Informe especial Grist: un nuevo tipo de amenaza de Jeffrey Staples La ciencia: cómo podría empezar una pandemia humana de Scott F. Dowell y Joseph S. Bresee La organización: La supervivencia de los adaptativos de Nitin Nohria El líder: liderar a largo plazo de Warren G. Bennis Preparación: lista de verificación de planificación ante una pandemia para empresas Comunicación: Hablar bien con franqueza de Baruch Fischhoff Modelado: visualización de sus vulnerabilidades de Baruch Fischhoff Recursos sobre la gripe aviar Política: qué esperar del gobierno de Larry Brilliant La ley: limitar la exposición, de tipo legal de Peter Susser Caso de prueba: un adelanto de la disrupción de Sherry Cooper Conversación: Mantenerse conectado Entrevista con William MacGowan Impacto global: todas las miradas puestas en China de Wendy Dobson y Brian R. Golden Grist: un nuevo tipo de amenaza de Jeffrey Staples Nadie sabe si la gripe aviar se convertirá en una pandemia humana. Podría, posiblemente, permanecer limitado en gran medida a las poblaciones de aves y ser recordado dentro de unos años como un susto que no se materializó. Pero poco se interpone entre el mejor y el peor de los escenarios. Hasta ahora, la cepa H5N1 de la gripe aviar ha infectado a millones de aves, la mayoría en Asia, pero ahora cada vez más en Europa y África; se ha propagado, con dificultad, a menos de 200 personas, aunque ha matado a más de la mitad de ellas. Y está evolucionando de maneras que parecen permitir que infecte a un mayor número de especies, incluidos cerdos, gatos salvajes y domésticos y perros. Desde su origen en el sur de China en 1997, el H5N1 se ha extendido a casi 50 países (en el momento de escribir este artículo) y ahora circula por Asia, Europa, Oriente Medio y África. Este avance, junto con la aparición de mutaciones que pueden facilitar la infección en todas las especies, aumenta el riesgo de una pandemia mundial. Si el virus muta y adopta una forma que se transmita fácilmente de una persona a otra (y esta es la principal incógnita), en el mejor de los casos, según la Organización Mundial de la Salud (OMS), podrían morir 2 millones de personas. En el peor de los casos, según las proyecciones de algunos expertos, hasta un 30% de la población mundial podría verse afectada en el transcurso de aproximadamente un año, lo que provocaría hasta 150 millones de muertes y quizás más de mil millones de personas necesitaran atención médica. Se necesita poca imaginación para imaginarse el impacto que esto podría tener en las empresas globales, ya que los empleados se enferman, las cadenas de suministro se fragmentan y los servicios fallan. Si se produjera una pandemia, se convertiría en la mayor amenaza para la continuidad del negocio y podría seguir siéndolo hasta 18 meses. Las empresas deben desarrollar planes de contingencia rigurosos para frenar el progreso de una pandemia y limitar su impacto en los empleados, los accionistas, los socios, los consumidores y las comunidades. Esto requerirá algo más que comprobar dos veces la solidez de los planes de continuidad empresarial existentes. A medida que las empresas comienzan a abordar la preparación para una pandemia, descubren que una pandemia es fundamentalmente diferente de otras amenazas más tradicionales para la continuidad del negocio y está fuera del ámbito de las cuestiones que suelen tener en cuenta los planificadores de la continuidad. Los planes suelen diseñarse para ayudar a las empresas a responder a las amenazas localizadas (como incendios, bombas, disturbios, terremotos y huracanes) que afectan a la infraestructura. Una vez que el suceso se haya producido, habrá terminado y, mientras los efectos persistan, puede comenzar la recuperación. Sin embargo, una pandemia no es un incidente aislado. Es, por definición, un acontecimiento mundial que se está desarrollando. Debido a los viajes en avión, muchas ciudades del mundo podrían infectarse casi simultáneamente. Los modelos actuales sugieren que es probable que la próxima pandemia se produzca en tres oleadas, cada una de las cuales se extienda por todo el mundo en cuestión de semanas y dure hasta tres meses. Por lo tanto, es necesario que haya un cambio en la naturaleza de la planificación de la continuidad, pasando de las estrategias que protegen la infraestructura a las que protegen a los empleados y su capacidad de hacer negocios durante una crisis prolongada. Cuando las empresas empezaron a darse cuenta de la amenaza de la gripe aviar, esas estrategias solían girar en torno a tratar de acumular medicamentos antivirales como medida provisional, con la expectativa de que, en caso de pandemia, la vacuna estuviera disponible pronto. Ahora está claro que los antivirales escasearían y que es probable que se desarrolle resistencia viral a los medicamentos. Es más, es posible que una vacuna eficaz no esté disponible en cantidades apreciables durante muchos meses después del inicio de la pandemia y, entonces, los problemas de escasez y distribución podrían limitar su uso. Por lo tanto, la planificación de contingencias de las empresas con visión de futuro está cada vez más coordinada, dirigida por equipos de pandemias o crisis que se ocupan de las funciones principales, como los recursos humanos, las operaciones, la seguridad, el asesoramiento legal y las comunicaciones. Esta planificación se centra en las estrategias de mitigación de riesgos no médicas para reducir las infecciones y mantener la continuidad de la actividad. Al planificar, las empresas deberían recurrir al modelo de seguimiento de pandemias de seis fases de la OMS, que indica la evaluación de la amenaza por parte de la OMS. Ahora estamos en la fase tres y lo hemos estado durante más de dos años. (Consulte «Seguimiento de una posible pandemia» más abajo.) Seguimiento de una posible pandemia Probablemente veamos brotes más grandes y frecuentes y un progreso rápido en las fases cuatro a seis si el virus se transmite más fácilmente entre los seres humanos. La tercera fase es el punto en el que las empresas deben desarrollar planes de mitigación del riesgo y ponerlos a prueba con escenarios de mesa y simulacros a nivel de sitio, que deben actualizarse periódicamente. Para la cuarta fase, ya pasó el momento de planificar, ya que todos los planes tienen que estar implementados para entonces. Para la quinta fase, ya es demasiado tarde para empezar a planificar; es el momento de ejecutar la estrategia de forma intensiva. Cualquier plan de preparación debe abordar los factores humanos, como la educación de los empleados, la higiene, los movimientos y la evacuación del personal, las políticas de licencia por enfermedad y el absentismo. También debe centrarse en las cuestiones operativas: gestionar las interrupciones de la cadena de suministro y las redes de distribución, por ejemplo, y minimizar la interrupción de los servicios esenciales, como la electricidad, el agua, las telecomunicaciones, el transporte y la seguridad. En respuesta a la aparición de casos de gripe aviar en Turquía, el gobierno pidió a las fuerzas del orden que protegieran algunos hospitales de las zonas afectadas de la ansiedad de los lugareños que buscaban tratamiento médico. Este miedo público es una parte infravalorada de la amenaza, y las empresas deberían anticipar que este tipo de escenarios podrían producirse a una escala cada vez mayor en las fases cuatro, cinco y seis de la pandemia. Si la gripe se convierte en una verdadera pandemia, gran parte del impacto en las empresas se derivará directa o