La Oficina de Gestión de Estrategia

La idea en resumen La mayoría de las grandes organizaciones no logran un crecimiento rentable, a pesar de sus ambiciosos planes. ¿Por qué la brecha entre el desempeño previsto y el real? Hay una alarmante desconexión entre las partes de la organización que formulan la estrategia corporativa y las funciones, los procesos y las personas necesarias para ejecutarla. El 67% de las estrategias de los departamentos de RRHH y TI no reflejan la estrategia corporativa. El 60% de las organizaciones no vinculan sus presupuestos financieros a las prioridades estratégicas. Los paquetes de compensación del 90% de los empleados de primera línea no muestran ninguna relación con el éxito o el fracaso de la ejecución de la estrategia. El 95% de los trabajadores de una empresa típica desconocen o no entienden su estrategia. ¿Cómo cerrar la brecha entre la formulación y la ejecución de la estrategia? Cree un oficina de gestión estratégica (OSM). Su OSM combina las unidades responsables de la planificación estratégica con las que realizan las actividades necesarias para implementar la estrategia, como establecer los presupuestos, comunicar la estrategia a la fuerza laboral y diseñar sistemas de compensación que recompensen el desempeño estratégico. ¿El payoff de diseñar un OSM eficaz? Una estrategia corporativa que cumpla sus promesas. Gracias en parte a su OSM, el Grupo Chrysler generó 1200 millones de dólares en beneficios y lanzó una serie de interesantes coches nuevos en 2004, mientras que el resto del mercado automovilístico nacional estadounidense languideció. La idea en la práctica Diseñe su oficina de gestión estratégica para que desempeñe estas funciones: Cree y supervise su sistema de gestión de estrategias. Ayude al equipo ejecutivo a seleccionar los objetivos de desempeño e identificar las iniciativas estratégicas necesarias. Inicie y administre el sistema de informes de desempeño estratégico de su empresa. Para mantener la integridad de los datos de rendimiento, crear y aplicar métricas uniformes en toda la organización. Incorpore los cambios en la estrategia corporativa en todos los documentos y herramientas que la empresa utilice para hacer un seguimiento del rendimiento estratégico, como los mapas estratégicos y el cuadro de mando integral. Alinear la organización. Gestione activamente la alineación organizacional con la estrategia corporativa. Institucionalice el uso de un sistema común de informes de desempeño estratégico por parte de todas las unidades. Asegúrese de que las estrategias de la unidad de negocio y de la unidad de soporte estén vinculadas entre sí y con la estrategia de la empresa. Estrategia de comunicación. A través de boletines, discursos de directores ejecutivos y otros canales, comunique la estrategia, los objetivos y las iniciativas corporativas a la fuerza laboral. Coordine con Recursos Humanos para garantizar que la educación sobre el proceso de gestión estratégica se incluya en los programas de formación. Revise la estrategia. Organice y dirija reuniones mensuales de revisión de la estrategia, informando al CEO sobre las preocupaciones estratégicas con antelación. Documente los ajustes necesarios en la estrategia y la ejecución identificados durante las reuniones y haga un seguimiento para garantizar que se implementan los cambios. Ayude al director financiero a preparar las actualizaciones de la estrategia para las reuniones de la junta. Refinar la estrategia. Evalúe las nuevas ideas estratégicas que vienen de la organización y transmita las prometedoras a la alta dirección. Gestione las iniciativas estratégicas. Gestione las iniciativas relacionadas con la estrategia que crucen las líneas unitarias y funcionales para garantizar que reciben los recursos y la atención suficientes. Supervise el progreso de todas las iniciativas estratégicas e informe sobre ellas a la alta dirección. Consulte con las principales funciones de apoyo estratégico. Planificación y presupuestación. Trabaje con el departamento de finanzas para garantizar que los presupuestos corporativos y unitarios reflejen los establecidos durante el proceso de planificación estratégica y que el presupuesto de cada unidad incluya los recursos necesarios para la contribución de la unidad a las iniciativas estratégicas interfuncionales. Alineación de los recursos humanos. Asegúrese de que la función de Recursos Humanos gestione los incentivos de los empleados, los programas de desarrollo de competencias y las revisiones anuales del desempeño de manera coherente con los objetivos estratégicos corporativos y de la unidad de negocio. Gestión del conocimiento. Coordine con el director de aprendizaje para garantizar que las mejores prácticas e ideas más importantes para la estrategia corporativa se compartan en toda la organización. La mayoría de las empresas tienen planes de crecimiento ambiciosos. Pocos se dan cuenta de ellos. En su libro Beneficiarse del núcleo, Chris Zook y James Allen informan que, entre 1988 y 1998, siete de cada ocho empresas de una muestra mundial de 1854 grandes empresas no lograron un crecimiento rentable. Es decir, estas empresas no pudieron lograr un crecimiento real anual del 5,5% en ingresos