Os gerentes pressionam a si mesmos e a suas equipes acreditando que isso os tornará mais produtivos. Afinal, o estresse é uma parte intrínseca do trabalho e um elemento crítico de realização; sem uma certa quantidade dele, nunca teríamos desempenho algum. No entanto, os perigos do esgotamento são reais. Estudos citados pelo Instituto Nacional de Segurança e Saúde Ocupacional (NIOSH) indicam que cerca de 40% de todos os trabalhadores hoje se sentem sobrecarregados, pressionados e pressionados ao ponto de ansiedade, depressão e doenças. E o problema está piorando, graças à intensificação da concorrência, às rápidas mudanças do mercado e a um fluxo interminável de notícias terríveis sobre desastres naturais, terrorismo e o estado da economia. O custo para os empregadores é assustador: os prêmios de seguro saúde corporativo nos Estados Unidos aumentaram 11,2% em 2004 — quadruplicaram a taxa de inflação — de acordo com dados da pesquisa da Henry J. Kaiser Family Foundation. Hoje, informa o Instituto Americano de Estresse, cerca de 60% das consultas médicas resultam de queixas e doenças relacionadas ao estresse: no total, as empresas americanas perdem 300 bilhões de dólares anualmente com a redução da produtividade, do absenteísmo, dos cuidados de saúde e dos custos relacionados decorrentes do estresse. Então a pergunta é: quando o estresse ajuda e quando dói? Para descobrir, a editora sênior da HBR, Bronwyn Fryer, conversou com Herbert Benson, MD, fundador do Mind/Body Medical Institute em Chestnut Hill, Massachusetts. Também professor associado de medicina na Harvard Medical School, Benson passou mais de 35 anos conduzindo pesquisas nas áreas de neurociência e estresse. Ele é mais conhecido por seu best-seller de 1975, A resposta de relaxamento. Ele descreveu pela primeira vez uma técnica para trazer à tona a complexa dança fisiológica entre estresse e relaxamento e os benefícios para os gerentes de práticas como a meditação, em “Seu ativo inato para combater o estresse” (HBR de julho a agosto de 1974). Seu livro mais recente é O Princípio do Breakout (Scribner, 2003) com William Proctor. Benson e Proctor descobriram que os gerentes podem aprender a usar o estresse de forma produtiva aplicando o “princípio da fuga” — uma dinâmica paradoxal ativo-passiva. Ao usar técnicas simples para regular a quantidade de estresse que se sente, um gerente pode aumentar o desempenho e a produtividade e evitar o esgotamento. Nesta conversa editada, Benson descreve como os gerentes podem aproveitar seus próprios insights criativos, aumentar sua produtividade no trabalho e ajudar suas equipes a fazer o mesmo. Ele reconhece rapidamente o grande papel que o pensamento de Proctor desempenhou nas ideias que ele discute aqui. Todos sabemos que o estresse não controlado pode ser destrutivo. Mas também há lados positivos no estresse? Sim, mas vamos definir primeiro o que é estresse. O estresse é uma resposta fisiológica a qualquer mudança, seja boa ou ruim, que alerta a resposta adaptativa de luta ou fuga no cérebro e no corpo. O bom estresse, também chamado de “eustress”, nos dá energia e nos motiva a nos esforçar e produzir. Vemos eustress em atletas de elite, artistas criativos e todos os tipos de grandes empreendedores. Qualquer pessoa que tenha fechado um negócio importante ou tenha feito uma boa avaliação de desempenho, por exemplo, desfruta dos benefícios do eustress, como pensamento claro, foco e visão criativa. Qualquer pessoa que tenha fechado um negócio importante ou tenha feito uma boa avaliação de desempenho desfruta dos benefícios de um bom estresse. Mas quando a maioria das pessoas fala sobre estresse, elas estão se referindo ao tipo ruim. No trabalho, os estressores negativos geralmente são as ações percebidas por clientes, chefes, colegas e funcionários, combinadas com prazos exigentes. No Mind/Body Medical Institute, também encontramos executivos que se preocupam incessantemente com a conformidade com a Sarbanes-Oxley, o impacto da China nos mercados de suas empresas, o estado da economia, o suprimento mundial de petróleo e assim por diante. Além disso, as pessoas trazem para o trabalho o estresse causado por lidar com problemas familiares, impostos e engarrafamentos, bem como as ansiedades decorrentes de uma dieta contínua de más notícias que as perturba e as faz se sentirem impotentes — furacões, política, raptos de crianças, guerras, ataques terroristas, devastação ambiental, etc. Muitas empresas oferecem vários tipos de programas