Desenvolver talentos como se sua empresa dependesse disso

A ideia em resumo Como qualquer gerente, você pode esperar que sua empresa enfrente mudanças periódicas — por exemplo, uma grande aquisição ou o surgimento de novos concorrentes ameaçadores. Se você não tem as pessoas certas nas funções certas para guiar sua empresa em águas tão agitadas, você coloca sua empresa em grave risco. Por exemplo, você pode ser forçado a promover gerentes juniores não testados ou contratar pessoas de fora que não conseguem se adaptar à cultura da sua empresa com rapidez suficiente para liderar mudanças com sucesso. Como mitigar esse risco? Crie um programa integrado de desenvolvimento de liderança. Ao contrário das atividades de desenvolvimento autônomas e ad hoc, um programa integrado de desenvolvimento de liderança é de propriedade de todos em sua organização: CEOs e VPs desenvolvem planos para se substituírem. Os membros do conselho identificam e desenvolvem ativamente estrelas em ascensão. Os gerentes de linha cedem voluntariamente seus melhores funcionários a outras unidades, para que os líderes emergentes possam adquirir experiência multifuncional. Cuidadosamente elaborado, seu programa integrado de desenvolvimento de liderança se torna uma parte essencial da proposta de valor da sua empresa. Você atrai futuros líderes talentosos, estabelece a força necessária para executar iniciativas estratégicas cruciais e aumenta a confiança dos acionistas em sua empresa. E como os concorrentes não conseguem copiar seu programa, ele se torna uma fonte duradoura de vantagem competitiva, como descobriram gigantes como Tyson Foods, Mellon Financial Corporation e Starbucks. A ideia na prática Para criar seu programa integrado de desenvolvimento de liderança: Abrace o planejamento sucessório Muitos CEOs consideram o termo “planejamento sucessório” um tabu, semelhante ao planejamento de seu próprio funeral. Para formar equipes de liderança fortes, os CEOs — e líderes pelo menos três níveis abaixo — devem adotar o planejamento sucessório e integrá-lo estreitamente aos programas de treinamento e desenvolvimento gerencial. Exemplo: Quando Orin Smith assumiu o comando da Starbucks em 2000, ele estabeleceu uma data de saída em 2005. Ele recrutou Jim Donald como um sucessor promissor. Em seguida, ele preparou Donald para o cargo de CEO, fazendo com que ele trabalhasse nas lojas para entender a experiência do cliente e visitasse fábricas de torrefação de café para observar as operações. Por fim, assumindo a responsabilidade pelas operações na América do Norte, Donald desenvolveu seu próprio plano de sucessão, avaliando e desenvolvendo líderes em potencial que poderiam assumir suas atribuições e fornecer a combinação certa com a equipe de liderança. Envolva a diretoria Independente das operações e preconceitos diários, seu conselho de administração pode avaliar objetivamente os sistemas de desenvolvimento de liderança e a força da bancada de sua empresa. Incentive os diretores a conhecerem as estrelas em ascensão de sua empresa: os membros do conselho avaliarão a eficácia de seu pipeline de liderança e os líderes emergentes ganharão experiência em apresentar ao topo da casa uma importante oportunidade de desenvolvimento. Exemplo: Antigamente, a Mellon Financial Corporation exigia que os chefes das principais unidades de negócios fizessem apresentações ao conselho. Mas a partir de 2002, o CEO Marty McGuinn começou a fazer com que estrelas em ascensão fizessem essas apresentações. Os gerentes de unidade acompanham seus líderes emergentes às reuniões do conselho e respondem às perguntas somente quando absolutamente necessário. Mas os futuros líderes têm a palavra. Insista em que os gerentes compartilhem os melhores desempenhos Motive os líderes da unidade a compartilhar gerentes juniores brilhantes com outras unidades. Líderes de alto potencial ganharão exposição às operações da sua empresa e verão como as partes da organização colaboram para executar a estratégia. As atribuições multifuncionais também oferecem oportunidades para enfrentar novos desafios de negócios, como gerenciar uma recuperação ou lançar um produto em um novo território. Essas atribuições também permitem que estrelas em ascensão ampliem suas esferas de influência. Exemplo: Na Tyson Foods, os líderes das unidades são pessoalmente responsáveis pela rotação de líderes emergentes em outras partes da empresa. O CEO e o vice-presidente de RH monitoram os planos de desenvolvimento multifuncionais e garantem que os líderes das unidades recebam gerentes igualmente qualificados em troca dos que estão saindo. A Tyson também vincula a remuneração dos executivos seniores à sua capacidade de divulgar e desenvolver líderes emergentes. No século XIII, o Colégio dos Cardeais levou quase três anos para ungir um sucessor do