y beneficios mientras ganaban su coste de capital (un obstáculo bastante modesto). Sin embargo, el 90% de las empresas del estudio habían desarrollado planes estratégicos detallados con objetivos mucho más altos. ¿Por qué hay una brecha tan persistente entre la ambición y el desempeño? Creemos que la brecha se debe a una desconexión en la mayoría de las empresas entre la formulación y la ejecución de la estrategia. Nuestra investigación revela que, de media, el 95% de los empleados de una empresa desconocen o no entienden su estrategia. Si los empleados que están más cerca de los clientes y que gestionan procesos que crean valor desconocen la estrategia, seguro que no pueden ayudar a la organización a implementarla de forma eficaz. No tiene por qué ser así. Durante los últimos 15 años, hemos estudiado a las empresas que han logrado avances en su rendimiento mediante la adopción del cuadro de mando integral y sus herramientas asociadas para ayudarlas a comunicar mejor la estrategia a sus empleados y a guiar y supervisar la ejecución de esa estrategia. (Para obtener información sobre el Cuadro de Mando Integral, consulte nuestro libro La organización centrada en la estrategia, Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2000.) Algunas empresas, por supuesto, han logrado mejoras mejores y más duraderas que otras. Las organizaciones que han conseguido mantener su enfoque estratégico suelen establecer una nueva unidad a nivel corporativo para supervisar todas las actividades relacionadas con la estrategia, un oficina de gestión estratégica (OSM), como lo llamamos. Puede parecer que no es más que un nombre nuevo para la conocida unidad de planificación estratégica. Pero las dos son muy diferentes. La función de planificación típica facilita el proceso de planificación estratégica anual, pero desempeña poco o ningún papel de liderazgo a la hora de garantizar la ejecución de la estrategia. Sin embargo, las empresas que estudiamos reconocen que la ejecución eficaz de la estrategia requiere comunicar la estrategia corporativa, garantizar que los planes de nivel empresarial se traduzcan en los planes de las distintas unidades y departamentos, ejecutar iniciativas estratégicas para cumplir con el gran plan y alinear los planes de desarrollo de competencias de los empleados y sus metas e incentivos personales con los objetivos estratégicos. Es más, reconocen que la estrategia de la empresa debe ponerse a prueba y adaptarse para mantenerse al tanto de los cambios de la competencia. La OSM se convierte en el punto central de coordinación de todas estas tareas. No hace todo el trabajo, pero facilita los procesos para que la ejecución de la estrategia se lleve a cabo de forma integrada en toda la empresa. En las páginas siguientes describiremos cómo nació el concepto de oficina de gestión estratégica y cómo ha ayudado a las empresas a alinear los principales procesos de gestión con la estrategia. Aunque las empresas que hemos estudiado utilizan el cuadro de mando integral como marco para sus sistemas de gestión estratégica, creemos que las lecciones que extraemos también son aplicables a las empresas que no utilizan el cuadro de mando integral. Gestión de la estrategia: la nueva función de apoyo La exposición «El antiguo calendario estratégico» muestra el calendario de gestión estratégica de una gran empresa típica. El proceso comienza aproximadamente a mediados del año fiscal, cuando el CEO y el equipo ejecutivo se reúnen para aclarar su visión estratégica y actualizar la estrategia. Algún tiempo después, se llevan a cabo procesos similares en las unidades de negocio y funcionales, dirigidos por los jefes de unidad y otros altos ejecutivos. Hacia el final del tercer trimestre, la función financiera toma el relevo y finaliza los presupuestos corporativos y unitarios. Al final del año, la función de Recursos Humanos lleva a cabo las evaluaciones anuales del desempeño de los empleados y organiza el establecimiento de objetivos profesionales y programas de desarrollo. Mientras tanto, a lo largo del año, diferentes equipos y unidades se han dedicado a las evaluaciones del desempeño, la comunicación corporativa y el intercambio de conocimientos. El antiguo calendario estratégico El problema con este enfoque es que las actividades se llevan a cabo en gran medida de forma aislada y sin la orientación de la estrategia empresarial. Este reparto de responsabilidades crea el abismo entre la estrategia de una organización y sus procesos, sistemas y personas. Las encuestas que realizamos a los directores de RRHH y TI revelan que las estrategias del 67% de esas organizaciones no están alineadas con las estrategias de las unidades de negocio y corporativas; los planes departamentales de RRHH y TI tampoco apoyan las iniciativas estratégicas corporativas o de las unidades de negocio. La presupuestación está igualmente desconectada: alrededor del 60% de las organizaciones no vinculan sus presupuestos financieros a las prioridades estratégicas. Los incentivos tampoco están alineados: los paquetes de compensación del 70% de los mandos intermedios y más del 90% de los empleados de primera línea no tienen relación con el éxito o el fracaso de la