de redução do estresse, desde aulas de ioga e massagem no local até academias sofisticadas e workshops. O que há de errado com eles? É fundamental que as empresas façam algo para lidar com os efeitos negativos desenfreados do estresse no local de trabalho se quiserem competir de forma eficaz, mas geralmente os tipos de programas que elas instituem são paliativos. O RH pode contratar um professor uma ou duas vezes por ano ou organizar sessões de tai chi e incentivar todos a irem, mas poucas pessoas comparecem porque sentem que não conseguem almoçar, muito menos passar uma hora fazendo algo considerado não relacionado ao trabalho e, além disso, relaxante. A menos que a liderança e a cultura incentivem explicitamente as pessoas a participarem, os funcionários continuarão se sentindo culpados ou temendo que sejam vistos como preguiçosos se partirem. Esse estado de coisas é imperdoável se você observar os bilhões perdidos em absenteísmo, movimentação, invalidez, custos de seguro, acidentes de trabalho, violência, indenização trabalhista e ações judiciais, sem mencionar as despesas de substituição de funcionários valiosos perdidos por problemas relacionados ao estresse. Felizmente, cada um de nós tem a chave para gerenciar o estresse, e os líderes que aprendem a fazer isso e ajudam seus funcionários a fazer o mesmo podem aproveitar a enorme produtividade e o potencial e, ao mesmo tempo, mitigar esses custos. Qual é a ciência por trás de sua pesquisa mais recente e o que ela revela? Primeiro, deixe-me dizer que nós do Mind/Body Medical Institute não descobrimos nada de novo. O filósofo americano William James identificou o princípio da ruptura em seu Variedades de experiência religiosa em 1902. O que começamos a fazer foi explorar a ciência por trás do que James havia identificado. Nos últimos 35 anos, nossas equipes coletaram dados sobre milhares de assuntos a partir de estudos populacionais, medições fisiológicas, imagens cerebrais, biologia molecular, bioquímica e outras abordagens para medir as reações corporais ao estresse. A partir deles, identificamos a resposta de relaxamento e pudemos ver o quão poderosa ela era. É um estado físico de repouso profundo que neutraliza os efeitos nocivos da resposta de luta ou fuga, como aumento da frequência cardíaca, pressão arterial e tensão muscular. A resposta de relaxamento é um estado físico de repouso profundo que neutraliza os efeitos nocivos da resposta de luta ou fuga. Neurologicamente, o que acontece é o seguinte: quando nos deparamos com um fator de estresse no trabalho — um funcionário difícil, uma negociação difícil, um prazo apertado ou algo pior — podemos lidar com isso por um tempo antes que os efeitos negativos se instalem. Mas se ficarmos expostos por períodos excessivamente longos à resposta de luta ou fuga, a pressão sobre nós se tornará muito grande e nosso sistema será inundado com os hormônios epinefrina, norepinefrina e cortisol. Isso faz com que a pressão arterial suba e a frequência cardíaca e a atividade cerebral aumentem, efeitos que são muito deletérios com o tempo. Mas nossas últimas descobertas indicam que, ao se livrar completamente de um problema naquele momento, aplicando certos gatilhos, o cérebro realmente se reorganiza para que os hemisférios se comuniquem melhor. Então, o cérebro é mais capaz de resolver o problema. A eficiência aumenta quando o estresse aumenta, mas só até certo ponto; depois disso, o desempenho cai drasticamente. A melhor maneira de entender esse mecanismo é voltar quase 100 anos ao trabalho de dois pesquisadores de Harvard, Robert Yerkes e John Dodson. Em 1908, esses dois demonstraram que a eficiência aumenta quando o estresse aumenta, mas apenas até certo ponto; depois disso, o desempenho cai drasticamente (veja o quadro “A curva de Yerkes-Dodson”). Descobrimos que, ao elevar o nível de estresse até o topo da curva em forma de sino e, em seguida, retirar efetivamente o tapete de baixo, transformando-o em uma atividade silenciosa e rejuvenescedora, os sujeitos poderiam evocar a resposta de relaxamento, que efetivamente neutraliza os efeitos negativos dos hormônios do estresse. Estudos moleculares mostraram que a resposta calmante libera pequenos “sopros” de óxido nítrico, que tem sido associado à produção de neurotransmissores como endorfinas e dopamina. Esses produtos químicos aumentam a sensação geral de bem-estar. À medida que o cérebro se acalma, outro fenômeno que chamamos de “comoção calma” — ou um aumento concentrado na