indirectamente de un absentismo sin precedentes. Los expertos creen que las personas infectadas serán contagiosas hasta dos días antes de que se presenten los síntomas, se enfermarán de cinco a ocho días (si no hay complicaciones) y contagiosas durante siete días o más después de que desaparezcan los síntomas. Durante los períodos pico u oleadas de una pandemia, las empresas podrían registrar tasas de absentismo de entre el 15 y el 30%, debido a enfermedades, cuarentenas, restricciones de viaje, responsabilidades de cuidado de la familia y miedo al contagio. Es tentador pensar en la planificación para una pandemia como algo distinto de la planificación de continuidad tradicional, un ejercicio único que requiere una preparación y una respuesta únicas. Sin embargo, debido a la constante expansión del comercio mundial y a la facilidad y rapidez de los viajes internacionales, una pandemia de gripe aviar forma parte de una clase de amenazas emergentes, incluidas las que representa el terrorismo químico, biológico o nuclear, que podrían provocar una perturbación sistémica sostenida. Muchas empresas aún no han tenido en cuenta estas amenazas no tradicionales en sus planes de continuidad. A medida que lo hagan, descubrirán que están elaborando un enfoque más amplio y resiliente de la gestión de riesgos que pueda proteger mejor a los empleados, las operaciones y las relaciones, incluso ante las amenazas tradicionales. Jeffrey Staples, médico ( jeffrey.staples@internationalsos.com) es asesor médico sénior de International SOS, una empresa de asistencia médica y de seguridad. Vive en Singapur. La ciencia: cómo podría empezar una pandemia humana de Scott F. Dowell y Joseph S. Bresee Si hay algo predecible en la gripe, es que tiene una propensión al cambio. Por eso los funcionarios de salud vigilan con tanta ansiedad el virus de la gripe aviar A (H5N1). El virus infecta fácilmente a las aves y se ha diseminado a otras especies, pero hasta ahora ha demostrado una capacidad limitada para infectar a los humanos. Si bien se han documentado casos poco frecuentes de transmisión del H5N1 de una persona a otra, no hay indicios de que pueda hacerlo de manera eficiente. Eso podría cambiar. A intervalos irregulares (tres veces en el último siglo), ha aparecido un nuevo subtipo de gripe que es altamente infeccioso en las personas. Es posible que hasta 50 millones de personas hayan muerto a causa de la gripe de 1918-1919, y millones más murieron en las pandemias de 1957 y 1968, cada una de las cuales se debió a mutaciones del virus. Una serie de mutaciones o un solo evento de reordenamiento genético (un tipo de intercambio de genes entre los virus) podrían permitir que el H5N1 se propague de manera eficiente entre los seres humanos y provocar una pandemia. Las enfermedades humanas causadas por el H5N1 siguen un curso particularmente agresivo y suelen afectar a niños y adultos jóvenes. Los síntomas de la gripe, incluida la fiebre alta, se desarrollan rápidamente y, a menudo, se convierten en neumonía. Alrededor de la mitad de las personas infectadas por el virus en los últimos dos años han muerto como consecuencia de ello. La tasa de mortalidad ha suscitado una preocupación generalizada, aunque no hay forma de saber qué tan alta sería si se produjera una pandemia. En las pandemias mencionadas anteriormente, la tasa de mortalidad no superó el 2%. Si el virus se transmite fácilmente entre personas, es probable que sea extremadamente difícil contener la propagación mundial. Al igual que el virus del síndrome respiratorio agudo grave (SARS), el H5N1 puede evolucionar hasta convertirse en algo que se contagia fácilmente al toser, estornudar o entrar en contacto con manos contaminadas. A diferencia del SARS, puede ser muy difícil de controlar mediante cuarentena si los pacientes se contagian antes de que desarrollen los síntomas. En caso de una pandemia, no cabe duda de que escasearán antivirales eficaces. Y como no es posible fabricar una vacuna con antelación (necesitamos tener a mano la versión pandémica del virus antes de empezar a desarrollarla), podrían pasar de cuatro a ocho meses después del inicio de la pandemia hasta que las primeras vacunas estén listas para su distribución. Un enfoque importante para limitar la propagación de la gripe aviar entre los seres humanos consiste en proporcionar al público la información y las herramientas necesarias para mantenerla a raya. En igualdad de condiciones, la diferencia entre el mejor y el peor escenario global puede deberse a la forma en que los gobiernos, las organizaciones y las personas controlan la exposición de las personas. No es probable que una panacea farmacéutica sea una opción. Scott F. Dowell, MD, MPH, es un oficial de detección mundial de enfermedades y Joseph S. Bresee, médico, es el director de epidemiología de la influenza en los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de Atlanta. La organización: La supervivencia de los adaptativos de Nitin Nohria Gran parte del pensamiento organizacional sobre la gripe aviar y sobre la gestión de crisis en general se ha centrado en la preparación. Muchas empresas, por ejemplo, han creado equipos de gestión de riesgos para desarrollar planes de contingencia detallados para responder a una pandemia. Esto es necesario pero no suficiente. En el entorno complejo e incierto de una crisis continua y en evolución, las organizaciones más sólidas no serán las que simplemente tengan planes establecidos, sino las que tengan capacidades de detección y respuesta continuas. Como señaló Darwin, las especies más adaptativas son las más aptas. Tenga en cuenta las organizaciones que se describen a continuación. ¿A quién le iría mejor en una crisis sostenida, como una pandemia? Es evidente que la Organización 2 está mejor posicionada para responder a las amenazas impredecibles y en evolución. Sabemos por la teoría de la complejidad que seguir algunos principios básicos de respuesta a las crisis es más eficaz que tener un plan detallado a priori. En los incendios, por ejemplo, se ha demostrado que una sola regla (caminar despacio hacia la salida) salva más vidas que los complicados planes de escape. No digo que las empresas no deban tener planes integrales de mitigación de riesgos. Ellos debería hacer preguntas sobre sus cadenas de suministro y su organización interna, como: «¿Cuál es nuestra respuesta si un componente deja de funcionar? ¿Cuál es nuestra respuesta si dos componentes fallan? ¿Tenemos sistemas informáticos redundantes?» Pero igual de importante es que las empresas se pregunten: «¿Qué mecanismo de detección y coordinación en tiempo real utilizaremos para responder a eventos que no podemos anticipar del todo?» Las empresas no deberían confiar únicamente en un equipo especializado de gestión de riesgos para superar una crisis sostenida. ¿Y si eliminan al equipo? En cambio, tienen que desarrollar la capacidad de evaluar rápidamente los cambios continuos en el entorno y desarrollar respuestas basadas en principios simples. Esto significa que las empresas necesitan una red global de personas de toda la organización que puedan coordinarse y adaptarse a medida que se desarrollan los acontecimientos, y que reaccionen de forma inmediata y adecuada ante las interrupciones, como las interrupciones de la comunicación dentro y fuera de la organización y la pérdida de recursos físicos y humanos. (Si una oficina principal en el extranjero abandona repentinamente la red de una empresa, ¿quién va a intervenir?) Esta red necesita realizar rápidamente