Papa Clemente IV. Para romper o impasse, um dos mais amargos impasses organizacionais da história, as autoridades da igreja começaram a limitar a comida e a bebida que forneciam aos cardeais votantes, acabando por lhes dar apenas pão e água. Felizmente, os cardeais de hoje não parecem precisar de incentivos tão severos: levaram menos de uma semana para escolher Bento XVI. Quando se trata de planejamento sucessório (e, por extensão, desenvolvimento de liderança) no mundo dos negócios, os conselhos corporativos poderiam ter um senso de urgência semelhante, embora não necessariamente defendêssemos que eles passassem fome. Tradicionalmente, os conselhos deixaram essas tarefas para seus CEOs e departamentos de recursos humanos. Há uma razão simples pela qual os diretores prestam tão pouca atenção a essas atividades: eles não percebem que a falta de desenvolvimento da liderança em uma empresa representa o mesmo tipo de ameaça que erros contábeis ou lucros perdidos. Essa é uma visão míope. As empresas cujos conselhos e executivos seniores não priorizam o planejamento sucessório e o desenvolvimento da liderança acabam experimentando uma perda constante de talentos ou retendo pessoas com habilidades ultrapassadas. Essas empresas se tornam extremamente vulneráveis quando precisam lidar com mudanças organizacionais inevitáveis — integrando uma empresa adquirida com um estilo e cultura operacionais diferentes, por exemplo, ou reexaminando as premissas operacionais básicas quando surge um concorrente com uma estrutura de custos mais enxuta. Em situações como essas, as empresas precisam ter as pessoas certas nas funções certas para sobreviver. Mas se o desenvolvimento da liderança não for o foco principal dos CEOs, das equipes de gerenciamento sênior e dos conselhos, é mais provável que suas organizações tomem decisões erradas. As empresas podem ser forçadas a promover gerentes juniores não testados, possivelmente não qualificados. Ou talvez precisem procurar executivos externos, que terão dificuldade em se adaptar às novas empresas e culturas. Algumas empresas, no entanto, não apenas reconheceram a importância de incluir o planejamento sucessório e o desenvolvimento da liderança na agenda do conselho, mas também tomaram medidas para garantir que esses itens entrassem na pauta. Nos últimos três anos, realizamos um extenso trabalho de campo com muitas dessas empresas, conduzindo várias entrevistas e analisando suas diversas abordagens para o planejamento e desenvolvimento de liderança bem-sucedidos. Descobrimos que todos os melhores de seus programas compartilham alguns atributos comuns. Não são atividades autônomas e ad hoc coordenadas pelo departamento de recursos humanos; suas iniciativas de desenvolvimento estão embutidas na própria estrutura do negócio. Do conselho de administração em diante, os executivos seniores estão profundamente envolvidos, e os gerentes de linha são avaliados e promovidos expressamente por suas contribuições ao esforço de toda a organização. Ao engajar os gerentes e o conselho dessa forma, uma empresa pode alinhar seus processos de desenvolvimento de liderança com suas prioridades estratégicas. A empresa também pode construir uma identidade clara e atraente; seus funcionários percebem que os processos de desenvolvimento de liderança são o que eles declaram ser. Essa coerência, identidade e autenticidade, por sua vez, tornam mais fácil para a empresa atrair os futuros líderes de que precisa. Nas páginas a seguir, descreveremos o que algumas das empresas que observamos estão fazendo para criar programas fortes e eficazes de planejamento sucessório e desenvolvimento de liderança. Primeiro, vamos examinar mais de perto onde muitas empresas erram quando se propõem a formar grandes gerentes. De todas as formas A Tyson Foods, uma empresa familiar com sede em Springdale, Arkansas, fornece um bom exemplo de onde as empresas podem falhar no desenvolvimento de liderança. Toda vez que o CEO John Tyson, neto do fundador da empresa com o mesmo nome, pegava um jornal, jornal ou revista de negócios, ele via mais uma história de como empresas icônicas como a General Electric estabeleceram o padrão na formação de futuros líderes e ficava frustrado com sua ambição de deixar um legado semelhante. Era uma grande ambição. Apesar do tamanho da Tyson após sua fusão com o IBP em 2001, a capitalização de mercado da empresa foi de cerca de 25 bilhões de dólares, colocando-a bem no Fortuna 100 — em seus 70 anos, investiu muito pouco no desenvolvimento de liderança. E a organização não tinha sistemas, ferramentas ou processos arraigados para garantir um fornecimento constante de talentos qualificados. Quando assumiu as rédeas em 2000, Tyson estabeleceu como meta mudar tudo isso, e a empresa, nos dois anos seguintes, experimentou várias iniciativas de