e influência suficiente para ser eficaz. Encontramos esses novos líderes pela primeira vez na GE Capital. E desde 1998, quando analisamos de perto como os gerentes de integração trabalhavam — conforme descrevemos em nosso artigo escrito com Lawrence J. DeMonaco, “Making the Deal Real: How GE Capital Integrates Acquisitions” (HBR de janeiro a fevereiro de 1998) — várias outras empresas designaram formalmente esses líderes. Entrevistamos vários deles em profundidade, bem como algumas das pessoas com quem trabalharam. Embora as aquisições que examinamos tenham abrangido uma variedade de setores, regiões e tamanhos de transações, os temas comuns são impressionantes. Descobrimos que os gerentes de integração ajudam o processo de quatro maneiras principais: eles o aceleram, criam uma estrutura para ele, estabelecem conexões sociais entre as duas organizações e ajudam a projetar sucessos de curto prazo que produzem resultados comerciais. Para mostrar como elas funcionam, falaremos sobre cinco aquisições e o papel que os gerentes de integração desempenharam em cada uma delas. Em seguida, veremos exatamente que tipo de pessoa deve fazer esse trabalho. Um trabalho à espera de ser definido Em julho de 1998, quando Bill Quinn foi convidado a se tornar o primeiro gerente de integração da Johnson & Johnson para sua $ Com a aquisição de 3,7 bilhões de dólares da DePuy Incorporated, ele ficou intrigado com o papel que estava sendo convidado a desempenhar. A DePuy era uma das principais empresas de dispositivos médicos ortopédicos do mundo; com 3.000 funcionários, 15 fábricas e vendas de produtos em todo o mundo, era muito maior do que a própria unidade de dispositivos ortopédicos da J&J, com a qual seria combinada. Portanto, embora a empresa recém-consolidada se reportasse ao presidente mundial de dispositivos médicos da J&J, os principais líderes de negócios seriam os atuais executivos da DePuy. Como chefe do Instituto de Qualidade da J&J e veterana de 18 anos na empresa, Quinn tinha uma compreensão firme dos processos de negócios da J&J e de como melhorá-los. Mas o que era necessário aqui? Quem estava adquirindo quem? O que a integração realmente significou nesse caso? E como Quinn se encaixaria? De muitas maneiras, o papel do gerente de integração é mais parecido com um trabalho empreendedor em uma empresa iniciante do que com uma posição em uma organização estabelecida. Como uma start-up, uma aquisição começa com uma estratégia e um plano financeiro que incorporam uma ideia brilhante do que uma nova organização será no futuro. Mas esses planos teóricos precisam se tornar realidade; eles geralmente são transformados à medida que a organização se esforça para obter rapidamente o valor do dinheiro investido. Os papéis das pessoas envolvidas — e a forma como elas se relacionarão umas com as outras para que isso aconteça — geralmente não estão bem definidos. Muitas vezes, então, o primeiro desafio para um gerente de integração é definir seu trabalho. Quinn passou duas semanas intensas de arrepiar os cabelos. Ele entrevistou os principais executivos da DePuy e da J&J envolvidos no negócio. Ele conversou com gerentes das últimas aquisições da J&J. Quinn leu tudo o que era possível sobre o setor e a aquisição. Ele consultou as pessoas de desenvolvimento de negócios que haviam trabalhado no negócio. Ele se reuniu com pelo menos meia dúzia de empresas de consultoria, cada uma oferecendo sua própria perspectiva sobre como a integração deveria ser tratada. Rapidamente, um papel começou a tomar forma em sua mente. Se seu trabalho era gerenciar o processo, pensou Quinn, ele precisava ser visto como poderoso, mas também imparcial, pelas pessoas de ambas as organizações. Isso sugeria que ele deveria desempenhar o papel de consultor, mas com acesso privilegiado aos principais executivos que seriam responsáveis pela nova organização. Ele conseguiu isso ao se juntar ao comitê diretor de integração, no qual estavam os dois executivos da DePuy que eventualmente dirigiriam a nova organização; o chefe da unidade original de dispositivos ortopédicos da J&J; e o chefe da nova organização, Jim Lenehan, presidente operacional do grupo J&J. De fato, concluiu Quinn, ele precisava de ainda mais acesso a Lenehan do que era possível ser membro do comitê de integração. Isso não significava necessariamente que ele deveria se reportar diretamente a Lenehan. Na verdade, a relação de reportagem nunca foi anunciada ou esclarecida. O importante era que as pessoas da