un proceso de detección de amenazas, coordinación, respuesta y, luego, volver a detectar. Tiene que dedicarse a la resolución de problemas de forma creativa y colaborativa, pero disciplinada sobre la marcha, incluso cuando los miembros de la red de crisis se mudan o abandonan los estudios. Esto es exactamente lo que hacen las fuerzas expedicionarias de la Marina, con gran eficacia. Una de las razones por las que los marines son tan ágiles es porque practican. Las empresas deberían hacer lo mismo. Una empresa podría crear un grupo disperso por todo el mundo con miembros cambiantes que dedicara, por ejemplo, medio día cada dos meses a realizar simulaciones de crisis. ¿Qué haría el grupo, por ejemplo, si el 30% de la fuerza laboral de la empresa en las fábricas de la empresa en Asia abandonara sus estudios? ¿Y si los Estados Unidos cerraran sus fronteras? ¿Cómo respondería el equipo ante un escenario «impensable»? El objetivo no es crear reglas específicas para responder a amenazas específicas, sino practicar nuevas formas de resolver los problemas en un entorno impredecible y que cambia rápidamente. En cuanto a las dos organizaciones descritas en la tabla, la ventaja en una crisis será para la que pueda aprovechar sus capacidades y cooperar con otros miembros de la comunidad, incluso con la competencia. Las empresas deberían pensar en aplicar un modelo de código abierto a la respuesta a las crisis. Del mismo modo que invitan a los socios y la competencia a desarrollar conjuntamente productos innovadores, deberían analizar si las respuestas a las crisis desarrolladas conjuntamente serían mejores que las propias. Si pierden ciertas capacidades en una crisis y los competidores pierden otras, ¿existen oportunidades de comercio y colaboración que se beneficien mutuamente? Por último, muchos líderes piensan que la gestión de crisis no es su trabajo. Por eso contrataron a expertos en seguridad y mitigación de riesgos. Pero crear organizaciones que sean fuertes ante la incertidumbre requiere una nueva mentalidad, y eso debe impulsarse de arriba hacia abajo. Al desarrollar una cultura y mecanismos que respalden una capacidad de adaptación superior, las empresas se vacunarán contra una serie de amenazas, no solo contra las pandemias. Serán más resilientes y competitivos en el complejo e incierto negocio de los negocios. Nitin Nohria ( nnohria@hbs.edu) es el profesor Richard P. Chapman de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston. El líder: liderar a largo plazo de Warren G. Bennis En una crisis efímera, los seguidores pueden estar dispuestos a pasar por alto los defectos de carácter y a conformarse con un líder que actúe con rapidez y tome las decisiones correctas. Puede que toleren a un líder que actúa unilateralmente o que no se comunica de manera conmovedora, siempre y cuando parezca motivado por el bien común. En una crisis continua (una guerra o una pandemia), la gente quiere mucho más. Quieren líderes que se esfuercen por unificar a sus seguidores. Quieren líderes con la habilidad de Winston Churchill para articular la amenaza común e inspirar a las personas a superarla juntas. Durante un asedio prolongado, la gente busca esperanza en sus líderes. Por encima de todo, quieren que los líderes sean personas que sean capaces de alcanzar la grandeza y que aspiren a ella. Si se produce el peor de los casos como consecuencia de la gripe aviar, las organizaciones se esforzarán de formas que no se pueden anticipar del todo. A medida que aumente la presión, la gente analizará a sus líderes sin descanso. Esperarán que sus líderes tomen decisiones inteligentes, sí, pero también querrán líderes que tengan la capacidad, como lo hizo Franklin Delano Roosevelt, de consolarlos y galvanizarlos. En términos operativos, los líderes tendrán que compartir el poder como nunca antes. Ninguna organización puede darse el lujo de quedarse sin un plan de sucesión durante una pandemia. Puede que algunas organizaciones quieran nombrar a los codirectores ejecutivos o copresidentes. Y todos los directores ejecutivos querrán crear un equipo de personas de primer nivel que compartan la responsabilidad de resolver los nuevos y complejos problemas que inevitablemente surgirán. Este equipo de liderazgo estará mejor preparado para resolver problemas que cualquier otro individuo y proporcionará a la organización una base de apoyo en caso de que el líder se enferme. Abraham Lincoln es el gran modelo estadounidense para este enfoque colaborativo del liderazgo en situaciones de crisis. Como describe Doris Kearns Goodwin en su biografía Equipo de rivales: El genio político de Abraham Lincoln, Lincoln reclutó un fideicomiso de cerebros en tiempos de guerra para exrivales políticos. Sabía que Edwin M. Stanton lo había descartado por ser un campesino, pero también creía que Stanton era el secretario de guerra que la nación necesitaba. La propagación de la gripe aviar introduciría un nuevo nivel de incertidumbre en nuestras ya de por sí inestables vidas. Si la amenaza aumenta, es posible que las personas pasen en cuarentena involuntariamente. Sea cual sea su afiliación organizacional, las personas sentirán que están perdiendo el control. La situación requerirá una comunicación incansable, persuasiva y optimista, pero basada en los hechos, por parte de los líderes. El medio de comunicación no importará mucho. En algunas organizaciones, los líderes o las personas que ellos designen querrán empezar a bloguear con regularidad sobre temas relacionados con la gripe. Sin embargo, el tono de estas comunicaciones será fundamental. Una de las insidiosas cualidades de una amenaza para la salud es que destruye la cohesión social. Ante una enfermedad mortal, las personas se asustarán unas de otras. Las personas que han compartido un espacio de oficina de forma amistosa empezarán a dar marcha atrás cada vez que un colega estornude. Los líderes genuinos encontrarán las palabras para aliviar esos temores y permitir que las personas se mantengan conectadas y productivas. Si la gripe se convierte en una plaga, los empleados deben tener la seguridad de que ninguna función de la organización es tan importante como su bienestar. Una pandemia sería un desastre económico, pero también sería una oportunidad para que las organizaciones corrigieran la percepción (a menudo lamentablemente cierta) de que las instituciones ya no se preocupan por los miembros individuales. En el lugar de trabajo, la lealtad se ve cada vez más como un juego de tonterías. Pero en la atmósfera cargada de emociones de una pandemia, no será posible seguir como de costumbre. Cuando viajo, tengo cada vez más la sensación de que la gente de todo el mundo se asusta, se agacha, se preocupa por las grotescas amenazas —el terrorismo, la degradación ambiental— que apenas pueden articular. La amenaza para la salud física que representa la gripe aviar podría ser una oportunidad para que los líderes forjen un nuevo contrato con los miembros de sus organizaciones, reconociendo a cada miembro como un activo y, en el proceso, haciéndolo. Warren G. Bennis es profesor universitario y profesor distinguido de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California en Los Ángeles. También es el presidente fundador del Instituto de Liderazgo de la escuela. Preparación: lista de verificación de planificación ante una pandemia para empresas Esta lista de preparación para casos de desastre, adaptada de una desarrollada por el Departamento de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos y los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC), identifica las medidas que su empresa debe tomar para prepararse para una posible pandemia de gripe aviar. Las empresas desempeñarán un papel importante a la hora de proteger a los empleados y limitar los efectos del virus en la economía y la sociedad. Muchas de las sugerencias que aparecen a continuación también ayudarán en otras situaciones de emergencia. (La lista de verificación original se encuentra en http://pandemicflu.gov/plan/businesschecklist.html.) Lista de verificación para la planificación de una pandemia Comunicación: Hablar bien con franqueza de Baruch Fischhoff Cuando las personas se enfrentan a riesgos, quieren datos que les ayuden a tomar mejores decisiones, incluso si reciben malas noticias. Los mensajes confusos o irrelevantes pueden hacer que se sientan inseguros y enfadados, lo que los obliga a buscar ayuda en otra parte. Durante el huracán Katrina, por ejemplo, algunas comunicaciones oficiales omitieron información fundamental para los residentes que tenían que tomar decisiones que afectaban a sus seres queridos inmóviles, sus mascotas y sus propiedades. Los mensajes de riesgo son contraproducentes cuando sus autores tratan de decir la verdad. En caso de emergencia, los hilanderos pueden temer que la información precisa provoque pánico. De hecho, las investigaciones muestran que, en las crisis, los ciudadanos comunes y corrientes suelen responder de manera responsable, incluso con valentía. Cuanto mejor sea la información de la que dispongan, más eficaces serán sus acciones. Los directivos que ignoran la necesidad de una comunicación franca y centrada sobre los riesgos pueden poner en peligro a las personas de las que son responsables, socavar su propia credibilidad y obligar a las partes interesadas (empleados, clientes, proveedores e inversores) a buscar otras fuentes de información. Afortunadamente, no es difícil hacer bien las comunicaciones de riesgo. Hacerlo requiere responder a tres preguntas. ¿Qué información espera la gente de usted? Obviamente, los empleados querrán conocer las políticas corporativas relacionadas con el seguro médico, el teletrabajo, el absentismo y las prácticas de higiene (lavado de manos, uso de mascarillas, uso de guantes, etc.). Los proveedores y los clientes querrán saber si la empresa permanecerá abierta al público y cómo lo hará. Los vecinos y los inversores tendrán sus propias preguntas. Pero en lugar de dar por sentado que sabe la información que necesitan sus partes interesadas, consulte directamente con ellas. Esto reducirá una amenaza común a la comunicación eficaz: malinterpretar las preocupaciones fundamentales de los demás. ¿Qué cree su público actualmente? Es improductivo dar a las personas información que no tenga sentido para ellas en términos de sus creencias actuales. Por ejemplo, la gente sabe que lavarse las manos reduce el riesgo de infección, pero quizás no sepan que sus métodos habituales no utilizan los pulgares y las yemas de los dedos. Del mismo modo, las personas pueden darse cuenta del riesgo de un apretón de manos individual sin entender cómo el riesgo se multiplica cuanto más se dan la mano. Los conceptos erróneos sobre el riesgo suelen corregirse fácilmente, pero primero tiene que identificarlos. ¿Cuenta con los recursos necesarios para comunicar su mensaje? La comunicación eficaz requiere varias capacidades. Afortunadamente, muchas organizaciones ya cuentan con empleados con las habilidades necesarias: personas que pueden aprender los datos esenciales sobre los riesgos; personas que pueden comunicarse con los empleados, los clientes y otras personas, conocer sus creencias e inquietudes; personas que pueden crear comunicaciones sólidas y, lo que es más importante, ponerlas a prueba para asegurarse de que se entienden según lo previsto; y personas que pueden difundir los mensajes una vez que estén preparados. El trabajo de la gerencia consiste en coordinar este equipo, garantizando que sus miembros desempeñen las funciones que se les han asignado, y solo esas funciones. Los psicólogos no deberían opinar sobre los datos médicos; los expertos en enfermedades no deberían impulsar sus teorías favoritas sobre las conductas de riesgo; y los expertos en relaciones públicas no deberían poner una cara feliz a las cosas a menos que los hechos lo justifiquen. La comunicación eficaz exige la dirección más que carisma. Los directivos que sigan este enfoque disciplinado pueden convertir a su empresa en una fuente autorizada de información confiable. Baruch Fischhoff ( baruch@cmu.edu) es profesor de Ciencias Sociales y de la Decisión de la Universidad Howard Heinz en la Universidad Carnegie Mellon de Pittsburgh y miembro del Instituto de Medicina. Modelado: visualización de sus vulnerabilidades de Baruch Fischhoff Por muy valiosa que sea como herramienta de evaluación, la lista de verificación de preparación recopilada por los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC) dice poco sobre cómo abordar los problemas que enmarca. ¿Cómo deberían los directivos «evaluar el posible impacto en los viajes nacionales e internacionales relacionados con los negocios», «planificar las situaciones que puedan aumentar o disminuir la demanda de [sus] productos o servicios» o «evaluar cuál sería el acceso de los empleados a los servicios de atención médica»? (Consulte la «Lista de verificación para empresas sobre la planificación de una pandemia» en esta sección.) En mi trabajo como investigador de decisiones y consultor de comunicación de riesgos, he descubierto que los problemas complejos como estos, basados en suposiciones inciertas, se exploran mejor mediante una visualización formal. Una forma de hacerlo es dibujar lo que se denomina diagramas de influencia. Los diagramas de influencia, una herramienta estándar en el análisis de decisiones, lo desafían a pensar con claridad sobre lo que sabe y lo que no sabe. Exigen que mapee explícitamente las relaciones entre los factores que dan forma a un acontecimiento vital, como el absentismo durante una pandemia. Y traducen el conocimiento en una forma que se puede compartir, poner en común y evaluar. He utilizado este enfoque con equipos que trabajan en temas tan diversos como las sustancias químicas peligrosas, la exploración del espacio, la desregulación de la electricidad, la vacunación contra el ántrax y el cambio climático. Por lo general, el ejercicio revela suposiciones vagas, análisis incompletos o falta información y, por lo tanto, crea oportunidades para resolver mejor los problemas. El modelo que se presenta a continuación es intencionalmente simplista, con una muestra de los factores relevantes para que las empresas planifiquen una pandemia. Se entiende como un mapa orientativo, que las empresas pueden adaptar para abordar sus preocupaciones y circunstancias especiales. Muestra, en óvalos grises (nodos de resultado), los posibles impactos de una pandemia, como morbilidad (incidencia de la enfermedad), mortalidad, y gastos de atención médica. Muestra, en óvalos blancos (nodos de probabilidad), los factores que determinan esos impactos, como la tasa de diferencial, atención médica, y el alcance de absentismo. Y muestra, en rectángulos naranjas (nodos de acción), las intervenciones que podrían atenuar los efectos de una pandemia, como estrategias de antibióticos (para reducir las complicaciones de la gripe), hospitales improvisados (para distribuir la atención médica a nivel local) y métodos de barrera, como mascarillas y