Se busca: director de ignorancia

En los últimos años, el director de conocimiento ha encontrado un lugar en la suite ejecutiva, ya que las empresas se han dado cuenta de que, a menudo, su activo más importante es su capital intelectual. Sin embargo, puede que haya llegado el momento de que al CKO se le una el «CIO», un gerente no de la información sino de la ignorancia. Se ha prestado poca atención a la ignorancia como recurso precioso. A diferencia del conocimiento, que es infinitamente reutilizable, la ignorancia es un asunto de una sola oportunidad: una vez que el conocimiento lo ha desplazado, puede ser difícil recuperarlo. Y una vez que se acabe, es más probable que sigamos caminos trillados para encontrar respuestas que a hacer uso de nuestro sentido de lo que no sabemos para buscar nuevas opciones. El conocimiento puede interponerse en el camino de la innovación. Los problemas resueltos tienden a quedarse resueltos, a veces de manera desastrosa. A diferencia del conocimiento, que es infinitamente reutilizable, la ignorancia es cosa de una sola vez: una vez que se pierde, puede ser difícil recuperarla. La mayoría de nosotros reconoceremos alegremente nuestra ignorancia sobre muchas cosas. Pero pocos de nosotros se atreverían a cultivar una ignorancia sana, o falta de ciencia, dentro de nuestros propios campos de actividad, donde a menudo nos enorgullecemos de lo que decimos saber. (La palabra «nesciencia», que simplemente significa falta de conocimiento o conciencia, puede que sea un término más adecuado para nosotros, ya que no tiene las connotaciones peyorativas de «ignorancia»). Muchos pensadores eminentes han comentado sobre la tiranía del conocimiento. La literatura sobre gestión habla de desaprender las formas estándar de hacer negocios y presenta alegremente ejemplos de predicciones espectacularmente erróneas de científicos y líderes empresariales de renombre, cuyas declaraciones se basaron estrictamente en la información aceptada. Eso no significa que sea mejor ser ignorantes, pero reconocer el valor de la ignorancia puede ayudarnos a gestionar mejor. De hecho, el trabajo del astuto «director de ciencias» consiste en desviar la atención de lo conocido y llevarla a tierra incógnita. Cuatro principios que hacen hincapié en la falta de ciencia por encima del conocimiento pueden guiar esta exploración. El principio del aplazamiento. La nesciencia es fructífera cuando los directivos quieren nuevas ideas. Sin embargo, el impulso siempre es llenar el vacío con conocimiento inmediato, lo que nos hace sentir que al menos estamos llegando a alguna parte. El truco consiste en retrasar este impulso hacia el conocimiento, en proteger a la nesciencia el mayor tiempo posible. Incluso una hipótesis puede ser el principio del fin de la nesciencia. Una vez que las opciones estén sobre la mesa o se haya dibujado la matriz de dos por dos, la reflexión pasa a tener límites. De hecho, la exploración de la nesciencia a menudo se lleva a cabo, si es que lo hace, solo cuando todas las vías conocidas no son atractivas. Tomemos el caso de un fabricante de productos de papel caro que se enfrentaba a una serie de alternativas desagradables. En lugar de analizar reflexivamente las opciones de cambio estándar (modernizar el equipo, agotar las entradas, cerrar), los ejecutivos de la empresa mantuvieron una mente abierta. Esto les permitió captar una señal débil que provenía de un cliente con una rentabilidad anómala, una señal que, en última instancia, llevó a la empresa a adoptar una nueva estrategia basada en la fabricación de productos de papel altamente especializados. Este nuevo enfoque convirtió los anticuados y costosos equipos de la planta en una fuente de ventaja. Al reconocer su falta de ciencia, los ejecutivos interrumpieron su caída natural hacia el análisis empresarial convencional. El principio de la prematuridad. Esta es una contraparte necesaria del primer principio: gestionar la ignorancia significa abandonar la idea de que debe tener un conocimiento completo antes de poder actuar. La adopción de la nueva estrategia significó que los ejecutivos de la empresa papelera tuvieron que implementar cambios revolucionarios en los procesos cuyas consecuencias no podían predecir con certeza. La niebla de incertidumbre en torno a estos cambios, en última instancia, solo se vio atravesada por la acción de los ejecutivos. Cada salto que den los directores de ciencia neociencia parecerá inevitablemente prematuro, pero el aprendizaje crítico muy a menudo proviene de adaptarse a circunstancias imprevistas que ninguna planificación podría presuponer. El principio de irrelevancia. Los nuevos conocimientos provienen de los conocimientos antiguos, pero solo cuando se permite que las ideas conocidas se crucen e interactúen de formas inesperadas. Esta fructífera recombinación se produce a menudo mediante metáforas y analogías, y depende de la libertad de explorar lo aparentemente irrelevante. No podemos saber de antemano qué nos servirá de inspiración. El tambor desechable de aluminio para fotocopiadora de Canon, que revolucionó el mercado de las fotocopiadoras personales, se inspiró en una lata de cerveza. El hábil director científico debe crear las condiciones para que lo irrelevante se infecte felizmente. El punto de vista inesperado puede ayudar a inducir una falta de ciencia beneficiosa que nos desarme de las herramientas y sistemas de pensamiento existentes. El principio del despilfarro. El despilfarro de la naturaleza es realmente asombroso. De los miles de millones de semillas dispersas, solo unas pocas crecen hasta la madurez. Del mismo modo, la única manera de hacerse una buena idea es conseguir muchos de ellos, incluso dejar que proliferen de forma independiente y compitan por la primacía. Esa redundancia es cara, pero puede ser crucial para la innovación. La emisora de tarjetas de crédito Capital One lleva a cabo miles de experimentos estructurados cada año para identificar nuevos productos y segmentos rentables, sabiendo que la mayoría acabarán fracasando. Sin embargo, unos cuantos éxitos pueden convertirse rápidamente en enormes oportunidades nuevas. Los nuevos directores científicos están dispuestos a aceptar salidas y callejones sin salida en falso. Estos principios se derivan del reconocimiento fundamental de que nuestro acervo de conocimientos se ve eclipsado por la enorme extensión de nuestra ignorancia. Es fácil olvidar esta verdad cuando nos centramos en gestionar los conocimientos existentes. Pero limitar nuestros horizontes al estado de conciencia actual es destruir la posibilidad de una novedad inesperada. La principal cualidad del subdirector científico es una humildad decidida. Se necesita cierto tipo de sabiduría y coraje para decir: «No lo sé» y ver este vacío como una ventaja y una oportunidad más que como una deficiencia. Prestar atención a la falta de ciencia puede recordarnos que si queremos un conocimiento que valga la pena gestionar, primero tenemos que crearlo.

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