desenvolvimento de liderança. Todos esses experimentos seguiram um curso semelhante. Normalmente, Tyson ou um membro de sua equipe de gerenciamento sênior leria um artigo ou ouviria sobre uma iniciativa interessante em outra empresa, como um programa de mentoria. Em seguida, ele ou um de seus colegas conversavam com Ken Kimbro, vice-presidente sênior de RH corporativo, sobre a possibilidade de implementar um programa comparável na Tyson (o Programa de Mentores da Tyson, por exemplo). Algumas semanas depois, uma versão Tyson da iniciativa seria discutida em grupos focais internos e os pilotos seriam desenvolvidos. Certa vez, John Tyson foi convidado pelo CEO de uma empresa proeminente para ver como essa organização monitorava o progresso de seus líderes emergentes. Quando voltou aos escritórios, ele limpou uma sala de conferências inteira e colocou nas paredes fotos dos gerentes em ascensão da Tyson, com descrições de suas experiências profissionais, formação educacional, pontos fortes e fracos e caminhos de desenvolvimento. Outra vez, Tyson aprovou pessoalmente um orçamento para enviar os gerentes de alto potencial da empresa para retiros de liderança em uma fazenda remota no Rio Grande. Os gerentes trabalharam para resolver os desafios comerciais reais enfrentados pela empresa, refletiram sobre seus estilos de liderança pessoal e ampliaram suas esferas de influência ao conhecer outras pessoas de alto potencial dentro da empresa. Por sua vez, o grupo de RH da Tyson achou difícil acompanhar a correria dos programas. Apesar dos esforços de John Tyson e da popularidade de muitas de suas iniciativas, o fluxo de talentos da empresa ainda não estava produzindo líderes de qualidade suficientes e, no verão de 2002, o CEO percebeu que sua abordagem ad hoc para o desenvolvimento de liderança não estava funcionando. Ele formou uma força-tarefa executiva sênior para analisar o problema. A equipe incluiu ele mesmo, seus subordinados diretos e um pequeno grupo de especialistas externos em planejamento sucessório, que estavam lá para garantir objetividade e altos padrões e ajudar a facilitar a adesão. Os membros da força-tarefa não consideravam nada garantido. Eles se sentaram com uma folha de papel em branco e mapearam seu sistema ideal de desenvolvimento de liderança para a Tyson. O plano que eles criaram, com planejamento sucessório integrado e desenvolvimento de liderança, garantiu que líderes promissores conhecessem bem todos os aspectos dos negócios da empresa e colocaram a responsabilidade pelo planejamento sucessório e pelo desenvolvimento da liderança diretamente sobre os subordinados diretos de John Tyson. “Líderes de todos os níveis estavam dentro ou fora”, lembrou Tyson. Eles não podiam hesitar em contribuir com seu tempo e esforço para o novo sistema de desenvolvimento de talentos; não conseguiam “proteger” talentos, acumular recursos ou se declarar imunes ao planejamento sucessório, disse ele. Uma abordagem integrada O planejamento sucessório foi o ponto de partida fundamental para o novo programa da Tyson, assim como para todas as empresas de ponta que observamos. O planejamento sucessório deve impulsionar o desenvolvimento da liderança em uma empresa; isso parece bastante razoável, mas é difícil para muitos gerentes aceitarem. Isso porque muitas pessoas, do CEO em diante, consideram a palavra “sucessão” um tabu. Planejar sua saída é como agendar seu próprio funeral; evoca medos e emoções há muito escondidos sob camadas de mecanismos de defesa e hábitos imperceptíveis. Perversamente, o desejo de evitar esse problema é mais forte nos CEOs mais bem-sucedidos. Seu procedimento operacional padrão é sempre procurar a próxima montanha para escalar, não descer da montanha e procurar uma substituta. Recentemente, conduzimos uma pesquisa de liderança e gestão de talentos com 20 CEOs em grandes corporações, representando uma variedade de setores e locais. Embora todos os 20 executivos concordassem que ter o talento certo nas funções certas era fundamental para o sucesso de suas empresas e que um programa de gestão de talentos era importante para o desenvolvimento de líderes eficazes, quase metade não tinha planos de sucessão para vice-presidentes ou mais. Apenas um quarto dos CEOs tinha um fluxo de talentos que se estendia pelo menos três níveis gerenciais abaixo deles. Enquanto isso, os CEOs que são eficazes na formação de equipes de liderança fortes tendem a não ter reservas quanto à sucessão; eles adotam o planejamento sucessório e o integram estreitamente aos programas de treinamento e desenvolvimento gerencial da empresa. Quando Orin Smith se tornou presidente e CEO da Starbucks em 2000, por exemplo, ele priorizou o planejamento de sua própria sucessão. Ele estabeleceu uma data de saída — em 2005, aos 62 anos — que o ajudou a impulsionar sua agenda