lavarse las manos (para evitar la propagación de enfermedades y, al mismo tiempo, mantener la interacción social). Hacer un diagrama de influencia Los gerentes pueden utilizar este diagrama como punto de partida para elaborar los factores que les preocupan. Por ejemplo, pueden especificar qué actividad empresarial significa para su empresa, luego analice cómo la amenazaría una pandemia y cuáles serían las consecuencias del éxito o el fracaso de la respuesta. Esas amenazas incluyen absentismo y pérdida de servicios comunitarios (como servicios públicos, saneamiento y transporte). Las principales consecuencias para la sociedad si las empresas no gestionan estas amenazas son escasez, costes económicos no relacionados con la atención médica (como la pérdida de producción y productividad) y reducido resiliencia social. Ver el panorama general permite comprobar la realidad de los planes de contingencia. Los elementos que parecen sencillos en una lista de verificación pueden resultar tener entradas inesperadas o requerir decisiones basadas en información que actualmente es inadecuada. Por ejemplo, si la lista de control de los CDC pide a las empresas que «evalúen cuál sería el acceso de los empleados a los servicios de atención médica», un diagrama de influencia podría revelar las amenazas que representan las interrupciones del transporte público (una servicio comunitario), personal insuficiente —o inexistencia— de personal local hospitales improvisados, o la falta de confianza de los empleados en el métodos de barrera eso podría permitir a las personas utilizar los servicios de salud de forma segura (reducir su conformidad). Al identificar estos elementos antes de que se produzca una pandemia, la empresa aumentará sus probabilidades de limitar su impacto, mediante sus propias acciones o con medidas que presione al gobierno para que las adopte. Crear un modelo no es mágico. Se necesita, ante todo, el compromiso de abordar y pensar con claridad sobre las cuestiones que relacionan un riesgo (gripe aviar) con un conjunto de resultados ( morbilidad, gastos de atención médica, y así sucesivamente). Gran parte de la utilidad del modelado se extrae del propio proceso: poner a un equipo de directivos en una sala durante un día para regatear los temas. Es mejor identificar ahora lo que no sabe que esperar a averiguarlo. Baruch Fischhoff ( baruch@cmu.edu) es profesor de Ciencias Sociales y de la Decisión de la Universidad Howard Heinz en la Universidad Carnegie Mellon de Pittsburgh y miembro del Instituto de Medicina. Recursos sobre la gripe aviar El mejor recurso integral para los gerentes es Flu Wiki ( http://fluwikie.com), una enciclopedia y un portal colaborativos sobre la gripe que presentan una variedad de información oficial y extraoficial. Como las wikis permiten a los usuarios editar y añadir información, el contenido de Flu Wiki se actualiza y corrige continuamente. (Observe la ortografía de «fluwikie» en la URL. La ortografía alternativa lo llevará a sitios comerciales o de otro tipo que no recomendamos.) Preparación y respuesta. En la página principal de Flu Wiki, haga clic en «Planes y vigilancia de la influenza: nacionales e internacionales» y, a continuación, en «Organismos internacionales» y accederá a los sitios web de las organizaciones mundiales, incluida la Organización Mundial de la Salud ( www.who.org) y una lista país por país de organismos de salud pública, informes de prensa y publicaciones con información sobre la planificación y la respuesta. La página «Preparación de la OMS para una pandemia», que también se encuentra en «Organismos internacionales», es un recurso particularmente sólido. El enlace de los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (en la página «Sitios y recursos de noticias sobre la influenza») le lleva a la página sobre la gripe aviar de los CDC; si va desde allí a la página principal de los CDC, www.cdc.gov, puede acceder a la «Puerta empresarial a los recursos de los CDC», que incluye herramientas de planificación para empresas. (Consulte la «Lista de verificación para empresas sobre la planificación de una pandemia» en esta sección.) También en Flu Wiki, en la sección «Preparación para una pandemia», encontrará varios planes de continuidad en el lugar de trabajo, como la reconocida «Guía de planificación de la continuidad empresarial» del gobierno de Nueva Zelanda. (Para obtener más información sobre el enfoque de Nueva Zelanda, consulte «Qué esperar del gobierno» en esta sección.) Noticias y otros recursos. Flu Wiki dirige a los lectores a las noticias, la información científica básica y los comentarios sobre cuestiones legales, éticas, económicas y políticas relacionadas con la gripe. El sitio también incluye foros de debate, canales RSS, blogs y presentaciones multimedia. Política: qué esperar del gobierno de Larry Brilliant Cuando los funcionarios del gobierno responden a un desastre de salud pública, están en condiciones de salvar vidas o causar estragos de formas que nadie más puede. Al trabajar en el control de enfermedades durante los últimos 30 años, he descubierto que la diferencia entre respuestas exitosas y fallidas a menudo depende de la competencia del gobierno en tres áreas clave: proporcionar una detección temprana de la enfermedad, responder rápidamente con suficientes vacunas y tratamientos y proporcionar información creíble sobre los síntomas y cómo prevenir la transmisión. En la actualidad, solo los gobiernos tienen el poder de garantizar que los casos de enfermedades infecciosas se notifiquen con prontitud y precisión, que existan políticas para que las vacunas estén disponibles y que las buenas prácticas de salud pública se conozcan y sigan ampliamente. Cuando se produce una epidemia y después, se necesitan poder y autoridad para ayudar a la población a volver rápidamente a una apariencia de normalidad. Compare la rápida matanza de más de 1 millón de pollos en Hong Kong en 1997 con la incapacidad de China de detectar ni notificar casos de síndrome respiratorio agudo grave (SARS) en 2003. Los rápidos reflejos de Hong Kong evitaron una peligrosa epidemia; la lenta respuesta de China al SARS se extendió y prolongó la mortal enfermedad. Compare también las rondas mensuales de vacunación contra la poliomielitis de Pakistán, que prácticamente eliminaron la enfermedad allí, con la prohibición de 13 meses de vacunación impuesta por el estado nigeriano de Kano, que provocó un brote de poliomielitis en las fronteras del país que se extendió hasta La Meca e Indonesia. Durante la exitosa campaña de erradicación de la viruela de la Organización Mundial de la Salud en la que trabajé en la década de 1970, se encontraron líderes y rezagados por igual en los gobiernos nacionales, estatales y distritales. En la India, los gobiernos estatales acabaron con la viruela, en parte utilizando sus departamentos de salud, policía y bomberos para impedir que los trenes y autobuses transportaran a los portadores de enfermedades y cerrando los hospitales que transmitían enfermedades. Pero los despreocupados funcionarios de algunos distritos complicaron el esfuerzo al no contener a los propagadores de enfermedades endémicas y crear un tablero de ajedrez de las regiones infectadas del país. Este ejemplo destaca la importancia de coordinar las respuestas gubernamentales en todos los niveles. Entonces, ¿qué debemos esperar de los funcionarios públicos en caso de una pandemia? El gobierno de Nueva Zelanda describió su propia descripción de funciones en relación con las