Johnson & Johnson e da DePuy soubessem que Quinn poderia ir até Lenehan a qualquer momento e, portanto, o levavam a sério o suficiente para procurá-lo. À medida que a integração progredia, o pensamento original de Quinn foi confirmado. Mas surgiram outros dois papéis que ele não havia previsto. A primeira surpresa foi que Quinn acabou sendo um pára-raios para as emoções de muitas pessoas. “Todos estavam sob extrema pressão e estresse emocional”, explica ele. “Eles queriam ter certeza de que a coisa certa foi feita. Eles não queriam ver as pessoas se machucarem. Muitas vezes, eu era o único lugar onde eles podiam deixar esse estresse passar. Houve um dia em particular em que passei quatro horas no telefone e, na maioria das vezes, as pessoas gritavam. Eu estava levando isso muito a sério. Então a lâmpada se acendeu e eu percebi que a frustração deles não estava direcionada a mim. Então foi muito mais fácil.” A segunda surpresa foi que ter acesso ao presidente operacional do grupo J&J era uma via de mão dupla. Isso lhe deu influência junto aos outros, mas as pessoas esperavam que ele usasse essa influência para levantar questões importantes com Lenehan e o comitê diretor de integração quando achavam que uma decisão poderia estar indo na direção errada. Alguns executivos da DePuy e da J&J às vezes relutavam em rejeitar o comitê diretor, seja porque eram novos na organização ou porque estavam tentando se estabelecer como parte da nova equipe. Percebeu-se que Quinn estava em uma posição melhor para defender uma visão contrária, já que ele não tinha um interesse adquirido. Mas fazer isso exigiu coragem e persistência porque, como explica Quinn, “O dilema é fazer o que você acha que é certo para o negócio versus fazer o que é mais fácil de vender no momento. Em um caso, precisei de três tentativas para mudar o pensamento deles sobre uma decisão importante. Às vezes, era muito desconfortável voltar para eles, como se eu não entendesse a palavra não. Teria sido muito fácil abandoná-lo.” Essa coragem foi bem recompensada: com a ajuda de Quinn, o novo negócio surgiu com menos conflitos do que a J&J havia experimentado em algumas de suas integrações anteriores, a J&J manteve as pessoas que queria manter e a aquisição atingiu suas metas estratégicas e financeiras. Na verdade, os principais gerentes da J&J consideram a aquisição da DePuy uma das mais bem-sucedidas e, exatamente um ano após o início do projeto, pediram a Quinn que gerenciasse uma aquisição ainda maior para a empresa. Todos os gerentes de integração que entrevistamos tiveram experiências semelhantes às de Bill Quinn, pois iniciaram suas tarefas com uma descrição de cargo vaga e ambígua, que foram preenchendo com o tempo. A vida em Fast-Forward Há dois períodos críticos na vida da maioria das aquisições. O primeiro é o tempo entre o anúncio do negócio e seu fechamento. O segundo são os primeiros 100 dias após o fechamento. Uma das funções mais importantes do gerente de integração é fazer com que todos cumpram esses dois prazos o mais rápido possível. Foi o que Jodi Mahon fez quando, em abril de 1999, foi nomeada gerente de integração da aquisição da BICC pela General Cable $ 1,8 bilhão de negócios mundiais de cabos de energia e sistemas de cabos. Seu objetivo era claro: levar o processo de integração adiante o mais rápido possível para que a nova empresa pudesse começar a trabalhar no dia seguinte ao fechamento do negócio, em apenas seis semanas. Em $ 1,2 bilhão, a empresa-mãe foi um pouco menor do que sua aquisição. Juntos, eles formariam um $ Organização de 3 bilhões que seria a terceira em seu setor. Mahon trouxe sete anos de experiência na empresa para a função de gerente de integração e foi membro da equipe de desenvolvimento de negócios que montou o negócio. Então, parte de seu trabalho era simples: trabalhar com uma equipe de integração para identificar os elementos críticos que precisavam ser implementados desde o primeiro dia. Essas peças críticas eram tão básicas quanto o nome da empresa recém-combinada (BICC General) e tão desafiadoras quanto a estrutura de gerenciamento e relatórios. Mas, embora identificar o que precisava ser implementado fosse simples, fazer isso acontecer não era. A equipe de gestão não havia finalizado seu pensamento sobre muitas questões, incluindo a estrutura de várias unidades de negócios e os candidatos a algumas atribuições de liderança. Além disso, lembra Mahon, “tivemos um conflito cultural com as pessoas dos negócios que adquirimos. Operamos