de negócios. Em última análise, as ações de Smith concentraram a atenção nos líderes emergentes em toda a empresa. Dois anos no cargo, Smith sabia que os candidatos internos ainda estariam muito inexperientes para o cargo de CEO na data de sua saída. A Starbucks estava sob pressão para expandir seus líderes tão rapidamente quanto o negócio estava se expandindo, de aproximadamente 8.500 locais de varejo globais para cerca de 30.000 sites, metade deles fora dos Estados Unidos. Por causa de seu compromisso inicial com o planejamento sucessório, Smith sabia o suficiente sobre os candidatos internos a CEO e escolheu um outsider, Jim Donald, como um promissor sucessor. Donald tinha um recorde estabelecido na expansão de supermercados como presidente, presidente e CEO da Pathmark, uma rede regional de supermercados de 143 unidades. Ele foi recrutado especificamente para a Starbucks para se tornar o próximo CEO. A Starbucks deu a Donald 90 dias de imersão dedicada. Ele trabalhou nas lojas para entender a experiência do cliente e observou em primeira mão as operações nas fábricas de torrefação de café. Em seguida, Donald foi nomeado responsável pelas operações na América do Norte, o maior negócio da Starbucks. Progressivamente, ele se tornou responsável por mais partes da empresa. Um de seus primeiros grandes testes foi desenvolver seu próprio plano de sucessão e executá-lo para assumir uma função maior. Smith e os membros do conselho da Starbucks prestaram muita atenção à capacidade de Donald de avaliar e desenvolver um líder talentoso que pudesse assumir as atribuições de Donald e oferecer a combinação certa com a equipe de liderança. Como mostra a experiência da Starbucks, os CEOs precisam adotar o planejamento sucessório para alcançar seus próprios legados e o sucesso financeiro das organizações que deixam para trás. Ao integrar o planejamento sucessório e o desenvolvimento de talentos, os CEOs podem alertar as estrelas em ascensão de suas empresas sobre possíveis oportunidades de liderança com bastante antecedência; e eles e seus conselhos podem avaliar com mais precisão a força de sua bancada. Quando o processo ocorre sem problemas, os conselhos têm uma forte noção de se a equipe de liderança atual da empresa será capaz de executar iniciativas estratégicas importantes no futuro. A empresa também ganha devido à interrupção mínima dos negócios, à confiança dos acionistas e às avaliações positivas dos analistas, além da redução dos custos de contratação externa para cargos executivos seniores. A empresa de produtos de consumo S.C. Johnson & Son também usa uma abordagem integrada. Seu programa de avaliação de desempenho identifica as estrelas em ascensão nas posições gerenciais e técnicas difíceis de preencher da empresa, as avalia por meio de feedback de 360 graus e determina a prontidão dos líderes em potencial para promoções. O programa bem estruturado também inclui processos para identificar “posições seguras” — trabalhos cruciais com estratégias de retenção reforçadas e substitutos prontos. A forte integração do planejamento sucessório com o desenvolvimento de talentos valeu a pena: o gerente típico da S.C. Johnson está no cargo há quase 15 anos e nove em cada dez cargos são preenchidos internamente. Na Tyson, poucos anos após a formação da força-tarefa inicial da gerência sênior sobre desenvolvimento de liderança, todos os subordinados diretos da John Tyson estão totalmente comprometidos com o processo de planejamento sucessório. No que eles chamam de iniciativa de “alinhamento e otimização de talentos”, ou TAO, os líderes de toda a organização tentam encontrar um equilíbrio entre a oferta de talentos (estrelas em ascensão) e a demanda por talentos (posições críticas). Logo após o processo de revisão estratégica da Tyson, que é realizado semestralmente, a equipe de gerenciamento sênior da empresa mantém discussões abertas e construtivas sobre os gerentes de alto potencial da empresa para garantir que a organização desenvolva neles as habilidades necessárias para executar a estratégia atual e, ao mesmo tempo, prepará-los para assumir funções maiores e mais complexas. E para garantir que as estrelas em ascensão sejam desafiadas e alcancem o sucesso a longo prazo na Tyson, os líderes seniores trabalham em estreita colaboração com o RH para criar caminhos de desenvolvimento que considerem várias possibilidades de carreira para pessoas de alto potencial, daqui a três a cinco anos. Uma responsabilidade da linha e da diretoria Muitos executivos acreditam que o desenvolvimento da liderança é um trabalho do departamento de RH. Esse pode ser o maior equívoco que eles podem ter. À medida que as empresas dividiram o trabalho em atividades gerenciáveis e depois consolidaram as capacidades em áreas de especialização, as atividades relacionadas aos