emergencias de salud. El resumen es un buen modelo para que lo sigan todos los gobiernos: Cree un plan de preparación. Esfuérzate para mantener la enfermedad fuera del país. Apáguelo si entra en el país. Gestione la respuesta nacional durante la fase aguda. Ayude al país a recuperarse de ello. Si el gobierno hace su trabajo, las empresas pueden desarrollar e implementar sus propios planes de preparación de manera más eficaz. Por ejemplo, los gerentes deben confiar en el gobierno a todos los niveles, desde el local hasta el federal, para que les diga cómo se protegerán las fronteras de la entrada de personas o animales infectados y, lo que es igual de importante, en qué circunstancias se permitirá a los proveedores y al personal fundamental para la empresa cruzar esas fronteras. Los funcionarios del gobierno también deberían establecer normas de higiene personal, creadas y examinadas por expertos en las áreas de las enfermedades infecciosas y el riesgo, que los gerentes puedan distribuir. Deberían difundir información fiable sobre la disponibilidad, los beneficios y los riesgos de los distintos tratamientos. Los gobiernos deberían ayudar a desarrollar herramientas de evaluación que los directivos puedan utilizar para determinar cuándo los trabajadores esenciales que han estado expuestos pueden volver a incorporarse a la fuerza laboral de forma segura. Por último, deben ayudar a las empresas a recuperarse una vez que la pandemia haya remitido restableciendo los servicios esenciales y utilizando los diversos medios a su alcance, incluidos los créditos fiscales y los préstamos, para estimular la recuperación económica y el crecimiento. Los ejecutivos que viven en las democracias, especialmente los que controlan las grandes multinacionales, no solo tienen la influencia política, sino también la responsabilidad de hacer que los funcionarios del gobierno hagan el trabajo para el que fueron contratados y, junto con el resto del electorado, de expulsarlos si fracasan. Larry Brilliant, MD, MPH ( larrybrilliant@gmail.com) es el fundador y expresidente del grupo de proyectos de salud mundial Fundación Seva, con sede en Berkeley (California). Ha trabajado en los programas de viruela, polio y ceguera de la Organización Mundial de la Salud y es el director ejecutivo de Google.org, la rama filantrópica de Google. La ley: limitar la exposición, de tipo legal de Peter Susser Si se produce una pandemia de gripe aviar, las empresas con políticas y planes de respuesta inadecuados sobre las enfermedades transmisibles podrían enfrentarse a una larga lista de problemas legales relacionados con los recursos humanos. La mayoría de los países desarrollados tienen leyes diseñadas para proteger a los empleados de las lesiones físicas en el trabajo. En los Estados Unidos, los empleados están protegidos por la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional, por lo que si un empleado se infecta en el trabajo, el empleador podría ser sancionado. Mientras tanto, los sindicatos han pedido al gobierno que publique una norma laboral de emergencia sobre la gripe pandémica. Este llamado a la acción, junto con la posibilidad de que se presenten varios tipos de demandas (compensación laboral, invasión de la privacidad, discriminación, prácticas laborales desleales, negligencia), subraya la necesidad de políticas de comunicación, higiene, privacidad y licencias relacionadas específicamente con las enfermedades infecciosas. El valor de esa preparación legal, por supuesto, es relevante para cualquier enfermedad infecciosa que ponga en peligro la vida, no solo para la gripe aviar. Educación y comunicación. Las empresas tienen que informar a los empleados, con antelación, sobre los modos de transmisión y los síntomas y decir a las personas que informen a la dirección si han estado expuestas al virus. Si bien las leyes sobre discriminación por discapacidad protegen a los empleados con problemas de salud cubiertos, por lo general se pueden imponer limitaciones si existe una amenaza directa a la salud o la seguridad de las personas. El gerente puede decidir, idealmente con la opinión de un médico consultor, si el empleado debe ir a trabajar. Del mismo modo, las políticas deben ser explícitas sobre cuándo se permitirá el regreso de los empleados con enfermedades transmisibles. Al desalentar a los empleados potencialmente infectados de ir a la oficina y garantizar que los infectados se mantengan alejados, las empresas protegen al personal de cualquier daño y se protegen a sí mismas de ciertos tipos de responsabilidad legal. En cualquier caso, es importante documentar las comunicaciones pertinentes. Higiene. Las empresas también deben poder demostrar que han dado a los empleados información precisa sobre las formas de prevenir la propagación de la infección y que han proporcionado a las personas los medios para actuar en función de esa información. Por ejemplo, las directrices de salud pública especifican la importancia de lavarse las manos y cómo hacerlo de forma eficaz. Asegúrese de proporcionarle jabones desinfectantes e intensifique la limpieza con desinfectante de los puntos calientes, como los pomos de las puertas, los interruptores de las luces y los botones de los ascensores. Considere la posibilidad de abastecerse de toallitas desinfectantes, guantes desechables y mascarillas (que más adelante podrían resultar difíciles de conseguir) y planificar la dotación de personal, el trabajo por turnos e incluso los cambios en la distribución física para minimizar el contacto entre los empleados. Todas estas medidas ayudarán a proteger a los trabajadores de las infecciones y a protegerlo de la responsabilidad. (Algunos estados, por ejemplo, permiten indemnizaciones adicionales, además de las indemnizaciones laborales normales, cuando la lesión se debe a un acto «deliberado» o «intencional» del empleador, lo que puede incluir la falta de protección adecuada). Privacidad. En las conversaciones con los empleados, los gerentes deben tener en cuenta las restricciones de privacidad relacionadas con la información de salud personal. Los empleadores deben entender qué información puede estar obligado a divulgar un empleado, probablemente cualquier cosa que pueda interferir con su capacidad para desempeñar las funciones esenciales del trabajo o que pueda aumentar el riesgo para sus compañeros de trabajo o terceros a través del contacto laboral. No entender esos límites podría exponer a la empresa a demandas por invasión de la privacidad o discriminación. Afortunadamente, incluso las normas de privacidad más rigurosas permiten a los empleadores divulgar la información de salud protegida de los empleados a las autoridades con fines de salud pública. Salir. Las empresas deberían analizar, con antelación, sus obligaciones legales de conceder a los empleados vacaciones en caso de enfermedad o discapacidad. Las leyes estadounidenses se articulan en la Ley de licencia familiar y médica, la Ley de estadounidenses con discapacidades y las leyes estatales de compensación laboral, por ejemplo, así como en el lenguaje de los contratos y políticas de las empresas individuales. Las empresas también deberían tener en cuenta en qué circunstancias querrían extender o ampliar las prestaciones y protecciones, y deberían evaluar su nivel de protección de los ingresos de los empleados que están de licencia, tal vez ajustando los planes de prestaciones para los empleados que superen su asignación de días de enfermedad. Un objetivo importante es contar con políticas que alienten