Relatório especial Grist: um novo tipo de ameaça de Jeffrey Staples A ciência: como uma pandemia humana pode começar de Scott F. Dowell e Joseph S. Bresee A Organização: Sobrevivência do Adaptativo por Nitin Nohria O líder: liderando a longo prazo de Warren G. Bennis Preparação: Lista de verificação de planejamento de pandemias para empresas Comunicação: Conseguir uma conversa direta por Baruch Fischhoff Modelagem: visualizando suas vulnerabilidades por Baruch Fischhoff Recursos da gripe aviária Política: O que esperar do governo de Larry Brilliant A lei: limitando a exposição — do tipo legal por Peter Susser Caso de teste: uma prévia da disrupção de Sherry Cooper Conversa: Permanecendo conectado Entrevista com William MacGowan Impacto global: todos os olhos postos na China de Wendy Dobson e Brian R. Golden Grist: um novo tipo de ameaça de Jeffrey Staples Ninguém sabe se a gripe aviária evoluirá para uma pandemia humana. Ele poderia, possivelmente, permanecer em grande parte confinado às populações de pássaros e ser lembrado daqui a alguns anos como um susto que não se materializou. Mas há pouca coisa entre o melhor e o pior cenário. Até agora, a cepa H5N1 da gripe aviária infectou milhões de aves, principalmente na Ásia, mas agora cada vez mais na Europa e na África; ela se espalhou, com dificuldade, para menos de 200 pessoas, embora tenha matado mais da metade delas. E está evoluindo de maneiras que parecem permitir que infecte um número maior de espécies, incluindo porcos, gatos selvagens e domésticos e cães. Desde sua origem no sul da China em 1997, o H5N1 se espalhou para quase 50 países (no momento em que este artigo foi escrito) e agora está circulando pela Ásia, Europa, Oriente Médio e África. Esse avanço, juntamente com o surgimento de mutações que podem facilitar a infecção entre as espécies, aumenta o risco de uma pandemia global. Se o vírus se transformar em uma forma que se transmita facilmente de pessoa para pessoa — e essa é a principal incógnita — na melhor das hipóteses, diz a Organização Mundial da Saúde (OMS), 2 milhões de pessoas podem morrer. Na pior das hipóteses, de acordo com as projeções de alguns especialistas, até 30% da população mundial poderia ser atingida ao longo de aproximadamente um ano, resultando em até 150 milhões de mortes e talvez mais de um bilhão de pessoas necessitando de cuidados médicos. É preciso pouca imaginação para imaginar o impacto que isso pode ter nos negócios globais à medida que os funcionários adoecem, as cadeias de suprimentos se fragmentam e os serviços falham. Caso surja uma pandemia, ela se tornaria a maior ameaça à continuidade dos negócios e poderia permanecer assim por até 18 meses. As empresas precisam desenvolver planos de contingência rigorosos para retardar o progresso de uma pandemia e limitar seu impacto sobre funcionários, acionistas, parceiros, consumidores e comunidades. Isso exigirá mais do que simplesmente verificar a solidez dos planos de continuidade de negócios existentes. À medida que as empresas começam a lidar com a preparação para uma pandemia, elas descobrem que uma pandemia é fundamentalmente diferente de outras ameaças mais tradicionais à continuidade dos negócios e está fora do escopo dos problemas normalmente considerados pelos planejadores de continuidade. Os planos geralmente são elaborados para ajudar as empresas a responder a ameaças localizadas, como incêndios, bombas, tumultos, terremotos e furacões, que afetam a infraestrutura. Depois que o evento ocorre, ele termina e, embora os efeitos possam persistir, a recuperação pode começar. No entanto, uma pandemia não é um incidente isolado. É, por definição, um evento global que se desenrola. Por causa das viagens aéreas, muitas cidades ao redor do mundo podem ser infectadas quase simultaneamente. Os modelos atuais sugerem que a próxima pandemia provavelmente ocorrerá em três ondas, com cada onda varrendo o mundo em questão de semanas e durando até três meses. Portanto, é preciso que haja uma mudança na natureza do planejamento de continuidade, passando das estratégias que protegem a infraestrutura para aquelas que protegem os funcionários e sua capacidade de conduzir negócios durante uma crise sustentada. Quando as empresas começaram a despertar para a ameaça da gripe aviária, essas estratégias geralmente giravam em torno da tentativa de estocar medicamentos antivirais como uma medida provisória, com a expectativa de que, em uma pandemia, uma vacina logo estivesse disponível. Agora está claro que os antivirais seriam escassos e que a resistência aos medicamentos virais provavelmente se desenvolveria. Além disso, uma vacina eficaz pode não estar disponível em quantidades apreciáveis por muitos meses após o início de uma pandemia, e então a escassez e os problemas de distribuição podem limitar o uso. O planejamento de contingências por empresas voltadas para o futuro, portanto, está se tornando mais coordenado, liderado por equipes de pandemia ou crise que exploram as principais funções, incluindo recursos