implementación de la estrategia. Las reuniones de dirección periódicas, la comunicación corporativa y la gestión del conocimiento tampoco se centran en la ejecución de la estrategia. ¿Qué pueden hacer las empresas para cambiar esta situación? La experiencia del Grupo Chrysler nos sugirió por primera vez que la respuesta está en reunir todas las actividades relacionadas con la estrategia en una sola unidad funcional. Tras una serie de éxitos innovadores a principios de la década de 1990, Chrysler había tenido una mala racha. Los problemas de rendimiento se vieron agravados por la recesión económica, el aumento de los costes y la invasión de las importaciones y, para el año 2000, la empresa se enfrentaba a un déficit previsto de más de 5000 millones de dólares para el año que viene. En ese momento, la compañía madre, DaimlerChrysler, nombró a un nuevo CEO, Dieter Zetsche, quien introdujo el cuadro de mando integral como parte de un cambio importante de estrategia. El proyecto lo encabezó Bill Russo, vicepresidente de estrategia empresarial, cuya unidad trabajó con el equipo ejecutivo de Chrysler para traducir la nueva estrategia de la empresa en un cuadro de mando integral. La unidad de Russo también se desempeñó como formadora y consultora para ayudar a las unidades de negocios y de apoyo de Chrysler a crear cuadros de mando locales que se ajustaran a los objetivos corporativos y se adaptaran a las operaciones locales. Una vez completada la fase de diseño y distribuidos los cuadros de mando en cascada por toda la empresa, el grupo de estrategia mantuvo la responsabilidad de los procesos de recopilación de datos y presentación de informes para los cuadros de mando. Hasta ese momento, el proyecto de cuadro de mando integral de Chrysler había seguido un curso tradicional. En lo que Chrysler abrió nuevos caminos fue en las funciones asumidas por el grupo de estrategia. El grupo tomó la iniciativa en la preparación de materiales relacionados con el cuadro de mando para comunicar la estrategia a los más de 90 000 empleados. Russo empezó a informar a Zetsche antes de cada reunión directiva sobre los temas que se habían revelado en los informes del cuadro de mando y que requerían la atención y la acción de la dirección. En su calidad de miembro del equipo ejecutivo, Russo hacía un seguimiento después de cada reunión para asegurarse de que se comunicaban los puntos requeridos y se tomaba medidas en consecuencia. Como resultado de esta participación proactiva en la fijación y el seguimiento de la agenda, las responsabilidades de la función de estrategia empresarial se ampliaron para incorporar muchos nuevos procesos de ejecución de estrategias interempresariales. Así nació la Oficina de Gestión de Estrategias de Chrysler, una unidad que actualmente emplea a unas 13 personas a tiempo completo que no solo gestionan la estrategia de la empresa sino que también ayudan a las unidades de negocio a desarrollar nuevos productos. El nuevo enfoque de Chrysler en la ejecución de la estrategia parece haber dado sus frutos con creces. En 2004, a pesar de la debilidad del mercado automovilístico nacional, Chrysler lanzó con éxito una serie de coches nuevos e interesantes y generó 1200 millones de dólares en beneficios. El proyecto de cuadro de mando integral del Ejército de los Estados Unidos creó una oficina de gestión estratégica de la misma manera. Un equipo central de proyectos del cuartel general del Pentágono, bajo la dirección del jefe del Estado Mayor del Ejército, desarrolló el cuadro de mando inicial, que el Ejército denominó Sistema de Preparación Estratégica (SRS). El equipo del proyecto también seleccionó el software que se utilizaría para informar sobre el cuadro de mando y estableció los sistemas y procesos para que el cuadro de mando se rellenara regularmente con datos válidos y puntuales. En la siguiente fase, el equipo ayudó a distribuir en cascada las tarjetas de puntuación a 13 subcomandos principales y, posteriormente, a más de 300 comandos secundarios en todo el mundo. El equipo del proyecto centralizado proporcionó formación, consultoría, software y soporte en línea a los equipos del proyecto dispersos. El equipo central también revisó las tarjetas de puntuación elaboradas por los equipos de proyectos locales para asegurarse de que sus objetivos estaban alineados con los que figuran en la tarjeta de puntuación del jefe de gabinete. El equipo de proyectos del Ejército, al igual que su homólogo de Chrysler, pronto asumió algo más que las funciones tradicionales de custodio y consultor de tarjetas de puntuación. Creó y se hizo cargo de un programa de comunicación estratégica. El equipo del Ejército creó un sitio web al que se podía acceder desde todo el mundo en versiones clasificadas y no clasificadas, desarrolló un portal en línea y una biblioteca con información sobre la SRS, escribió artículos sobre la iniciativa, publicó un boletín bimensual, organizó una conferencia anual, dirigió conferencias telefónicas periódicas con los líderes de la SRS de cada nivel de mando e impartió formación sobre tarjetas de mando, tanto en persona como en Internet. Este extenso proceso de comunicación era fundamental para educar a los soldados y empleados