atividade — ocorre nas áreas do cérebro associadas à atenção, aos conceitos de espaço-tempo e à tomada de decisões. A curva de Yerkes-Dodson O estresse é uma resposta essencial em ambientes altamente competitivos. Antes de uma corrida, antes de um exame, antes de uma reunião importante, sua frequência cardíaca aumenta e sua pressão arterial também. Você se torna mais focado, alerta e eficiente. Mas, depois de um certo nível, o estresse compromete seu desempenho, eficiência e, eventualmente, sua saúde. Dois pesquisadores de Harvard, Robert M. Yerkes e John D. Dodson, calibraram pela primeira vez a relação entre estresse e desempenho em 1908, que foi apelidada de lei de Yerkes-Dodson. Ao provocar a resposta de relaxamento, os indivíduos experimentam uma visão criativa repentina, na qual a solução para o problema se torna aparente. Esse é um fenômeno momentâneo. Depois disso, os sujeitos entram em um estado de desempenho aprimorado sustentado, que chamamos de estado “novo normal”, porque o efeito inovador pode ser lembrado indefinidamente. Achamos que isso é um fenômeno intrigante. Ao levar o cérebro ao auge da atividade e, de repente, movê-lo para um estado passivo e relaxado, é possível estimular um desempenho neurológico muito maior do que seria o caso. Com o tempo, os sujeitos que aprendem a fazer isso naturalmente apresentam níveis consistentemente mais altos. O efeito é particularmente perceptível em atletas e artistas criativos, mas também vimos isso entre os empresários com quem trabalhamos. Então, como um gerente realmente adotaria o princípio da ruptura? Uma sequência de rompimento ocorre em quatro etapas. O primeiro passo é lutar intensamente com um problema espinhoso. Para um empresário, isso pode ser uma análise concentrada de problemas ou coleta de fatos; também pode ser simplesmente pensar atentamente em uma situação estressante no trabalho — um funcionário difícil, um dilema de desempenho, uma dificuldade orçamentária. A chave é dedicar uma quantidade significativa de trabalho preliminar ao assunto. Basicamente, você quer se debruçar sobre o problema para chegar ao topo da curva de Yerkes-Dodson. Você pode dizer quando se aproximou do topo da curva quando para de se sentir produtivo e começa a se sentir estressado. Você pode ter sentimentos desagradáveis, como ansiedade, medo, raiva ou tédio, ou pode sentir vontade de procrastinar. Você pode até ter sintomas físicos, como dor de cabeça, nó no estômago ou palmas das mãos suadas. Neste ponto, é hora de passar para a etapa dois. O segundo passo envolve se afastar do problema e fazer algo totalmente diferente que produza a resposta de relaxamento. Há muitas maneiras de fazer isso. Um exercício de resposta de relaxamento de dez minutos, no qual você acalma a mente e se concentra na expiração, ignorando os pensamentos que está tendo, funciona extremamente bem. Algumas pessoas correm ou acariciam um animal peludo; outras olham pinturas que adoram. Alguns relaxam na sauna ou tomam um banho quente. Outros ainda “dormem nela” tirando uma soneca ou tendo uma boa noite de sono, fazendo uma refeição com amigos ou ouvindo sua música relaxante favorita. Um executivo que conheço relaxa fazendo bordado. Todas essas coisas trazem o rearranjo mental que é a base para novos insights, soluções e criatividade. A chave é parar de analisar, renunciar ao controle e se separar completamente dos pensamentos que produzem estresse. Quando você permite que seu cérebro se acalme, seu corpo libera os sopros de óxido nítrico que fazem você se sentir melhor e mais produtivo. Uma executiva que observamos estava preocupada com uma grande apresentação que ela teve que fazer diante de alguns gerentes de alto nível. Ela trabalhou e trabalhou nisso, mas quanto mais trabalhava, mais confusa ela ficava e mais ansiedade tomava conta. Felizmente, ela aprendeu a evocar sua reação de relaxamento visitando o museu de arte perto de seu escritório. Então ela fez. Depois de um tempo, ela sentiu uma sensação de total libertação enquanto estava lá olhando suas fotos favoritas. Nesse momento, de repente, ela percebeu que estava tentando abordar muitos tópicos ao mesmo tempo e precisava reduzir a apresentação a um conceito único e predominante que pudesse ilustrar com exemplos sólidos. Ela se sentiu inspirada e confiante de que tinha a resposta. Ela voltou para o escritório, refez a apresentação e, sentindo-se relaxada e feliz, foi para casa passar o dia. Essa terceira etapa — obter uma visão repentina — é a