Negociación en 3D: jugar todo el juego

¿Por qué esas últimas ofertas no salieron como esperaba? Siguió de manera brillante todas las reglas de los manuales de negociación: creó una enorme buena voluntad. Ha demostrado una astuta sensibilidad cultural. Y ha desbloqueado valores ocultos para todas las partes. Pero aun así se quedó con las manos vacías.

Como la mayoría de nosotros, puede que haya esperado demasiado para iniciar negociando. Nos enseñan a pensar que la negociación tiene lugar en la mesa de negociaciones (en la primera dimensión de las tácticas interpersonales y de proceso) o en la mesa de dibujo, la segunda dimensión, donde se discute el fondo del acuerdo. Pero para cuando las partes se sienten para llegar a un acuerdo, la mayor parte del juego ya se ha jugado.

Por eso los negociadores tridimensionales expertos trabajan entre bastidores, fuera de la mesa, tanto antes como durante las negociaciones para fijar (y restablecer) la mesa de negociaciones. Se aseguran de que se contacte con las partes adecuadas en el orden correcto para abordar las cuestiones correctas en el momento adecuado.

Los movimientos tridimensionales le ayudan a diseñar ofertas que, de otro modo, estarían fuera del alcance táctico. En lugar de jugar la mano que se le reparte, modifica el alcance y la secuencia de toda la negociación en su beneficio.

La idea en la práctica

Además de gestionar con destreza los desafíos tácticos y sustantivos, tenga en cuenta estas directrices para la negociación en 3D:

Escanear ampliamente

Busque más allá de la oferta existente sobre la mesa para encontrar capacidades y valores complementarios que otros jugadores puedan añadir. Haga preguntas como: ¿Quién, aparte del acuerdo actual, podría valorar más algunos aspectos del mismo? ¿Quién podría suministrar una pieza que falta en el proceso actual? ¿Quién podría minimizar los costes de producción o distribución?

Este proceso identificará todas las partes reales y potenciales y las relaciones cruciales entre ellas, como quién influye en quién, quién cede a quién, quién le debe qué a quién. Ejemplo:

Cuando WebTV Networks se lanzó, el fundador Steve Perlman obtuvo la financiación inicial, desarrolló la tecnología, creó un prototipo y contrató a su equipo principal. Pero para convertir la empresa emergente en una empresa autosuficiente, necesitaba más capital y capacidades más amplias. Así que identificó posibles socios en muchos campos: proveedores de servicios de Internet, proveedores de contenido, empresas de electrónica de consumo, fabricantes, distribuidores.

Mapear hacia atrás y secuenciar

La lógica del mapeo regresivo es similar a la de la gestión de proyectos: se empieza por el punto final y se vuelve al presente para desarrollar una ruta crítica. En la negociación, el «proyecto» completado es un conjunto de acuerdos entre una coalición de partidos.

Para empezar, identifique lo que le gustaría que sucediera. Luego, determine quién debe apuntarse para hacer realidad su visión. A menudo, acercarse a los socios más difíciles (y más críticos) primero ofrece pocas posibilidades de llegar a un acuerdo. En vez de eso, averigüe qué socios necesita tener a bordo antes inicia las negociaciones con sus socios más importantes. Ejemplo:

A pesar de que WebTV necesitaba capital con urgencia, Perlman no se acercó inmediatamente a inversores obvios. Sabía que los capitalistas de riesgo se mostraban escépticos ante las ofertas de electrónica de consumo, así que trazó un mapa retrospectivo con respecto a su objetivo de capital riesgo. Como los inversores de capital riesgo estarían más dispuestos a fundar su empresa si ya hubiera una importante empresa de electrónica de consumo a bordo, primero llegó a un acuerdo con Phillips y, después, lo utilizó para fichar también a Sony. Cuando por fin se puso en contacto con los inversores de capital riesgo, pudo negociar nuevos fondos de riesgo con una valoración más alta.

Gestionar el flujo de información

La forma en que adapte su mensaje a cada socio potencial puede alterar drásticamente el resultado de la negociación. El tiempo es vital: decida qué etapas del proceso de negociación deben ser públicas, cuáles privadas y cuánta información de una etapa debe transmitir en otras etapas.