civiles y obtener su apoyo a la nueva estrategia. Y el equipo de proyectos del Ejército, al igual que el de Chrysler, comenzó a facilitar las conversaciones mensuales en el cuartel general sobre el estado de preparación de las unidades en todo el mundo. Una vez más, un equipo de proyecto ad hoc se convirtió en una parte sostenible de la estructura de la organización (el equipo y la SRS sobrevivieron al nombramiento de un nuevo jefe de gabinete en junio de 2004). Una unidad responsable de la implementación de la estrategia se convierte en un práctico punto focal para las ideas que se difunden en la organización. La creación de una oficina central para la ejecución de la estrategia puede parecer que corre el riesgo de reforzar la toma de decisiones de arriba hacia abajo e inhibir la iniciativa local, pero hace justo lo contrario. Una unidad responsable de la implementación de la estrategia se convierte en un práctico punto focal para las ideas que se difunden en la organización. Estas ideas emergentes pueden incluirse entonces en las agendas de las revisiones estratégicas trimestrales y anuales, y los mejores conceptos se adoptan e integran en las estrategias empresariales y de las unidades de negocio. La OSM es una organización facilitadora, no una organización que dicta. Qué hacen los buenos OSM La mayoría de las organizaciones que hemos estudiado siguen el camino que siguieron Chrysler y el Ejército: el equipo del proyecto del Cuadro de Mando Integral asume cada vez más responsabilidades por iniciativa propia. Pero esa no es la única manera de crear una OSM. A partir de estos casos, hemos aprendido qué funciones debe desempeñar una OSM eficaz y cómo una OSM debe relacionarse con otras funciones de la organización. Como consecuencia, algunas organizaciones a las que asesoramos han optado recientemente por hacer de la creación de una OSM una parte temprana e integral de sus iniciativas de cuadro de mando. Canadian Blood Services, el principal proveedor de servicios de sangre de Canadá con un presupuesto anual de 900 millones de dólares canadienses, más de 4 000 empleados y 17 000 voluntarios, es un excelente ejemplo de organización que creó una OSM en el principio de su viaje para centrarse más en la estrategia. (Consulte el recuadro lateral «Cómo ejercer la influencia y mantenerse informado», del CEO Graham Sher.) Cómo ejercer la influencia y mantenerse informado de Graham Sher Como director ejecutivo de la organización sin fines de lucro que gestiona el suministro de productos sanguíneos en todo Canadá excepto en la provincia de Quebec, creé una oficina de gestión estratégica para ayudarme a hacer frente a tres grandes desafíos a la hora de implementar una agenda estratégica. En primer lugar, dedico mucho tiempo a tratar las demandas y los electores externos. Además de rendir cuentas al consejo de administración de mi organización, los Servicios de Sangre Canadienses (CBS), también debo centrarme en los 12 gobiernos provinciales y territoriales de Canadá que le proporcionan financiación. Así que tengo tiempo e información limitados para gestionar los asuntos internos. Además, aunque mucha gente cree que los directores ejecutivos ejercen una influencia directa y fácil, la realidad es que cualquier CEO tiene dificultades para influir en su organización. Los intentos de un CEO de mandar y controlar socavan la autoridad de los altos ejecutivos. Quiero ejercer mi influencia de forma indirecta y de una manera que dé poder a mis ejecutivos y cree un entorno en el que puedan dirigir y gestionar sus partes de la organización. Yo marco la pauta y defino la agenda estratégica, la comunico y me aseguro de que se lleva a cabo, pero no mando ninguna parte de la organización. Mi tercer desafío es mantenerme informado. La información, especialmente las malas noticias, se filtra antes de que me llegue. Por lo general, no veo la información más oportuna y válida sobre la actuación actual de la CBS. Antes de que se implementara nuestra OSM, dedicábamos demasiado tiempo a debatir la calidad de nuestra información, obviamente una forma difícil de ejecutar la estrategia y una forma que requería mucho tiempo de llevar a cabo las reuniones de dirección. Considero que el cuadro de mando integral, gestionado por una oficina de gestión de estrategias, es una forma de superar estas tres barreras del éxito. El cuadro de mando integral empodera a los ejecutivos, en lugar de invadir su territorio y socavar su autoridad. Me proporciona información de gestión del rendimiento que está alineada en todos los niveles ejecutivos y se valida adecuadamente antes de que me dé cuenta. Gran parte de la dirección es la búsqueda de la verdad. El cuadro de mando integral me permite acceder fácilmente a información puntual y sin filtrar sobre la implementación de nuestra estrategia. Debido a mi urgente necesidad de lograr un cambio, seguí el camino poco convencional de crear una oficina de gestión estratégica al principio de nuestro proyecto de cuadro de mando integral. También quería que la OSM dependiera directamente de mí. Era una forma de resaltar la importancia de esta oficina para mi agenda estratégica. Pero la OSM también necesitaba otros vínculos o relaciones