em uma velocidade muito mais rápida do que eles. Nós nos concentramos e gerenciamos nossos negócios de forma totalmente diferente.” O trabalho principal de Mahon nas primeiras seis semanas foi superar esse labirinto de incertezas a tempo da data de encerramento. Ela não foi a tomadora de decisão final em muitas questões, mas sem seu envolvimento, muitas decisões ainda teriam permanecido além da data de encerramento. Pior ainda, elas teriam sido decididas unilateralmente pelo CEO. Mahon viu seu papel como o de antecipar e depois evitar possíveis desastres, como uma controladora de tráfego aéreo. “Você vê coisas que estão chegando”, explica ela. “Se as pessoas não chegarem a um acordo, você precisa forçá-las a entrar em uma sala e dizer: 'Faça uma ligação sobre isso'”. Depois que a aquisição é oficialmente fechada, a necessidade de velocidade permanece ou até acelera. Uma das principais metas do BICC General nos primeiros 100 dias, por exemplo, era alcançar um $ 12 milhões de economias de custos anualizadas de suas operações na América do Norte. A equipe executiva sênior mapeou exatamente de onde viria a economia e dividiu esse número entre as várias funções e unidades de negócios. O trabalho de Mahon era concentrar a equipe de liderança nesses números, apesar de todas as distrações de outras questões e desafios. “Eu me movi como uma policial e disse às pessoas: 'Vou prendê-lo se você não fizer isso até a próxima terça'”, lembra ela. Graças em grande parte à sua facilitação, as operações norte-americanas superaram suas $ Meta de redução de custos de 12 milhões nos primeiros 100 dias. E com base nesse sucesso, a empresa decidiu acelerar seu trabalho de integração de sistemas. No final de 1999, apenas seis meses após o fechamento do negócio, as antigas operações norte-americanas da General Cable e da BICC haviam se tornado uma empresa totalmente integrada. Colocando o caos em ordem Unir duas empresas exige desconectar e reconectar centenas de processos e procedimentos o mais rápido possível. Claramente, é um esporte coletivo e, obviamente, equipes bem organizadas se sairão melhor do que equipes descoordenadas. Portanto, uma das maneiras mais eficazes de um gerente de integração orientar o processo é criar a estrutura na qual a equipe possa operar de forma eficaz. Isso requer as habilidades mais tradicionais de gerenciamento de projetos. Veja o que Ernie Rodriguez fez quando a Lucent Technologies comprou a Ascend Communications em 1999. Em quase $ 20 bilhões quando o acordo foi anunciado em janeiro, foi uma das maiores fusões de tecnologia da história dos EUA. Com isso, a Lucent esperava conquistar pessoas talentosas e produtos essenciais — e algo mais. Partes da Lucent seriam mescladas à Ascend para formar o negócio de InterNetworking da Lucent. A nova unidade seria chefiada por executivos da Ascend que não poderiam ser contratados até que o negócio fosse oficialmente fechado. Mas o CEO da Lucent, Rich McGinn, não estava disposto a esperar tanto tempo para iniciar o processo de integração. Então, ele pediu a Rodriguez, executivo sênior com 30 anos de experiência na Lucent e na Bell Labs, que fosse o gerente de integração pouco antes do anúncio do acordo. Rodriguez abriria o caminho para a nova equipe de gestão. Rodriguez tinha a reputação de simplificar situações complicadas. Logo após o anúncio do acordo, ele criou um roteiro para ajudar as pessoas a ver o trabalho futuro de uma forma lógica e viável. Como um dos objetivos principais era introduzir a organização corporativa da Ascend e sua cultura mais flexível do Vale do Silício — Route 128 na Lucent, Rodriguez montou equipes de pessoas de ambas as organizações. As equipes foram adaptadas para abordar os quatro principais problemas dessa integração: clientes, soluções de produtos, pessoal e administração. Cada equipe tinha dois líderes — um da Lucent e outro da Ascend. Rodriguez uniu as equipes instituindo ferramentas, medidas e disciplinas comuns de gerenciamento de projetos. E ele fez uma coisa aparentemente pequena que teve um grande efeito unificador. O mandato das equipes era ter o maior número possível de sistemas em funcionamento no dia do fechamento do negócio. Mas, explica Rodriguez, “com todas as aprovações do governo e dos acionistas necessárias, não pudemos prever quando essa data poderia ocorrer”. Para eliminar essa incerteza e concentrar todos no mesmo ponto, Rodriguez marcou uma data e criada alguma certeza. “Vamos supor que o negócio será fechado em 