funcionários normalmente caíram no domínio do RH. A sabedoria predominante é que, se o RH cuidasse dessas questões “leves”, muitas vezes intangíveis, os gerentes e executivos de linha estariam livres para se concentrar em questões comerciais “difíceis” e na interação com o cliente. Muitos executivos acreditam que o desenvolvimento da liderança é um trabalho do departamento de RH. Esse pode ser o maior equívoco que eles podem ter. Mas em empresas que são boas em desenvolver líderes, os gerentes operacionais, e não os executivos de RH, estão na linha de frente do planejamento e desenvolvimento. Na verdade, muitos executivos seniores agora consideram seus gerentes de linha diretamente responsáveis por essas atividades. Nessa visão de mundo, faz parte do trabalho do gerente de linha reconhecer as necessidades de desenvolvimento de seus subordinados, ajudá-los a cultivar novas habilidades e proporcionar-lhes oportunidades de desenvolvimento profissional e crescimento pessoal. Os gerentes devem fazer isso mesmo que isso signifique empurrar suas estrelas em ascensão para novas áreas funcionais ou unidades de negócios. Eles devem orientar líderes emergentes, de seus próprios departamentos e de outros departamentos, transmitindo conhecimentos importantes e fornecendo avaliações e feedback úteis. As avaliações, planos de desenvolvimento e promoções dos próprios gerentes operacionais, por sua vez, dependem do sucesso com que eles nutrem seus subordinados. Os gerentes de linha são responsáveis não apenas por auxiliar no desenvolvimento de gerentes estrelas individuais, mas também por ajudar executivos seniores e especialistas em RH a definir e criar um sistema equilibrado de desenvolvimento de liderança para toda a empresa. Eles devem abordar questões como “Como vamos equilibrar a necessidade de nutrir futuros líderes com as pressões para eliminar atividades redundantes?” e “Como devemos incentivar líderes emergentes a assumir riscos e inovar, mantendo nosso foco nas operações de curto prazo e nas metas de lucro?” (As empresas não deveriam ter que abrir mão de suas metas trimestrais para desenvolver gerentes de alto potencial.) Soluções práticas para esses e outros desafios não aparecem magicamente nas salas de conferência de RH; elas vêm dos gerentes de linha. Se os gerentes de linha forem responsabilizados pela execução das iniciativas de desenvolvimento de talentos, o conselho deve assumir a propriedade de alto nível do sistema geral. Tradicionalmente, no entanto, a maioria dos conselhos se concentra na sucessão do CEO, dando pouca atenção ao desenvolvimento sistemático da liderança. Afinal, havia pouco risco de ocorrer uma calamidade se a diretoria não monitore o pipeline de liderança. Também havia poucas chances de os membros do conselho serem responsabilizados pessoalmente pelo fraco pool de talentos resultante. Na pesquisa de 2004 da A.T. Kearney sobre a eficácia da governança corporativa, os diretores participantes reconheceram universalmente a importância do desenvolvimento da liderança e do planejamento sucessório. No entanto, apenas um em cada quatro entrevistados acreditava que o conselho de administração era muito bom nessas atividades. Os CEOs de empresas experientes percebem que seus conselhos estão bem posicionados para ajudá-los a planejar que uma nova liderança assuma as rédeas. Separados das operações e preconceitos do dia-a-dia, os diretores do conselho podem analisar objetivamente os sistemas de desenvolvimento de liderança e a força da bancada da empresa. Na Starbucks, por exemplo, o conselho supervisiona um processo formalizado de planejamento sucessório para 2.500 cargos. Seu objetivo é garantir que a empresa sempre tenha as pessoas certas com os valores certos, nos lugares certos e na hora certa. Como explica Orin Smith: “Os valores e comportamentos das pessoas que você escolhe percorrem a organização como um tiro de rifle; eles podem ser sentidos na linha de comando em poucos meses. Não podemos nos dar ao luxo de contratar ou promover pessoas com os valores errados. É um caminho para a mediocridade.” Uma lista de verificação de desenvolvimento de liderança Para desenvolver grandes líderes, as empresas devem fazer o seguinte: Lance uma conferência formal de alto nível sobre planejamento sucessório para executivos seniores, facilitada por especialistas externos e de RH corporativo; descreva o processo de desenvolvimento da liderança e passe-o em cascata pela empresa. Crie programas de desenvolvimento de liderança que preencham lacunas no portfólio de talentos da sua empresa para garantir uma base sólida para posições críticas na empresa. Deixe o RH criar ferramentas e facilitar seu uso, mas exija que as unidades de negócios sejam donas das atividades de desenvolvimento de liderança. Faça com que o conselho supervisione todas as