claramente definidos; quiero que el cambio en la CBS venga desde dentro, no que se imponga desde arriba. Con ese fin, creé una relación de reportaje punteada entre la OSM y otros dos ejecutivos clave de la CBS, el CFO y el COO, que en última instancia van a ayudar a ejecutar la agenda de cambio. No creé la nueva unidad de OSM a nivel corporativo a la ligera. Su posición en la organización me permite cumplir con mis funciones internas como líder del cambio, pero no afecta a mi capacidad para cumplir con las numerosas obligaciones externas que tengo como director ejecutivo de una organización del sector público en rápida evolución que sale de una crisis. El sistema de suministro de sangre de Canadá se renovó por completo después de que miles de personas recibieran sangre contaminada en las décadas de 1980 y 1990. En cuanto a las responsabilidades de la OSM, considero que la gestión de la estrategia se compone de tres procesos de alto nivel: la formulación de la estrategia, que lleva a la ejecución de la estrategia, que a su vez lleva al aprendizaje de la estrategia, que luego vuelve a la formulación de la estrategia. La exposición «Los procesos de la estrategia» muestra las actividades dentro de las categorías. La OSM es la principal responsable de la mayoría de estos procesos, pero no de todos. Por ejemplo, en 2004, la OSM dirigió el equipo del proyecto que desarrolló los mapas estratégicos y los cuadros de mando de la empresa, nuestras tres divisiones operativas y dos unidades de apoyo, recursos humanos y tecnología de la información. Sin embargo, para algunos procesos, la función de la OSM es más integradora y facilitadora que directa. Por ejemplo, el director financiero tiene la responsabilidad principal de presupuestar, y la OSM desempeña una función de coordinación. Lanzamos la OSM con tres personas a tiempo completo. La líder de OSM es vicepresidenta y miembro del equipo de dirección ejecutiva; su puesto en la organización es coherente con la importancia que le damos a esta función. Dirige y facilita la integración de la estrategia en todos nuestros procesos principales. Además, tenemos dos personas que dependen del líder de OSM para gestionar el día a día de la oficina, gestionar los múltiples flujos de trabajo y los equipos interfuncionales, dirigir y facilitar las reuniones, educar a las personas sobre el cuadro de mando integral y otras prácticas y herramientas centradas en la estrategia, y realizar análisis de los problemas, el rendimiento y las métricas. Este debería ser el complemento adecuado de personas para ayudar al líder de la OSM y, en última instancia, al resto del equipo ejecutivo, a llevar a cabo nuestra ambiciosa agenda de cambios para este año. Graham Sher es el CEO de Canadian Blood Services, con sede en Ottawa. ¿Qué deben tener en cuenta las personas que diseñan un OSM al embarcarse en el proyecto? Mediante una investigación sobre las mejores prácticas del cuadro de mando integral, hemos identificado las actividades que deben gestionarse directamente o coordinarse con una OSM. Algunas de estas actividades, específicamente las relacionadas con la creación y la gestión del cuadro de mando, la alineación de la organización y el establecimiento de la agenda para las revisiones mensuales de la estrategia, son el terreno natural de una OSM. No existían antes de la introducción del cuadro de mando integral, por lo que se pueden entregar a una nueva unidad sin infringir las responsabilidades actuales de ningún otro departamento. Sin embargo, muchas otras actividades (la planificación estratégica, la supervisión presupuestaria o la formación de recursos humanos, por ejemplo) ya son territorio de otras unidades. En estos casos, la empresa tiene que ser explícita en cuanto a la asignación de responsabilidades entre la OSM y otras unidades funcionales. Hemos identificado las siguientes tareas básicas de OSM: Cree y gestione el cuadro de mando. Como propietario del proceso de cuadro de mando, la OSM debe garantizar que cualquier cambio realizado en la reunión anual de planificación estratégica se traduzca en el mapa estratégico y en el cuadro de mando integral de la empresa. Una vez que el equipo ejecutivo haya aprobado los objetivos y las medidas para el año siguiente, la OSM enseña al equipo a seleccionar los objetivos de rendimiento según las medidas del cuadro de mando e identificando las iniciativas estratégicas necesarias para alcanzarlos. Como guardiana del cuadro de mando, la OSM también estandariza la terminología y las definiciones de medición en toda la organización, selecciona y gestiona el sistema de informes del cuadro de mando y garantiza la integridad de los datos del cuadro de mando. La OSM no tiene por qué ser el principal recopilador de datos del cuadro de mando, sino que debe supervisar los procesos mediante los que se recopilan, informan y validan los datos. Por último, la OSM sirve como recurso central para el cuadro de mando, ya que consulta a las unidades sobre sus proyectos de desarrollo de cuadros de mando e impartiendo formación y educación. Alinear la organización. Una empresa solo puede ejecutar bien su estrategia si alinea las estrategias de sus unidades de negocio, funciones de apoyo y