30 de abril”, disse ele. “O que queremos fazer até lá?” Os grupos estabeleceram expectativas sobre o que achavam que deveria ser feito até 30 de abril, primeiro dia para a empresa resultante da fusão. Para testar a integração, eles criaram cenários para eventos comerciais diários. Um cliente poderia, por exemplo, fazer um pedido de um produto Ascend vendido na Europa em 30 de abril? Um novo funcionário poderia ser contratado sem problemas? Eles testaram o trabalho que havia sido feito em relação a esses cenários em uma reunião “pronta para fusão” no início de abril. Esse trabalho facilitou que todos vissem — e concordassem — que seriam integrados satisfatoriamente em algumas áreas até o fechamento, mas precisariam trabalhar mais em outras áreas. Sabendo agora exatamente o que tinham que fazer, as equipes se concentraram em colocar os sistemas restantes em funcionamento até a data de fechamento real, que acabou sendo em junho. Após o fechamento, eles continuaram até outubro, trabalhando nos sistemas — como preços, processo de cotação em dinheiro e suporte ao cliente — que não podiam ser feitos antes do fechamento do negócio. No final do verão de 1999, com a equipe de gestão da entidade recém-incorporada bem estabelecida, Rodriguez entregou as responsabilidades diárias pela integração ao presidente da unidade de negócios. Em seguida, ele passou para sua próxima tarefa: gerente de integração da aquisição da International Network Services pela Lucent, que havia sido anunciada recentemente. Construindo as conexões sociais As pessoas envolvidas em fusões e aquisições geralmente são estranhas, reunidas em uma empresa conjunta, às vezes contra sua vontade. Além de manter o dia a dia dos negócios, os funcionários de ambas as empresas precisam construir novos relacionamentos, o que geralmente envolve preencher lacunas de idioma e cultura. O gerente de integração pode abrir caminhos entre as duas culturas facilitando as conexões sociais entre pessoas de ambos os lados. Essa foi uma parte importante do que Brian Bonner fez quando a Texas Instruments o convidou para ser o gerente de integração de sua $ Aquisição de 1,3 bilhão da Unitrode, uma fabricante de produtos de processamento de sinais analógicos em Merrimack, New Hampshire. O objetivo era integrar a Unitrode ao negócio de Produtos Analógicos Avançados da TI, para que o pessoal da Unitrode precisasse entender e adotar todos os principais processos comerciais e de RH da TI. Mas o valor estratégico da aquisição, percebeu Bonner, não estava apenas nos produtos, patentes e instalações da Unitrode, mas também em sua talentosa e experiente força de trabalho, especialmente em seus engenheiros analógicos. Bonner precisava encontrar uma maneira de integrá-los à TI sem aliená-los. A TI já havia estabelecido processos padronizados para conectar sistemas relativamente genéricos, como compras, instalações, segurança e telecomunicações, antes da data de encerramento. Foi o primeiro trabalho de Bonner, então, identificar as pessoas seniores certas, tanto da TI quanto da Unitrode, para analisar as questões estratégicas maiores: metas de receita, estratégias de marca e desenvolvimento de produtos, por exemplo. Essa era uma tarefa que exigia sutileza. “A Unitrode era uma empresa bem-sucedida, madura e complexa, não uma startup pontocom”, explica Bonner, “por isso era importante combinar os níveis certos de experiência e conhecimento de TI com os dos líderes da Unitrode”. Veterano de 18 anos em TI, Bonner desenvolveu relacionamentos pessoais com legiões de pessoas que ele se sentia à vontade para chamar para se envolverem ou fornecerem apoio. Muito do que torna os gerentes de integração valiosos é o fato de que eles têm espaço de manobra, enquanto outros, mais fixos em suas funções nas duas empresas, não têm. Ao subir e descer livremente na hierarquia organizacional, entrando e saindo de diferentes departamentos e empresas e em diferentes locais, eles podem fazer com que coisas aconteçam que não teriam acontecido de outra forma. Muito do que torna os gerentes de integração valiosos é o fato de que eles têm espaço de manobra, enquanto outros, mais fixos em suas funções nas duas empresas, não têm. Isso era literalmente verdade para Bonner, já que os executivos de TI das equipes estavam no Texas e seus colegas da Unitrode estavam em New Hampshire. Enquanto viajava de ida e volta entre Dallas e Merrimack, ele se deparou com problemas que ninguém mais estava em posição de ver. Em sua época, ele começou