iniciativas de desenvolvimento de liderança e insista na comunicação contínua dos CEOs e outros gerentes seniores sobre seu compromisso com o desenvolvimento da liderança. Remodele estrelas em ascensão em toda a empresa, cuidando para que jogadores A sejam trocados por outros jogadores A. Certifique-se de que seu programa de desenvolvimento de liderança esteja alinhado com sua estratégia, reforce a marca da sua empresa e tenha o apoio de seus funcionários. Alguns conselhos estão se tornando agressivos ao conhecer as estrelas em ascensão de suas empresas. A Mellon Financial, com sede em Pittsburgh, uma instituição financeira de 136 anos, há muito tempo exigia que os chefes de suas principais unidades de negócios fizessem apresentações ao conselho. Mas em 2002, o CEO Marty McGuinn viu valor potencial em ter as estrelas em ascensão da empresa fazendo essas apresentações. Agora, os gerentes de unidade da Mellon acompanham as estrelas em ascensão às reuniões do conselho. Eles respondem às perguntas quando é absolutamente necessário, mas os futuros líderes têm a palavra. Como resultado, o conselho pode avaliar por si mesmo a eficácia do pipeline de liderança da empresa e ouvir sobre as iniciativas corporativas das pessoas que estão realmente “fazendo coisas”. Enquanto isso, as estrelas em ascensão ganham acesso direto ao quadro, obtendo novas perspectivas e sabedoria como resultado. Um recurso compartilhado Nenhum programa de desenvolvimento de liderança pode ser eficaz a menos que forneça mecanismos para expor futuros líderes a toda a gama de operações da empresa. Ao apresentar suas estrelas em ascensão a novas unidades de negócios, regiões geográficas e desafios de negócios (gerenciar uma recuperação, por exemplo, ou lançar um novo produto em um mercado externo), as empresas podem ajudar esses funcionários executivos a ampliar suas bases de poder e esferas de influência, ao mesmo tempo em que lhes dão uma ideia de como as diferentes partes da organização trabalham juntas para executar a estratégia corporativa geral. É uma meta razoável, mas difícil de alcançar. Por que o supervisor de um brilhante gerente júnior compartilharia esse talento com outra unidade, sabendo que a produtividade e a lucratividade em sua própria unidade poderiam sofrer? E se a estrela em ascensão interpretar mal a transferência para outra unidade de negócios (talvez com menos pessoas e menos receita) como um gesto negativo e considerar deixar a empresa? A Tyson Foods enfrentou exatamente esses desafios. De acordo com o programa de desenvolvimento de liderança renovado da empresa, os chefes das unidades de negócios foram obrigados a compartilhar seus gerentes de melhor desempenho com outras unidades de negócios para que essas estrelas em ascensão pudessem adquirir experiência multifuncional. Inicialmente, foi difícil para os líderes da unidade fazer isso, depois de anos acumulando talentos e construindo feudos pessoais. Para incentivar o compartilhamento, John Tyson responsabiliza pessoalmente a unidade de negócios e os líderes funcionais pela rotação de líderes emergentes em diferentes partes da empresa. Os planos de desenvolvimento multifuncionais — essencialmente, os roteiros para designações de alto potencial para os diferentes negócios da Tyson — são claramente articulados nas conferências de sucessão descritas anteriormente. Esses planos são monitorados por Tyson e pelo vice-presidente de RH corporativo. Além disso, o CEO garante aos líderes da unidade que eles receberão gerentes igualmente qualificados em troca de gerentes cessantes. As práticas de avaliação de talentos da empresa foram refinadas para que as qualidades e habilidades certas sejam medidas em todos os negócios e funções. Ou seja, Tyson percebeu que o sucesso de um gerente em uma área do negócio não era garantia de sucesso em outra. Por isso, a empresa adaptou cuidadosamente suas ferramentas de avaliação de desempenho para medir as competências, valores e habilidades que seriam necessários para qualquer cargo futuro que um gerente pudesse ocupar. Os resultados são objetivos, então os líderes das unidades de negócios estão trocando “maçãs por maçãs”, não simplesmente enviando jogadores B para outras unidades e mantendo os dedos cruzados por uma estrela em troca. A Tyson também adotou políticas formais de revisão da gestão de desempenho que vinculam a remuneração de executivos seniores ao movimento e ao desenvolvimento de líderes emergentes. Marty McGuinn, da Mellon, tem uma filosofia semelhante. Seu mantra surpreendentemente simples, mas poderoso, é “Conecte os pontos”. Ou seja, para que a Mellon crie um sistema de desenvolvimento de liderança que os concorrentes não possam igualar, todos os seus gerentes devem mapear suas atividades e processos distintos de desenvolvimento de liderança em um sistema