socios externos con su estrategia empresarial general. La alineación crea concentración y coordinación incluso en las organizaciones más complejas, lo que facilita la identificación y la creación de sinergias. En la actualidad, pocas empresas gestionan activamente el proceso de alineación; en muchos casos, las estrategias unitarias solo tienen vínculos retóricos con la estrategia corporativa. Los OSM que hemos estudiado ayudan a toda la empresa a tener una visión coherente de la estrategia y a gestionar sistemáticamente la alineación organizacional. La OSM supervisa el proceso de desarrollo de los cuadros de mando y su aplicación en cascada a todos los niveles de la organización. Define las sinergias que se crean a través del comportamiento interempresarial en los niveles organizativos inferiores y garantiza que las estrategias y cuadros de mando individuales de las unidades de negocio y de apoyo estén vinculadas entre sí y con la estrategia corporativa. Revise la estrategia. A pesar de su compromiso declarado con la estrategia, los altos directivos dedican muy poco tiempo a revisarla. Nuestra investigación sugiere que el 85% de los equipos de dirección ejecutiva dedican menos de una hora al mes a analizar la estrategia de su unidad, y el 50% no dedica nada de tiempo. Las empresas que gestionan bien la estrategia se comportan de manera diferente. Los altos directivos suelen reunirse una vez al mes durante cuatro u ocho horas. Esta reunión brinda la oportunidad de revisar el desempeño y hacer ajustes en la estrategia y su ejecución. Se pueden poner a prueba las hipótesis subyacentes de la estrategia de la empresa e iniciar nuevas acciones. Gestionar esta reunión es una función principal de la OSM. Informa al CEO con antelación sobre las cuestiones estratégicas identificadas en el cuadro de mando más reciente para que la agenda pueda centrarse en la revisión y el aprendizaje de la estrategia, y no solo en una revisión del desempeño financiero a corto plazo y en la gestión de crisis. A continuación, la OSM supervisa la reunión para determinar los planes de acción y hace un seguimiento para asegurarse de que los planes se llevan a cabo. Como el consejo de administración también desempeña un papel importante a la hora de revisar y guiar la estrategia, la OSM ayuda al director financiero a preparar el paquete del consejo y el orden del día de las reuniones del consejo. Desarrollar una estrategia. Por lo general, la formulación de la estrategia es responsabilidad de la unidad de planificación estratégica existente. La unidad realiza análisis competitivos externos e internos, planifica los escenarios, organiza y dirige una reunión de estrategia anual y asesora al equipo ejecutivo en materia de opciones estratégicas. Pero el desarrollo de la estrategia no debe ser un evento anual único. Al fin y al cabo, las medidas de rendimiento, como las que ofrece el Cuadro de Mando Integral, proporcionan pruebas continuas sobre la validez de las hipótesis en las que se basa la estrategia de una empresa. El equipo ejecutivo puede analizar esas suposiciones periódicamente y actualizar la estrategia si procede. Y el desarrollo de la estrategia no debe ser realizado solo por los altos directivos. La OSM o la unidad de planificación estratégica pueden actuar como filtro para las nuevas ideas que vienen de la organización. Hemos descubierto que la mayoría de las unidades de planificación se adaptan con bastante rapidez al proceso continuo de desarrollo de estrategias que observamos en las empresas basadas en los cuadros de mando. Los procesos adicionales representan una extensión natural y un complemento de su trabajo tradicional. Los problemas surgen cuando un proyecto de cuadro de mando lo gestiona un grupo ajeno a la planificación (como Recursos Humanos, Calidad o un equipo ad hoc). A medida que el cuadro de mando adquiere importancia estratégica, pueden surgir conflictos por el desarrollo de la estrategia entre la unidad de planificación y el equipo del cuadro de mando. Si esto ocurre, la alta dirección debería fusionar rápidamente los dos grupos. Estrategia de comunicación. Una comunicación eficaz con los empleados sobre la estrategia, los objetivos y las iniciativas es vital si los empleados quieren contribuir a la estrategia. Canon U.S.A., usuaria de tarjetas de mando, describe su proceso de comunicación interna como «estrategia democratizadora» y promueve activamente la comprensión de la estrategia de la empresa y el cuadro de mando en todas las unidades de negocio y funciones de apoyo. La comunicación estratégica, por lo tanto, es un terreno natural para una OSM. Pero al igual que ocurre con la planificación estratégica, la comunicación interna es a veces responsabilidad actual de otra unidad. En estas situaciones, la OSM ha tendido a adoptar una función editorial, revisando los mensajes para asegurarse de que comunican la estrategia correctamente. En los casos en que el grupo de comunicación corporativa tiene poco conocimiento de la estrategia o se centra en ella, como en Chrysler y el Ejército de los Estados Unidos, la OSM asume la responsabilidad principal de comunicar tanto el cuadro de mando como la estrategia a los empleados. En cualquier