a los empleados expuestos o enfermos a permanecer en casa en lugar de ir a trabajar y expongan a sus compañeros de trabajo (y a la empresa) a posibles daños. Peter Susser ( psusser@littler.com) es socio del bufete de abogados laborales y laborales Littler Mendelson. Vive en Washington, DC. Caso de prueba: un adelanto de la disrupción de Sherry Cooper Si se produce una pandemia de gripe aviar, tendrá efectos enormemente disruptivos en la sociedad y la economía mundiales. Lo digo porque he vivido un caso pequeño de prueba de un suceso de este tipo: el brote de 2003 del síndrome respiratorio agudo grave (SARS) en Toronto. Durante sus cuatro meses en Toronto, que finalizaron en junio, el SARS mató a menos de 50 personas. Incluso China y Hong Kong, los dos lugares más afectados por el virus, sufrieron «solo» 648 muertes en total. En comparación con la pandemia de gripe de 1918-1919, en la que murieron hasta 50 millones de personas, el SARS fue bastante moderado, pero seguro que no lo pareció en la primera mitad de 2003. El 23 de abril, la Organización Mundial de la Salud envió una advertencia contra todos los viajes innecesarios a Toronto, Pekín y la provincia china de Shanxi. Los viajes hacia y desde Toronto se desplomaron de la noche a la mañana. Se cancelaron al menos cuatro convenciones importantes de Toronto, lo que dejó a los hoteleros guardando la maleta durante más de 50 000 noches de habitación. En general, el SARS costó a la industria hotelera de la ciudad más de 125 millones de dólares canadienses; en términos más generales, la industria del turismo de la provincia de Ontario perdió más de 2000 millones de dólares canadienses en ingresos y puestos de trabajo. La vida urbana de Toronto también se vio transformada por el brote de SARS. Más de 15 000 personas estuvieron en cuarentena en sus hogares durante diez días. Muchas empresas, incluido nuestro banco, designaron a algunos empleados esenciales para que trabajaran a distancia en caso de que una sola persona de la oficina quedara expuesta al virus. El transporte público estaba desierto. Las visitas a los museos, el zoológico, los teatros y los restaurantes disminuyeron considerablemente. En los suburbios de Markham, los 1.700 estudiantes y el personal de un instituto fueron puestos en cuarentena después de que un estudiante contrajera la enfermedad de un padre que era trabajador de la salud. Con diferencia, la parte de Toronto más gravemente afectada por el SARS fue su sistema de salud. Como el primer paciente de SARS reportado en la zona no tenía antecedentes de contacto con neumonía (su madre, que acababa de llegar de Hong Kong, había muerto a causa de una neumonía no diagnosticada la semana anterior), los hospitales no reconocieron de inmediato que se trataba del SARS. Por lo tanto, colocaron a las personas infectadas en habitaciones dobles, lo que expuso al virus a otros pacientes, sus familiares, proveedores de atención y otros trabajadores de primera línea. Al final de la epidemia, casi la mitad de los casos notificados se produjeron entre los trabajadores de la salud; tres de ellos murieron. A pesar de que todos los procedimientos hospitalarios se rediseñaron en 72 horas, una vez que quedó claro que estábamos lidiando con el SARS, la vigilancia y el control de las infecciones seguían siendo inadecuados. Más allá de las deficiencias en el tratamiento del SARS en sí, la carga para el sistema de salud provocó retrasos en las pruebas y el tratamiento de otras enfermedades. Los pacientes tenían que posponer u omitir los tratamientos esenciales, como la quimioterapia y la radiación. Los médicos de familia y los especialistas estaban abrumados. Visité a un médico que tenía un letrero en la puerta que decía a los pacientes que fueran a la sala de emergencias más cercana si tenían tos seca o fiebre. Para evitar el riesgo de infección, muchas personas se negaron a hacerse tratamientos dentales y muchos dentistas rechazaron a los pacientes. Aunque es difícil deducir el impacto del SARS en el PIB canadiense a partir de otros factores, el Banco de Canadá ha estimado que la enfermedad redujo el PIB del segundo trimestre en un 0,6%. Por moderada que parezca esta estimación, el efecto en Toronto fue significativamente más dramático, ya que Toronto representa entre el 15 y el 20% de la actividad económica de Canadá. Los efectos económicos y sociales negativos del SARS en Hong Kong fueron aún más graves, ya que sufrió siete veces más casos y muertes que en todo Canadá. Durante el punto álgido del brote, en los Estados Unidos, donde no hubo muertes por el SARS, los viajes transpacíficos cayeron un 40% por debajo del nivel del año anterior. La experiencia de Toronto con el SARS ha dejado claro que no podemos permitirnos esperar y ver qué pasa antes de prepararnos para la próxima pandemia. Debido a la naturaleza del virus y a las respuestas eficaces de los funcionarios de salud mundiales, el SARS duró poco. No tendremos tanta suerte si la gripe aviar se convierte en una pandemia humana. Sherry Cooper ( sherry.cooper@bmonb.com) es el vicepresidente ejecutivo de BMO Financial Group y el economista principal de BMO Nesbitt Burns. Vive en Toronto. Conversación: Mantenerse conectado William MacGowan habla sobre la continuidad y la comunicación Como proveedor de infraestructura de TI para algunas de las empresas más grandes del mundo, Sun Microsystems es un facilitador fundamental de los planes de otras empresas para una pandemia. William MacGowan, vicepresidente sénior de recursos humanos de Sun, habló con la editora colaboradora Denise Caruso sobre cómo su equipo de planificación interfuncional está diseñando un plan de continuidad para mantener a la fuerza laboral global de Sun sana y que sus clientes también puedan prepararse. ¿Cuál ha sido el mayor desafío de Sun a la hora de desarrollar un plan de continuidad para una pandemia? Hemos superado muchas crisis de continuidad (teníamos 350 empleados en las torres el 11 de septiembre, teníamos clientes en el huracán Katrina), pero fueron crisis aisladas que tuvieron efectos globales. Con la gripe, el problema en sí es mundial, lo que crea una serie de preocupaciones únicas. Vincular estos nuevos problemas globales con nuestro plan de continuidad actual presenta un desafío muy diferente. ¿Cuál es la ventaja de la empresa? Tenemos suerte de que la mitad de nuestros 38 000 empleados ya trabajan de forma remota a través de nuestro programa interno iWork @Sun. Esto tiene las ventajas obvias de evitar que los trabajadores se infecten unos a otros en caso de que se produzca una pandemia. Lo que hemos creado es un sofisticado sistema de teletrabajo que les permite un acceso total y seguro a sus escritorios, ya sea que estén en casa, en la oficina o de viaje. También hemos empezado a presentar la estrategia de iWork a nuestros clientes como parte de sus planes de continuidad, empezando por más de 80 de nuestros clientes de seguros. Mantener a nuestros clientes en funcionamiento es bueno para ellos y para nosotros, y también contribuye a la continuidad empresarial mundial. ¿Cómo es que Sun es innovadora en la forma en que educa a sus empleados sobre la amenaza? Ya tenemos toda una organización interna que se dedica a la educación y la formación en línea y la utilizamos para desarrollar programas que mejoren nuestra respuesta a una pandemia. Uno de los desafíos ha sido averiguar cómo hacer que la información esté disponible en varios idiomas para nuestros empleados de otros países. También utilizaremos nuestra emisora de