coerente em toda a empresa. Espera-se que gerentes em funções, locais e unidades operacionais dramaticamente diferentes compartilhem conhecimentos e talentos que, segundo eles, aprimorariam todo o sistema. (A barra lateral “A Crash Course” descreve como a Mellon construiu seu sistema integrado de desenvolvimento de liderança.) Um curso intensivo A maioria das empresas que estudamos desenvolveu seus programas de liderança ao longo do tempo ou, pelo menos, estava sob relativamente pouca pressão em termos de gestão de talentos. A Mellon Financial, no entanto, teve que construir um novo sistema sob extrema pressão para apoiar os esforços da alta administração para transformar a empresa. No final da década de 1990, a venerável organização compreendia uma ampla gama de negócios. A equipe de gerenciamento sênior articulou uma estratégia de negócios focada em oportunidades de alto crescimento e expansão global. Por meio da alienação de unidades específicas e de aquisições estratégicas para construir seus negócios de gestão de ativos e serviços corporativos e institucionais, a gerência sênior transformou efetivamente a Mellon de um banco comercial tradicional em uma instituição de serviços financeiros mais focada. Mas o CEO Marty McGuinn percebeu que a próxima geração de líderes não seria capaz de executar a nova estratégia sem um conjunto aprimorado de competências e uma mentalidade mais ampla e empreendedora, que poderia incluir o agrupamento de produtos e serviços, a venda cruzada para clientes e a expansão para mercados globais não comprovados. Para enfrentar esse desafio, o departamento de RH da Mellon criou um extenso programa de desenvolvimento de liderança que foi implementado em toda a empresa. A equipe de gerenciamento sênior da Mellon esteve envolvida desde o início. McGuinn e sua equipe se reuniram com frequência (pessoalmente e por e-mail) e conduziram discussões individuais com líderes emergentes da empresa. Munidos desses dados, os executivos ajudaram as estrelas em ascensão da Mellon a entender as competências de que precisariam e desenvolveram planos para adquirir essas habilidades. Mas o diretor de recursos humanos de McGuinn e Mellon sabia que as ferramentas de RH para desenvolvimento de liderança não ganhariam força entre os gerentes se não fossem de propriedade e implementadas pelas unidades de negócios. Os gerentes da Mellon tinham a reputação de serem orientados por resultados e focados em alcançar as metas do dia a dia. Um programa de mentoria exigido pelo RH ou uma iniciativa de avaliação de feedback em 360 graus, por mais brilhante que seja, pode parecer uma distração para essas pessoas e, em última análise, seria inútil. McGuinn, portanto, instituiu uma política de que ferramentas de desenvolvimento de liderança seriam criadas em centros formais de excelência compostos por três a seis especialistas residentes. As ferramentas seriam então oferecidas às unidades de negócios por meio de uma rede de distribuição especializada de parceiros de negócios de recursos humanos (HRBP) — ligações entre os centros de excelência e os chefes das unidades de negócios. Os HRBPs foram encarregados de compreender as estratégias das unidades de negócios e as competências que eles queriam desenvolver e executar. Os HRBPs usariam essas informações para determinar, em colaboração com os líderes da unidade, quais ferramentas de desenvolvimento de liderança usar. Como as estratégias das unidades variaram consideravelmente em Mellon, McGuinn e o RH concederam aos HRBPs ampla liberdade em suas decisões sobre como, quando e por que usar ferramentas específicas. Alinhado, atraente e autêntico Como Tyson aprendeu, um programa eficaz de desenvolvimento de talentos é mais do que apenas um portfólio de componentes prontos para uso, como ferramentas de perfil de competências, feedback de 360 graus e treinamento on-line. É um sistema cuidadosamente pensado que você deve desenvolver por si mesmo. Como CEO avaliando um novo programa, a primeira pergunta que você precisa se perguntar é se as partes constituintes do seu programa se combinam para permitir que a empresa compita com mais eficiência. Uma empresa que opera em um ambiente altamente inovador, por exemplo, precisa saber se seu sistema de desenvolvimento de liderança realmente permite que ela produza inovações melhores com mais rapidez do que seus concorrentes. Se o sistema recompensa indivíduos que produzem os resultados mais previsíveis em vez dos mais inovadores, ele está desalinhado. O desalinhamento geralmente ocorre quando as empresas desenvolvem, testam e implementam iniciativas ad hoc, sem nenhum planejamento de alto nível ou um horizonte temporal definido. A primeira iteração do programa de mentoria da Tyson, por exemplo, mal estava vinculada às atividades de desenvolvimento de liderança e às metas