situación, la OSM siempre debe tomar la iniciativa en la elaboración de los mensajes de estrategia transmitidos por el CEO, porque uno de los canales de comunicación más eficaces es hacer que cada empleado escuche hablar de la estrategia directamente del CEO. Por último, como parte de sus responsabilidades de comunicación, la OSM debe cooperar con Recursos Humanos para garantizar que la información sobre el cuadro de mando y su función se incluya en los programas de formación de los empleados. Gestione las iniciativas estratégicas. Las iniciativas estratégicas, como un programa de TQM o la implementación de un software de CRM, son programas discrecionales que ayudan a las empresas a alcanzar sus objetivos estratégicos. El equipo ejecutivo suele identificar estas iniciativas como parte de su proceso de planificación anual, aunque pueden surgir nuevas iniciativas a lo largo del año. Lo ideal es que toda la cartera de iniciativas de este tipo se evalúe y se cambien las prioridades varias veces al año. El análisis, la selección y la gestión de las iniciativas estratégicas son las que impulsan el cambio en la empresa y producen resultados. Nuestra experiencia sugiere que estas iniciativas deben gestionarse por separado de las operaciones rutinarias. Por lo general, los gestionan las unidades más estrechamente asociadas a ellas (la mejor forma de gestionar un proyecto de CRM, por ejemplo, es el servicio de atención al cliente) o un equipo ad hoc formado por las funciones o unidades afectadas. La responsabilidad de gestionar las iniciativas que ya tienen un hogar natural debe seguir recayendo en la unidad o función asociada. La OSM solo interviene cuando una iniciativa se retrasa, supera el presupuesto o no ofrece los resultados esperados. Pero la OSM debe gestionar las iniciativas que crucen las líneas unitarias y funcionales; de este modo, puede garantizar que reciben los recursos y la atención que necesitan. En todos los casos, la OSM es responsable de supervisar el progreso de las iniciativas estratégicas e informar sobre ellas a la alta dirección. Integrar las prioridades estratégicas con otras funciones de apoyo. Los departamentos funcionales actuales siguen siendo los principales responsables de otros tres procesos clave necesarios para la implementación exitosa de la estrategia: la planificación y la presupuestación, la alineación de los recursos humanos y la gestión del conocimiento. Estos procesos son fundamentales para una ejecución eficaz de la estrategia, y la OSM debe desempeñar una función consultiva e integradora con los departamentos funcionales respectivos. Planificación y presupuestación. En la mayoría de las empresas, los distintos departamentos funcionales son responsables de planificar la forma en que la empresa asignará los recursos a lo largo del año. El departamento de finanzas supervisa la presupuestación y la asignación del efectivo a las unidades y a las iniciativas interfuncionales; el departamento de TI hace recomendaciones sobre inversiones en bases de datos, infraestructura y programas de aplicaciones; y Recursos Humanos planifica la contratación, la formación y el desarrollo del liderazgo. Para que una estrategia sea eficaz, todos los planes funcionales deben estar alineados con la estrategia. Los presupuestos preparados por el departamento de finanzas, por ejemplo, deben reflejar los establecidos en el proceso de planificación estratégica e incorporar los recursos de financiación y personal para las iniciativas estratégicas interfuncionales. Para garantizar esta alineación, la OSM debe trabajar en estrecha colaboración con todas estas unidades funcionales. Alineación de recursos humanos. Ninguna estrategia puede ser eficaz a menos que las personas que tienen que llevarla a cabo estén motivadas y capacitadas para hacerlo. La motivación y la formación son, por supuesto, el dominio natural de Recursos Humanos, que normalmente lleva a cabo revisiones anuales del desempeño y establece objetivos personales y gestiona los programas de incentivos y desarrollo de competencias para los empleados. Es responsabilidad de la OSM garantizar que Recursos Humanos lleve a cabo estas actividades de manera coherente con los objetivos estratégicos corporativos y de la unidad de negocio. El objetivo es hacer que la estrategia sea tarea de todos. Gestión del conocimiento. Por último, la OSM debe garantizar que la gestión del conocimiento se centra en compartir las mejores prácticas más importantes para la estrategia. Si los gerentes utilizan puntos de referencia incorrectos, la estrategia de la empresa no alcanzará su potencial. En algunas empresas, el aprendizaje y el intercambio de conocimientos ya son responsabilidad del director de conocimientos o aprendizaje; en esos casos, la OSM necesita coordinarse con la oficina de esa persona. Pero si esa función no existe aún, la OSM debe tomar la iniciativa en la transferencia de ideas y mejores prácticas a toda la organización. El nuevo calendario estratégico La exposición «El nuevo calendario estratégico» ilustra las actividades que realizará una OSM debidamente constituida durante el año. El ciclo estratégico comienza a principios del segundo trimestre, cuando la OSM empieza