a deixar espaço para reuniões individuais, especialmente com os membros da equipe da Unitrode em New Hampshire. Nessas reuniões, ele descobriu: “Eu estava falando sobre questões realmente importantes que não haviam surgido antes. Foi uma chance de corrigir equívocos, orientar as pessoas sobre como lidar com problemas, aprender mais sobre como os produtos foram desenvolvidos ou fabricados e entender as formas da Unitrode de fazer coisas que deveriam ser testadas na TI.” As pessoas de toda a Unitrode estavam preocupadas em ter um novo chefe e seguir regras desconhecidas em uma grande corporação. Como eles poderiam ser ouvidos? Reconhecendo que nenhuma tecnologia de teleconferência de longa distância aliviaria esses temores, Bonner organizou uma série de grupos focais presenciais para os funcionários da Unitrode, para que eles pudessem ver — ver fisicamente — que ele e a TI realmente ouviriam suas preocupações. Depois que essas preocupações fossem divulgadas, ele poderia começar a traduzir a linguagem TI em seus termos. “Embora em New Hampshire eles falem inglês como no Texas”, diz Bonner, “percebemos que nossos vocabulários eram diferentes. Descrevíamos as coisas na língua TI e eles as ouviam e interpretavam com o filtro que tinham em seu idioma.” Por exemplo, executivos de TI falavam sobre o desenvolvimento de estratégias de produtos, e o pessoal da Unitrode se desligava, presumindo que isso não era mais responsabilidade deles. A TI, no entanto, ainda queria que o pessoal da Unitrode desenvolvesse suas próprias estratégias de produto e as submetesse à aprovação por meio da estrutura de TI. Foi somente por meio de discussões cara a cara com Bonner e outros que esses equívocos foram descobertos e amenizados. Uma e outra vez, Bonner teve que antecipar as conexões sociais que seriam necessárias para apoiar a integração. Essa não era sua única responsabilidade; não era sua maior prioridade. Mas essas conexões foram essenciais para reunir duas empresas muito diferentes, cujo sucesso dependia de estarem fortemente acopladas funcionalmente, mantendo culturas únicas em locais separados. Obtendo resultados precoces Acelerar as coisas, construir estruturas e estabelecer conexões sociais são essenciais, mas, sozinhos, são como ter um mapa, mas nunca usá-lo para ir a lugar nenhum. Até que a jornada leve a resultados comerciais, o negócio não compensa. Assim, a quarta tarefa dos gerentes de integração é orquestrar rapidamente sucessos tangíveis que não poderiam ter sido alcançados antes da união das empresas. Esses sucessos, geralmente alcançados nos primeiros 100 dias, não apenas começam a pagar pelo negócio, mas também aumentam a confiança dos gerentes e da equipe de que a aquisição faz sentido. Essa confiança geralmente é um pré-requisito necessário para uma verdadeira integração. Considere a Meritor Automotive (agora ArvinMeritor). Quando a empresa comprou a fábrica de eixos para veículos pesados da Volvo em Lindesberg, Suécia, em outubro de 1998, o desafio da integração era tanto psicológico e cultural quanto operacional. Desde sua construção, a fábrica de Lindesberg era membro integrante da família Volvo. Embora certamente não fosse ineficiente, a fábrica estava focada em garantir a confiabilidade das operações de montagem de veículos pesados da Volvo, não no custo. Consequentemente, a fábrica foi integrada verticalmente, produzindo todos os seus próprios componentes de eixo, e tinha um histórico de investimentos extras em pessoal e equipamentos. Quando a fábrica se tornou parte da Meritor, ela se tornou parte do sistema de fabricação global da Meritor, o que significava que ela precisaria terceirizar a produção de componentes não essenciais que ela mesma costumava fabricar. Isso também significou que a Volvo se tornou cliente — e não a única. Essas duas mudanças exigiram uma grande mudança de mentalidade. Para ajudar a Lindesberg a conseguir isso, a Meritor designou Dave Dernberger, um veterano de 27 anos da empresa, como gerente de integração local. Na primeira semana após o fechamento oficial do negócio, ele organizou um workshop de integração para a equipe de gestão sueca e as principais pessoas da Meritor. Um de seus objetivos era lançar vários projetos que pudessem alcançar resultados comerciais em 100 dias ou menos. Dado o ceticismo dos gerentes suecos em fazer parte da Meritor, Dernberger achou que esses sucessos seriam fundamentais para que eles (e todos os outros) participassem. O workshop identificou dez iniciativas