estratégicas existentes da empresa. Pouca reflexão foi feita no processo de seleção; as estrelas em ascensão não foram necessariamente designadas como mentoras nos negócios e funções que mais poderiam tê-las ajudado, então oportunidades significativas de desenvolvimento foram perdidas. O desalinhamento também pode ocorrer quando o feedback de 360 graus e os instrumentos de gerenciamento de desempenho de uma empresa medem (e recompensam) comportamentos inconsistentes com os valores e a cultura da empresa. Pode ser contraproducente, por exemplo, recompensar os gerentes por suas habilidades na aquisição de novos clientes se a estratégia geral da empresa for focar nos clientes existentes fazendo cross-selling e oferecendo pacotes de produtos e serviços. A segunda pergunta que você precisa fazer é se seu sistema de desenvolvimento de liderança reforça as percepções que você deseja que as pessoas tenham sobre a empresa. Descobrimos que há uma relação direta entre um programa de desenvolvimento de liderança fortemente definido em uma empresa e os tipos de candidatos que a empresa atrai, as percepções das partes interessadas externas sobre o negócio e a compreensão dos funcionários sobre os valores e estratégias da empresa. Por exemplo, funcionários da Starbucks, todos chamados de “parceiros”, são atraídos para o trabalho em parte por causa da identidade talentosa da empresa. Eles querem ser aquela pessoa alegre e sorridente ao som da música atrás do balcão que ajuda os clientes a começar o dia com um venti ou um grande. O programa de desenvolvimento de liderança da empresa reforça essa identidade: seus processos de contratação e promoção dão igual peso às capacidades funcionais de um funcionário e à sua capacidade de se adequar ao sistema de valores e crenças da empresa. E para preservar a cultura da empresa nesta época de rápido crescimento, a Starbucks adicionou um componente ao programa, chamado Leading from the Heart, que ajuda os gerentes existentes a transmitir o espírito amigável ao cliente (e centrado na marca) da Starbucks para novos contratados. A terceira pergunta que você precisa fazer é se seus funcionários acham que os programas de liderança da empresa são legítimos. Eles levarão o programa a sério somente se souberem que esses elementos de gerenciamento de talentos afetarão as decisões comerciais reais, em vez de apenas preencher pastas pessoais. Eles também devem acreditar que as pessoas que o sistema recruta, seleciona e promove são realmente qualificadas para suas posições e não estão sendo recompensadas apenas por suas alianças políticas. As empresas precisam abordar a questão da autenticidade de frente. Os executivos seniores da Mellon perceberam que algumas pessoas poderiam estar céticas em relação às novas iniciativas de desenvolvimento de talentos da empresa: muitos gerentes achavam que estavam ocupados demais lidando com as operações do dia-a-dia e com as relações com os clientes para tirar uma folga para participar do programa de mentoria da empresa. Reconhecendo esse ceticismo, o RH incluiu nas sessões estudos de caso sobre relacionamentos de mentoria e como eles ajudaram a melhorar os resultados no trabalho. (As sessões em si são orientadas por dados e conduzidas por executivos operacionais seniores.) Especificamente, as sessões demonstram a correlação positiva entre os relacionamentos produtivos que um gerente pode ter com os membros de sua equipe e a eficácia econômica desse grupo ou divisão. A maioria dos executivos considera convincente que, com a ajuda do programa de mentoria, eles possam melhorar ativamente as habilidades de seus funcionários, aumentar o comprometimento das pessoas com o trabalho, impulsionar o compartilhamento de informações e criar funcionários mais bem treinados e dispostos a aceitar maiores responsabilidades. • • • As empresas que compartilharam suas histórias e conhecimentos conosco destacaram vários aspectos críticos do desenvolvimento da liderança — em particular, a conscientização e o reconhecimento dos CEOs sobre a importância do planejamento sucessório; o aumento da atividade dos conselhos na supervisão do sistema; a atenção reorientada dos gerentes nas questões e processos de pessoas; e o papel do RH em facilitar a participação de toda a organização no desenvolvimento da liderança. Como demonstram suas experiências, um programa de desenvolvimento de liderança não precisa ser um monte de programas de treinamento e benefícios. Bem pensada, ela pode ser uma parte importante da proposta de valor de uma empresa — uma proposta que os concorrentes nem conseguem entender, muito menos copiar. Nosso colega Gianni Montezemolo faleceu pouco antes da publicação deste artigo. Gostaríamos de agradecê-lo por suas contribuições para esta pesquisa.

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