a planificar la estrategia y a actualizar el cuadro de mando empresarial. Tras la reunión de estrategia empresarial, la OSM inicia el proceso de alinear la organización con los objetivos empresariales. Antes de que acabe el tercer trimestre, se coordinará con las finanzas para alinear los planes y presupuestos a nivel de unidad con la estrategia y, a principios del cuarto trimestre, trabajará con Recursos Humanos para alinear el desarrollo de las competencias y los incentivos de los empleados con los objetivos del cuadro de mando. Mientras estos procesos basados en el calendario se llevan a cabo, la unidad se dedica continuamente al control y al aprendizaje: revisar y comunicar la estrategia, gestionar las iniciativas y compartir las mejores prácticas. Posicionar y dotar de personal a la OSM La ejecución de la estrategia normalmente implica hacer cambios que solo un CEO puede potenciar, y la OSM será más eficaz cuando tenga acceso directo al CEO. Barbara Possin, directora de alineación estratégica de la clínica St. Mary's Duluth, nos dijo que fue capaz de superar la resistencia a sus iniciativas porque los gerentes sabían que dependía directamente de los directores de operaciones y directores ejecutivos de la empresa. Un OSM enterrado en lo profundo del departamento de finanzas o planificación puede tener dificultades para conseguir un respeto y una atención similares por parte de los altos ejecutivos por las prioridades de la gestión de la estrategia. Por lo tanto, la solución más sencilla es poner la OSM a la par de las funciones principales, como las finanzas y el marketing, que dependen directamente del CEO. La OSM es, de hecho, la jefa de gabinete del CEO. Pero si la OSM tiene su origen en una función poderosa, ese posicionamiento puede no ser factible. En ese caso, la OSM normalmente depende del jefe de la función en la que se encuentra, como el CFO o el vicepresidente de planificación estratégica, pero con acceso directo ocasional al CEO. En la compañía de seguros mexicana Grupo Nacional Provincial (GNP), por ejemplo, la OSM depende tanto del director ejecutivo como del director financiero. La OSM establece el orden del día para una reunión semanal con el CEO y el CFO y para una reunión semanal más amplia con los seis principales ejecutivos de la empresa. La oficina de gestión estratégica de GNP también tiene una relación matricial con 20 gerentes de cuadro de mando integral de las dos principales unidades de negocio y nueve unidades de apoyo y con los propietarios de las principales iniciativas estratégicas. La relación permite a la OSM coordinar la planificación estratégica realizada en las unidades de negocio y de soporte. Lo más sencillo es poner la oficina de gestión estratégica a la par con las funciones que dependen directamente del CEO. La oficina se desempeña, de hecho, como jefa de gabinete del CEO. La OSM puede ser una unidad funcional importante, pero no tiene por qué ser grande; desde luego, no es nuestro objetivo animar a las empresas a crear una nueva burocracia. Aunque Chrysler emplea a 13 personas a tiempo completo en su OSM, lo que refleja la participación de la unidad en el desarrollo de productos, nuestra experiencia sugiere que las empresas con ventas de entre 500 y 5000 millones de dólares y entre 1000 y 10 000 empleados pueden arreglárselas con menos de diez personas. En principio, como muestra la exposición de esta página, una OSM en pleno funcionamiento no debería necesitar más de seis u ocho puestos equivalentes a tiempo completo para hacer frente a sus actividades. Hemos observado que establecer una OSM no suele implicar contratar nuevos talentos caros. La OSM suele contar con personas que dirigieron el proyecto de cuadro de mando integral. A menudo provienen de las funciones de planificación y financiación, pero algunas provienen de otros grupos de personal, como calidad, recursos humanos e TI. Varias organizaciones que hemos estudiado han informado de que las personas asignadas a sus OSM no representan un aumento neto del número de empleados de la organización. En muchos casos, la evolución de una OSM que funcione bien ayuda a reducir la plantilla general, gracias a la función de la OSM a la hora de racionalizar y centrar los procesos de gestión y de ayudar a los gerentes a eliminar los niveles de personal que se dedican a la recopilación y la presentación de datos. Sin embargo, la OSM debe evaluarse por el valor que crea mediante la ejecución exitosa de la estrategia, no por si puede reducir el número de empleados. • • • Muchas organizaciones han logrado mejoras drásticas en el rendimiento al centrarse en la implementación de la estrategia. Hemos recopilado y codificado un conjunto de conocimientos de estas organizaciones de éxito que proporciona la base para una función profesional emergente centrada en la gestión de la estrategia. Una oficina de gestión estratégica que esté posicionada al nivel de otras oficinas de alto nivel del personal corporativo y que se encargue de gestionar y coordinar todos los procesos clave de gestión de la estrategia puede ayudar a las empresas a aprovechar los beneficios de este conjunto de conocimientos.

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