de alta prioridade que demonstrariam os benefícios de fazer parte do sistema de abastecimento global Meritor e que fariam uma diferença real nos resultados financeiros no primeiro ano. Um dos projetos envolveu a terceirização de um componente específico — algo novo para a gerência e a equipe da Lindesberg, que nunca haviam criado uma folha de especificações, solicitado propostas ou desenvolvido um contrato de terceirização. Outro projeto teve como objetivo comercializar algumas das capacidades exclusivas de tratamento térmico da Lindesberg para outras plantas da Meritor. Um por um, a fábrica de Lindesberg completou os dez projetos. O resultado não foi apenas o alcance de suas metas operacionais, mas também o verdadeiro início de uma mudança de mentalidade. Por exemplo, Dernberger diz: “o proprietário anterior, agora nosso cliente, ainda esperava poder ligar para a fábrica e solicitar mudanças de engenharia, como antes. Agora, nosso pessoal diz: 'Talvez haja um problema de custo aqui ou um impacto em outros clientes que devemos considerar'”. Esses sucessos iniciais, relativamente pequenos, deram à equipe da Lindesberg a confiança para assumir projetos mais ambiciosos com o sistema de fabricação europeu global da Meritor. Em apenas um ano, a fábrica de Lindesberg tornou-se uma parte totalmente integrada do sistema Meritor. Quem pode fazer esse trabalho? Nos cinco casos que acabamos de descrever, é óbvio que é preciso uma combinação especial de habilidades para ser um gerente de integração eficaz. Os líderes que podem desempenhar essa função não são facilmente encontrados na lista telefônica corporativa. Com base em nossa pesquisa e experiência direta com gerentes de integração, vimos cinco prováveis preditores de sucesso para indivíduos nessa função. Profundo conhecimento da empresa adquirente. Os gerentes que ingressam em uma nova empresa precisam perguntar ao gerente de integração como preparar relatórios, onde obter informações, como lidar com uma solicitação do cliente, quantos dados são necessários para respaldar uma conclusão, com quem conversar sobre vários assuntos e muito mais. Eles precisam ser orientados por meio das medidas informais de sucesso da empresa por alguém que os conheça completamente. Os gerentes de integração precisam entender e articular a cultura de sua própria empresa. E eles precisam de um Rolodex de tamanho industrial, pronto para acessar as principais pessoas de sua empresa com as quais os gerentes recém-adquiridos precisam entrar em contato. Muitas vezes nos perguntam se um gerente de integração pode vir da empresa recém-adquirida. A resposta é um não categórico. É impossível que alguém do lado adquirido do negócio saiba o suficiente sobre as expectativas formais e informais da empresa-mãe em relação à fusão e aos gerentes. Isso exige um veterano que tenha passado por guerras e tenha visto, em primeira mão, o que significa o sucesso. Portanto, não surpreende que todos os gerentes de integração cujas histórias contamos neste artigo fossem funcionários de longa data que ocuparam uma grande variedade de cargos de linha e equipe, passando por diferentes unidades de negócios, funções e localizações geográficas. Dito isso, vimos vários casos em que uma contraparte da empresa adquirida atuou como parceira do gerente de integração. Não há necessidade de crédito. Às vezes, um gerente de integração precisa ser rígido e inflexível com os gerentes e a equipe, principalmente com relação aos prazos ou à tomada de uma decisão. Mas outras vezes, o gerente de integração precisa ser um ouvinte empático, não apenas com os funcionários cujos empregos são afetados, mas também com os executivos seniores que podem estar frustrados, exaustos, ansiosos ou irritados. Nem todo mundo pode alternar entre ser forte e solidário. E nem todo mundo pode fazer isso com pessoas em diferentes níveis de uma organização. Um bom gerente de integração sabe qual estilo é apropriado em cada situação. Parte dessa flexibilidade é inata, mas parte dela só pode ser desenvolvida com o tempo. Essa é outra razão pela qual a maioria dos gerentes de integração são veteranos de suas organizações. No entanto, mesmo a experiência e a habilidade pessoal não são suficientes. Em última análise, um dos principais geradores desse tipo de flexibilidade é a autoconfiança profunda combinada com relativamente poucos requisitos do ego. O gerente de integração não pode se preocupar em obter crédito — ou mesmo reconhecimento — por uma integração eficaz. Como