verdadeira descoberta. Os surtos também costumam ser chamados de “experiências de pico”, “fluxo” ou “estar na zona”. Atletas de elite atingem esse estado quando treinam duro e depois se soltam e permitem que a memória muscular assuma o controle. Eles ficam completamente imersos no que estão fazendo, o que parece automático, suave e fácil. Em todos os casos, uma fuga é vivenciada como uma sensação de bem-estar e relaxamento que traz consigo uma visão inesperada ou um nível mais alto de desempenho. E tudo isso é resultado de um mecanismo biológico simples que podemos usar à vontade. A etapa final é o retorno ao novo estado normal em que o senso de autoconfiança continua. A gerente que reorganizou sua apresentação, por exemplo, veio na manhã seguinte sabendo que tudo ficaria bem. A reunião correu bem e ela recebeu elogios por seu trabalho de seus chefes e colegas. Uma erupção cutânea ocorre o tempo todo ou apenas ocasionalmente? Que porcentagem de pessoas, de acordo com sua pesquisa, vivencia surtos dessa forma? Ainda não temos dados concretos sobre isso, mas, curiosamente, posso dizer que quando você compara grupos de pessoas que foram treinadas para evocar a resposta de relaxamento com grupos que não têm esse treinamento, os primeiros experimentam surtos com muito mais frequência. Cerca de 25% das pessoas treinadas nesse processo, e às vezes muitas mais, podem atingir com segurança o estágio inicial. Equipes ou grupos podem fazer isso juntos ou, de alguma forma, se alimentar uns dos outros? Certamente. Os benefícios do gerenciamento da mente/corpo não se limitam de forma alguma aos indivíduos. Aqueles que se tornam especialistas nessas técnicas também podem esperar ter um impacto exponencial em grupos ou equipes; eles podem trabalhar juntos para resolver problemas organizacionais como parte do que poderíamos chamar de orquestra mente/corpo. Deixe-me dar um exemplo de como isso funciona. Há alguns anos, três executivos de software com quem trabalhamos passaram dois dias tentando persuadir capitalistas de risco em Cingapura a financiar vários projetos relacionados a um novo tipo de tecnologia de criptografia. Todos haviam pensado muito sobre os problemas com a criptografia, tanto em seu escritório nos Estados Unidos quanto nos preparativos para a apresentação em Cingapura. Isso produziu níveis significativos de hormônios do estresse. Depois que as reuniões finalmente terminaram, os três pegaram um táxi até o aeroporto. A viagem foi longa e todos sentiram que finalmente poderiam relaxar. Sem nenhum planejamento por parte de ninguém, o ambiente no táxi produziu a necessária ruptura com os padrões de pensamento e emoções anteriores. A sensação de alívio, a libertação de dias de alto estresse, a sensação de camaradagem e a viagem mentalmente relaxante no táxi escuro claramente desencadearam a resposta de relaxamento. Isso os colocou em uma posição neurológica para se concentrar e pensar claramente sobre criptografia. O inventor da tecnologia foi o pensador mais criativo dos três, aquele que conseguiu integrar melhor as funções do cérebro esquerdo e direito. Ele descartou uma ideia que acabara de surgir sobre um produto revolucionário. Os outros, que eram mais lineares e práticos em seu estilo de pensamento, ficaram entusiasmados e intervieram com todos os tipos de perguntas e ideias para comercializar e vender. Ao final da viagem de táxi, o trio criou um produto de criptografia totalmente novo, sem tomar uma única nota quando a ideia final surgiu em suas mentes. Eles registraram uma patente provisória três semanas depois e o pedido final de patente um ano depois. Eles agora estão vendendo uma versão do produto como parte de uma empresa multimilionária. Relaxar depois de uma longa viagem é uma coisa, mas se você fosse um gerente lidando com uma equipe de projeto em uma sala de conferências, o que você faria para provocar uma pausa? Primeiro, eu apresentaria uma imagem de um projeto especialmente difícil. Eu pediria que todos comparecessem à reunião pensando muito sobre sua tarefa específica e como essa tarefa afeta outras partes do projeto. Eu abriria a reunião dizendo algo sobre o que todos nós estávamos tentando alcançar. Então, eu diria ao grupo que queremos mudar nosso pensamento para produzir uma ideia inovadora, e podemos fazer isso evocando a resposta de relaxamento. Quando trabalho com grupos de pessoas, peço que fechem os olhos e relaxem todos os músculos, começando pelos pés e progredindo dos pés e pernas, passando pelo