radio intranet, WSUN, para informar a los empleados. La radio tiene varias ventajas: por ejemplo, siempre y cuando tenga acceso al teléfono, podemos hacer un programa con usted como invitado. No necesita estar sentado frente a un ordenador. Esto podría resultar muy útil para dar consejos de expertos a nuestros empleados en caso de emergencia. Por ejemplo, si viéramos señales de que la Organización Mundial de la Salud está a punto de llevar la gripe al siguiente nivel en su tabla de alertas de pandemias, podríamos hacer que un experto en gripe llamara y transmitiera la información a los empleados en un día. También podríamos permitir que los empleados envíen preguntas al experto por correo electrónico o por teléfono; así se personalizaría el contacto. Los empleados nos dicen todo el tiempo la diferencia que hay cuando los líderes de la empresa hablan con ellos; sienten que conocen a estas personas y en las que confían. En tiempos de turbulencias, puede imaginarse lo importante que se vuelve este tipo de confianza. ¿Estaría dispuesto a dar acceso a personas ajenas a estas emisiones? No hemos pensado en eso. Pero una vez que nuestro plan esté totalmente establecido, si me parece que va a ser útil, no tendré ningún problema en hacer pública la información. Podríamos añadir fácilmente un enlace a nuestro sitio web externo. Además, siempre nos interesa intercambiar buenas ideas e información con empresas que están más avanzadas que nosotros en otros ámbitos. ¿Cuál cree que es el punto más débil de las empresas en general que debería apuntalarse antes de que se produzca una pandemia? Desde el punto de vista de la planificación empresarial, debo decir que es nuestra dependencia de proveedores externos, incluso de lo más básico, como la electricidad y el transporte. Hay muchas cosas que damos por sentadas en el día a día. Por eso las empresas deberían cambiar las mejores prácticas y averiguar cómo ayudarse unas a otras. Estamos todos conectados. Si nuestros clientes, socios y comunidades siguen funcionando, lo superaremos todos juntos. Una pandemia cruza las fronteras, los estratos sociales, las religiones y los campos políticos. Si no podemos aprovechar nuestra tecnología para marcar la diferencia en esta situación, qué vergüenza. Impacto global: todas las miradas puestas en China de Wendy Dobson y Brian R. Golden Muchos científicos suponen que China sería el epicentro de una pandemia de gripe aviar, una posibilidad que tendría consecuencias económicas de gran alcance. Esa perspectiva, aunque no es segura, pone de relieve las zonas rurales del país, donde vive el 60% de los 1.300 millones de habitantes de China. Muchos son granjeros cuyo sustento depende de las aves de corral y que viven en regiones con servicios y vigilancia de salud pública rudimentarios. Sin embargo, los miembros de la familia suelen trabajar en las industrias de los centros cercanos, y más de 70 millones de jóvenes de estos hogares ofrecen mano de obra barata en trabajos urbanos, y se quedan en dormitorios de la ciudad la mayor parte del tiempo, pero se desplazan a sus hogares durante las vacaciones y las cosechas. Los subgrupos móviles como este son posibles vectores de la transmisión de la gripe. La propagación de la gripe reduciría su movilidad y crearía escasez de mano de obra en las industrias urbanas: el «taller» de exportación manufacturera (que emplea a mujeres jóvenes), la industria de la construcción (que emplea a hombres jóvenes) y el turismo y la hostelería (que dependen de ambos). Los migrantes envían alrededor del 40% de sus ingresos a sus familias, por lo que el consumo interno disminuiría a medida que sus ingresos se redujeran. La población urbana evitaría los viajes, las multitudes y las compras, lo que reduciría aún más el consumo, como ocurrió con el síndrome respiratorio agudo grave, mucho menos infeccioso. Los casos actuales de gripe aviar, si bien son pequeños, tienen una tasa de mortalidad alta (el 53% desde 2003). Como muchos de los infectados pueden morir, una de las principales preocupaciones a largo plazo de una pandemia es la demografía. La gripe estacional de variedades hortícolas es desproporcionadamente peligrosa para las personas con enfermedades subyacentes o con un sistema inmunitario relativamente débil, muchas de las cuales tienen más de cincuenta años. Sin embargo, dado que la gripe aviar puede provocar hiperactividad en el sistema inmunitario, también es especialmente letal en las personas con el sistema inmunitario más fuerte. Por lo tanto, a diferencia de la gripe estacional, la gripe aviar podría matar a los miembros más productivos de la fuerza laboral. Este resultado agravaría el ya evidente impacto de la política china de un hijo por familia de 1979, que ha reducido el tamaño de la cohorte que entra en la fuerza laboral. La fuerza laboral se reduciría aún más rápido, lo que ejercería presión sobre la inadecuada red de seguridad social de China y sobre los bajos salarios reales que sustentan el taller chino. El 90% de las exportaciones de China se fabrican; una cuarta parte de ellas se dirigen al mercado estadounidense y representan una quinta parte de las importaciones estadounidenses. Una enfermedad en el taller de fabricación deprimirá el desempeño de China como tercer mayor exportador del mundo debido a los posibles daños a sus principales clientes (los Estados Unidos, la Unión Europea y Japón) y a sus proveedores de Asia Oriental, que proporcionan casi la mitad de las importaciones de China. Los diferentes sectores y tipos de empresas sentirán el impacto de manera diferente. Alrededor del 45% de las exportaciones de China se destinan a equipos de telecomunicaciones y oficina, textiles, prendas de vestir o autopartes; la mayoría de estos artículos los producen grandes empresas con inversión extranjera en las zonas costeras. A esas empresas les irá bastante bien porque los gobiernos y los empleadores actuarán con rapidez para contener los brotes de enfermedades y encontrar mano de obra alternativa. En cambio, surgirán problemas entre los proveedores locales de piezas y los que producen la otra mitad de las exportaciones de productos manufacturados de China. Estos productores son pequeñas empresas de propiedad nacional, que operan con márgenes reducidos y suministran las piezas para las plataformas de exportación del país y una miríada de bienes de consumo (cuero, plásticos, muebles, juguetes, material deportivo, alimentos) que luego importan gigantes minoristas como Wal-Mart. Los problemas logísticos y laborales, tanto por las cuarentenas como por la propagación de la gripe, se extenderían en los mercados internacionales a los consumidores y minoristas en forma de precios más altos y menos disponibilidad, ventas y empleo. Si bien fue devastadora, la gripe de 1918-1919, que mató hasta 50 millones de personas, se produjo en un momento en que los acontecimientos se difundieron más lentamente en algunas partes del mundo. Ahora que China está tan integrada en la economía mundial, si allí comienza una pandemia de gripe aviar, el impacto mundial será inmediato. Wendy Dobson dirige el Instituto de Negocios Internacionales y es profesor de economía empresarial en la Escuela de Administración Rotman de la Universidad de Toronto. Brian R. Dorado es profesor de Estrategia del Sector de la Salud presidido por Sandra Rotman en la Escuela de Administración Rotman y en la Red de Salud Universitaria de la Universidad de Toronto; también es el director del Centro Rotman de Estrategia del Sector de la Salud.