observa Brian Bonner, da TI: “O perigo de ser gerente de integração é que você pensa que é o CEO desse negócio e não é. Você está lá apenas para realizar esse trabalho e seguir em frente.” O crédito pertence aos executivos, gerentes e funcionários. Conforto com o caos. Cada gerente de integração que vimos precisou mobilizar dezenas ou até centenas de pessoas em várias equipes que cruzam funções, organizações, culturas e geografias. E isso exige excelentes habilidades organizacionais e de gerenciamento de projetos. As equipes precisam de atribuições claras; formatos comuns para seus resultados; cronogramas disciplinados; e agendas de reuniões coordenadas, formatos de reunião, mecanismos de comunicação e processos de revisão. O gerente de integração precisa não apenas implementar esse maquinário e estrutura, mas também coordená-los e gerenciá-los continuamente. Gerenciar um projeto de integração, no entanto, não é totalmente o mesmo que gerenciar um projeto tradicional. Isso requer um pouco de moderação da mentalidade usual de controle de engenharia, por dois motivos. Primeiro, diferentemente da maioria das atribuições de gerenciamento de projetos, os líderes de equipe e os membros de um projeto de integração de aquisições geralmente não trabalham diretamente para o gerente de integração. Na verdade, até que todas as estruturas organizacionais sejam esclarecidas, algumas pessoas que trabalham em equipes de integração podem não saber a quem se reportam, ou mesmo se terão empregos ou chefes na nova organização. Portanto, o gerente de integração precisa motivar e envolver as pessoas não apenas trabalhando por meio de canais de autoridade estabelecidos, mas também inspirando as pessoas a se comprometerem com a nova organização e tornando o processo em si empolgante. É praticamente impossível desconectar e reconectar duas empresas de forma completa e perfeita desde o início. Portanto, um gerente de integração não pode ser apegado à perfeição ou limitado por ferramentas rígidas de gerenciamento de projetos. Em segundo lugar, ao contrário de muitos projetos tradicionais, é virtualmente impossível desconectar e reconectar duas empresas de forma completa e perfeita desde o início. Portanto, um gerente de integração não pode ser apegado à perfeição ou limitado por ferramentas rígidas de gerenciamento de projetos ou mecanismos de controle. Dave Dernberger, da Meritor, por exemplo, descobriu que, a certa altura, ele teve que literalmente jogar fora seu software de gerenciamento de projetos e confiar em um grande gráfico de parede repleto de centenas de post-its, que ele e os líderes da equipe em Lindesberg podiam mover quase diariamente. Os gerentes de projeto mais tradicionais podem querer congelar o design da integração quando ela estiver pronta. Os melhores gerentes de integração mantêm o processo em andamento recalibrando constantemente seus planos. O que os gerentes de integração fazem Cada aquisição é diferente, exigindo um equilíbrio de esforços diferente do gerente de integração. Mas em um único projeto de integração, o gerente pode usar qualquer uma ou todas as quatro estratégias a seguir. Uma independência responsável. Como em qualquer expedição, os guias que lideram os projetos de integração de aquisições não penduram o chapéu às cinco horas e vão para casa à noite. Qualquer pessoa que assuma a função precisa estar preparada para seis a oito meses de atividades intensas que podem consumir quase todas as horas de vigília. Como disse Bill Quinn, da J&J, quando questionado sobre o conselho que daria a um gerente de integração recém-nomeado: “Saia com seu cônjuge hoje à noite, porque você não terá a chance de fazer isso novamente por alguns meses. Em seguida, coloque seus tênis de corrida, porque você vai precisar deles!” Mas as horas longas e intensas são apenas metade da história. O verdadeiro problema é que essas longas horas são quase totalmente sem supervisão no sentido tradicional. No dia a dia, ninguém dirá ao gerente de integração o que fazer, onde se concentrar, com quem contatar ou como agregar valor. Qualquer pessoa selecionada para o cargo precisa ser capaz de tomar a iniciativa e fazer julgamentos independentes. Mas esse indivíduo também precisa saber quando entrar em contato com as pessoas certas para ter certeza de que as coisas estão indo na direção certa. Isso torna de vital importância que o gerente de integração tenha — ou conquiste — a confiança dos executivos mais seniores de sua empresa. Inteligência