tronco e, finalmente, até os ombros, pescoço e cabeça. Peço que se concentrem em respirar lentamente. Toda vez que expirarem, devem dizer silenciosamente uma palavra ou frase que seja pessoalmente significativa para eles, como “calma” ou “paz”. Se por acaso forem religiosos, podem dizer algo como a primeira linha do vigésimo terceiro salmo. Eu os instruo a não se preocuparem com o que estão fazendo ou com o que atribuem aos pensamentos que lhes vêm à cabeça; eles devem apenas dizer a si mesmos: “tudo bem” e voltar à repetição. Esse processo dura cerca de oito a dez minutos. Quando terminam, sentam-se em silêncio com os olhos fechados por mais ou menos um minuto e mais um momento com os olhos abertos. Após esse exercício, eles podem começar a se concentrar na tarefa. É muito provável que mais de uma solução perspicaz surja do grupo. É difícil imaginar qualquer líder fazendo isso. Parece muito macio. Na verdade, não é nem um pouco macio. É uma questão de aprender a mudar nossa biologia interna à vontade para aumentar a produção de óxido nítrico e os neurotransmissores associados ao bem-estar e ao aumento da criatividade. E se você pensar bem, a maioria das pessoas vivencia momentos inovadores em um momento ou outro. Sem dúvida, os gerentes podem se lembrar de momentos em que tiveram um momento “incrível” na academia, no campo de golfe ou no chuveiro. Tudo o que estou dizendo é que é possível aproveitar essa ferramenta biológica inestimável quando quisermos ou precisarmos. Às vezes, é preciso uma doença grave causada ou exacerbada pelo estresse para que as pessoas tenham seus momentos de “aha”. Um CEO conhecido com quem trabalhamos passou anos dedicando mais de 60 horas por semana em seu trabalho intensamente estressante. Ele veio até nós depois de ter sido diagnosticado com um ataque cardíaco silencioso. Seu mundo havia virado completamente de cabeça para baixo. Ele se ausentou do trabalho para se concentrar na cura, para se perguntar por que estava no planeta e para passar um tempo com sua família. Nós o treinamos para usar a resposta de relaxamento e o princípio da fuga. Ele se recuperou e voltou ao trabalho com muito mais resiliência e produtividade do que era antes. Em última análise, os líderes precisam apenas analisar o alto custo do estresse para seus negócios para entender por que isso é tão importante. Eles estão perdendo porque não estão prestando a devida atenção em ensinar aos funcionários uma abordagem simples, que pode não apenas economizar enormes custos para suas empresas, mas também liberar a produtividade e a criatividade de seus funcionários. Em última análise, os líderes precisam apenas analisar o alto custo do estresse para seus negócios para entender por que isso é tão importante. No Ocidente, estamos acostumados a padrões lineares de pensamento, que geralmente são do domínio do hemisfério esquerdo do cérebro. Somos excelentes em tecnologia, ciência e análise. Se você é uma pessoa criativa, deve literalmente sair da maneira linear e analítica de pensar para fazer seu trabalho. Esse não é tanto o caso em outras culturas, particularmente nas asiáticas, que tendem a ver as coisas de forma mais holística. Na China, por exemplo, pensar é mais contextual. Se um ocidental se envolver em uma discussão com um chinês, o ocidental tentará ganhar vantagem eliminando racionalmente as contradições. O chinês, por outro lado, incorporará as contradições e adotará um ponto de vista evolutivo e menos rígido, usando essencialmente os dois hemisférios do cérebro. Agora que você estabeleceu a base biológica do princípio da descoberta, qual você acha que é a próxima fronteira na medicina mente/corpo? É claro que a medicina mente/corpo é a terceira perna de um banquinho de três pernas de saúde e bem-estar, cujas outras duas pernas são produtos farmacêuticos e cirúrgicos. À medida que as pessoas assumem mais responsabilidade por seus próprios cuidados por meio de dieta, exercícios e ferramentas como a resposta de relaxamento, elas se tornarão menos dependentes das outras duas pernas das fezes. No Mind/Body Medical Institute, uma fronteira é demonstrar ainda mais a aplicabilidade do princípio em lugares onde ele não é usado rotineiramente, especialmente no mundo dos negócios. Estou convencido de que as empresas que conseguirem aplicar esses princípios maximizarão as capacidades cerebrais de toda a organização, as tornarão mais saudáveis e produtivas e as ajudarão a competir de forma eficaz nessa economia global desafiadora.
