Medindo o humor

O Inn at Little Washington, no Vale do Shenandoah, na Virgínia, é um dos restaurantes mais aclamados da América, classificado como número um na América do Norte pela Viagens + Lazer revista e listada entre as dez melhores do mundo pela International Herald Tribune. No entanto, como explica o coproprietário e chef Patrick O'Connell, comida requintada é a norma em tantos restaurantes sofisticados que servir esses pratos não é mais suficiente. Como muitas empresas de todos os tamanhos, a pousada se esforça para oferecer aos clientes uma experiência transformadora. Sua abordagem para fazer isso ilustra o que falta em muitos programas de gerenciamento de relacionamento com o cliente. Recentemente, fiquei em um hotel de Nova York que se orgulha de oferecer um serviço personalizado. Na primeira manhã, tomei café da manhã no restaurante do hotel e pedi chá. No dia seguinte, o garçom me trouxe chá assim que me sentei. Infelizmente, naquele dia eu queria café. As empresas são exortadas a “conhecer o cliente”, o que geralmente se traduz na compilação de registros detalhados de gostos e desgostos individuais. Mas os clientes são seres humanos com estados de espírito e desejos que mudam, às vezes a cada minuto. Nossos hóspedes querem interagir e se conectar conosco como indivíduos, não como pontos de dados a partir dos quais mais pontos de dados sobre o comportamento futuro possam ser extrapolados. Temos que avaliar e entender como nossos clientes estão se sentindo agora e depois faça o que for preciso para que se sintam melhor. Quando abrimos o The Inn at Little Washington em 1978, muitos de nossos hóspedes eram pessoas da região, e eu podia personalizar a comida e a experiência com base no meu conhecimento de suas peculiaridades e preferências individuais. Mas à medida que crescemos, a clientela ficou mais anônima. Por isso, começamos a treinar nossa equipe para ser atenta e sensível às palavras e ao comportamento dos hóspedes, especialmente à linguagem corporal. No processo, desenvolvi algumas técnicas simples para rastrear e comunicar essas informações a todos que precisam delas. Por exemplo, instruímos nossa equipe a fazer contato visual com todos na mesa; a recusa de um hóspede em fazer contato visual pode indicar que ele ou ela precisa de tratamento especial. Os garçons são treinados para observar a dinâmica do grupo. Por exemplo, o anfitrião e outro hóspede autoproclamado gourmet estão competindo pelo controle? Nossa equipe de garçons deve procurar tensão ou infelicidade e fazer perguntas delicadamente, quando apropriado, para diagnosticar um problema. Às vezes, tudo o que um hóspede precisa é uma chance de expressar suas frustrações e saber que alguém o ouve, simpatiza e se importa. Treinamos nossos garçons para se desculparem prontamente por qualquer coisa que esteja deixando o hóspede infeliz. Ele teve problemas para falar conosco pelo telefone? Lamentamos muito. A viagem demorou mais do que o esperado? Lamentamos muito. Está chovendo? Novamente, nossas desculpas. Depois que os convidados estão sentados, o garçom avalia o clima coletivo da festa e o classifica de um a dez. A pontuação é registrada em nosso sistema de computador junto com o pedido e aparece em cada estação de trabalho do restaurante. Nosso objetivo é que nenhum hóspede saia com uma pontuação inferior a nove. Se a mesa já estiver de bom humor, talvez não precisemos fazer nada fora do comum. Mas se o clima predominante for apenas três ou quatro, toda a equipe trabalha em conjunto para elevá-lo. O garçom identifica quem na mesa parece mais irritado e o trata com luvas infantis. Se o marido está prestando muita atenção a uma garçonete atraente, podemos mudar de servidor. Na cozinha, garantimos que não passem mais do que alguns minutos entre cada prato, mesmo que isso signifique colocar um bilhete à frente do outro. Se um hóspede não conseguir decidir entre duas entradas, às vezes enviamos uma amostra do prato não escolhido. A cada interação, o garçom reavalia o humor da mesa e transmite uma atualização. Só às cinco? Talvez precisemos enviar um curso extra. Aos sete? Talvez uma sobremesa adicional. À medida que nossos funcionários trabalham juntos para elevar os índices de humor, eles desenvolvem uma confiança maravilhosa em sua capacidade de lidar com situações difíceis em equipe. Mesmo que uma mesa chegue a dez, não consideramos a experiência completa até que os convidados tenham a oportunidade de nos contar sua história: por que vieram e o que isso significa para eles. É quando uma conexão pessoal é estabelecida. Às vezes, a natureza da ocasião é óbvia (aniversário ou aniversário). Em outras situações, extrair a história deles pode dar trabalho. Há pouco tempo, uma mulher entrou sozinha e não interagiu com ninguém. No final da refeição, eu a convidei para a cozinha, onde mencionei que tinha lido o livro que ela estava carregando. De repente, sua história se espalhou. O marido dela havia morrido recentemente — ele tinha apenas quarenta anos. Aquele dia era o aniversário dele e, como eles sempre falavam em vir aqui, foi assim que ela escolheu celebrar a ocasião. Era óbvio que contar isso a alguém significava muito para ela. Esses encontros significam que estamos aproveitando o potencial do nosso trabalho. Tratar a experiência gastronômica como uma forma de cura é uma abordagem muito mais gratificante do que apenas vender comida.

Medindo o humor

Resumo.

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