emocional e cultural. Há um ditado no mundo das aquisições que diz que as integrações seriam fáceis se não houvesse pessoas envolvidas. E, infelizmente, muitas organizações fracassam porque tratam a integração de empresas adquiridas dessa forma — como um exercício de engenharia e não como um que afeta a vida e o futuro das pessoas. Para evitar esse erro, é fundamental selecionar um gerente de integração que possa apreciar as questões emocionais e culturais envolvidas, lidar com elas pessoalmente e ajudar outras pessoas a lidar com elas de forma construtiva. Isso é particularmente importante em situações em que os líderes de negócios e as pessoas de desenvolvimento de negócios que lideraram a aquisição são fortemente motivados por considerações financeiras e estratégicas; esses líderes tendem a dar menos peso ao lado humano da equação. Nesses casos — e, em nossa opinião, isso ocorre na maioria das vezes — o gerente de integração fornece um contrapeso crítico. A palavra-chave aqui é “equilíbrio”. Não se pode permitir que as atividades de integração degenerem em sessões de reclamação ou lobby pessoal. Nem se pode permitir que eles atrasem o trabalho. Gerentes de integração eficazes criam oportunidades para as pessoas expressarem seus sentimentos, mas depois ajudam os funcionários a seguir em frente. Onde eles estão agora? O trabalho do gerente de integração é necessariamente temporário, com base nas necessidades imediatas da organização. Muitas vezes, não há garantia de uma próxima tarefa para o gerente de integração ou nenhum plano definido para reintegrar esse indivíduo à organização. Dos cinco gerentes de integração deste artigo, dois retornaram aos seus empregos originais e três assumiram funções mais amplas em suas organizações. Aqui está o que aconteceu. Brian Bonner, da Texas Instruments Atuou como gerente de integração na aquisição da Power Trends pela TI, que começou em outubro de 1999; foi nomeado CIO da TI em janeiro de 2000. Dave Dernberger, da Arvin Meritor Continua trabalhando na sede da ArvinMeritor em Lindesberg, Suécia, mas assumiu responsabilidades pelas operações pan-europeias. Jodi Mahon, do BICC General Retornou à sua posição anterior como chefe de desenvolvimento de negócios na BICC General. Bill Quinn da Johnson & Johnson Atuou como gerente de integração da J&J's $ Aquisição de 4,9 bilhões de biotecnologia da Centocor, anunciada em julho de 1999, e depois retornou à sua posição anterior como chefe do Instituto de Qualidade da J&J. Ernie Rodriguez da Lucent Atuou como gerente de integração da Lucent's $ Aquisição de 3,7 bilhões de dólares da International Network Services; retornou à sua função anterior como vice-presidente de tecnologias avançadas na Bell Laboratories, o grupo de pesquisa da Lucent. Um novo líder para a economia da Internet Nós nos concentramos aqui em gerenciar a integração das empresas adquiridas. Mas o tipo de liderança que descrevemos tem implicações mais amplas. As organizações na era da Internet estão constantemente se reinventando, criando estruturas flexíveis e sem fronteiras e construindo e reformulando parcerias e alianças. A maioria dos líderes seniores desses negócios em constante mudança não serão estrategistas hierárquicos e prestadores de pedidos com atribuições permanentes de vários anos. Na maioria das vezes, eles serão consultores, facilitadores, comunicadores, gerentes de projetos e construtores de pontes, solicitados a entrar e sair de situações a qualquer momento. Muitos precisarão de habilidades muito semelhantes às de um gerente de integração. Em última análise, os gerentes de integração podem representar o gerente do futuro, não apenas no que fazem, mas na forma como o fazem. Esses líderes não apenas impulsionam mudanças, eles estão sujeitos a mudanças. Eles ajudam uma organização recém-formada a ter sucesso e, ao mesmo tempo, aprendem como ter sucesso pessoal. As pessoas retratadas neste artigo não são, de forma alguma, exemplos perfeitos e completos desse novo tipo de papel. Todos eles tiveram dificuldades com aspectos do trabalho e especularam que fariam algumas coisas de forma diferente na segunda vez. Mas foi essa capacidade de refletir e aprender que também os tornou bem-sucedidos na primeira rodada. Na era da Internet, na qual as organizações mudam na velocidade da luz, essa capacidade de aprender e se ajustar constantemente pode ser a diferença entre as organizações bem-sucedidas e as que não o fazem.

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