humanos, operações, segurança, assessoria jurídica e comunicações. Esse planejamento se concentra em estratégias não médicas de mitigação de riscos para reduzir infecções e manter a continuidade dos negócios. Ao fazer seu planejamento, as empresas devem considerar o modelo de rastreamento de pandemias de seis fases da OMS, que indica a avaliação da ameaça pela OMS. Agora estamos na fase três e já estamos há mais de dois anos. (Consulte “Rastreando uma possível pandemia” abaixo.) Rastreando uma possível pandemia Provavelmente veremos surtos maiores e mais frequentes e um rápido progresso nas fases quatro a seis se o vírus se tornar mais facilmente transmissível entre humanos. A fase três é o ponto em que as empresas devem desenvolver planos de mitigação de riscos, testando-os com cenários de mesa e exercícios em nível local, que precisam ser atualizados regularmente. Na fase quatro, o tempo de planejamento já passou, pois todos os planos precisam ser implementados até lá. Na fase cinco, é tarde demais para começar a planejar — é hora da execução intensiva da estratégia. Qualquer plano de preparação deve abordar fatores humanos, como educação dos funcionários, higiene, movimentação e evacuação de funcionários, políticas de licença médica e absenteísmo. Também deve se concentrar em questões operacionais — gerenciar interrupções na cadeia de suprimentos e na rede de distribuição, por exemplo, e minimizar a interrupção de serviços essenciais, como eletricidade, água, telecomunicações, transporte e segurança. Em resposta ao aparecimento de casos de gripe aviária na Turquia, o governo realmente pediu às autoridades policiais que protejam alguns hospitais nas áreas afetadas de moradores ansiosos que buscavam tratamento médico. Esse medo público é uma parte subestimada da ameaça, e as empresas devem prever que esse tipo de cenário possa ocorrer em uma escala progressivamente maior nas fases quatro, cinco e seis da pandemia. Se a gripe se tornar uma verdadeira pandemia, grande parte do impacto nos negócios derivará direta ou indiretamente de um absenteísmo sem precedentes. Os especialistas acreditam que as pessoas infectadas serão contagiosas por até dois dias antes que os sintomas se desenvolvam, doentes por cinco a oito dias (na ausência de complicações) e contagiosas por sete dias ou mais após o desaparecimento dos sintomas. Durante os períodos de pico, ou ondas, de uma pandemia, as empresas podem ter taxas de absentismo entre 15% e 30%, devido a doenças, quarentenas, restrições de viagem, responsabilidades de cuidado familiar e medo de contágio. É tentador pensar no planejamento pandêmico como algo distinto do planejamento tradicional de continuidade, um exercício único que exige preparação e resposta únicas. Mas devido à crescente expansão do comércio global e à facilidade e rapidez das viagens internacionais, uma pandemia de gripe aviária faz parte de uma classe emergente de ameaças — incluindo aquelas representadas pelo terrorismo químico, biológico ou nuclear — que podem causar perturbações sistêmicas sustentadas. Muitas empresas ainda precisam incluir essas ameaças não tradicionais em seus planos de continuidade. Ao fazer isso, descobrirão que estão criando uma abordagem mais ampla e resiliente para o gerenciamento de riscos que pode proteger melhor os funcionários, as operações e os relacionamentos, mesmo diante das ameaças tradicionais. Jeffrey Staples, MD ( jeffrey.staples@internationalsos.com) é consultora médica sênior da International SOS, uma empresa de assistência médica e de segurança. Ele mora em Cingapura. A ciência: como uma pandemia humana pode começar de Scott F. Dowell e Joseph S. Bresee Se há algo previsível sobre a gripe, é que ela tem uma propensão à mudança. É por isso que as autoridades de saúde estão observando com tanta ansiedade o vírus da influenza aviária A (H5N1). O vírus infecta aves prontamente e se espalhou para outras espécies, mas até agora mostrou uma capacidade limitada de infectar humanos. Embora casos raros de transmissão do H5N1 de pessoa para pessoa tenham sido documentados, não há indicação de que isso possa ser feito de forma eficiente. Isso pode mudar. Em intervalos irregulares — três vezes no século passado — surgiu um novo subtipo de influenza altamente infeccioso nas pessoas. Até 50 milhões de pessoas podem ter morrido como resultado da gripe de 1918 a 1919, e outras milhões morreram nas pandemias de 1957 e 1968, cada uma delas resultante de mutações virais. Uma série de mutações ou um único evento de rearranjo genético (um tipo de troca de genes entre vírus) poderia permitir que o H5N1 se espalhasse eficientemente entre humanos, desencadeando uma pandemia. As doenças humanas causadas pelo H5N1 seguem um curso particularmente agressivo, geralmente atingindo crianças e adultos jovens. Os sintomas da gripe, incluindo febre alta, se desenvolvem rapidamente, geralmente progredindo para pneumonia. Cerca de metade das pessoas infectadas com o vírus nos últimos dois anos morreram como resultado. A taxa de mortalidade gerou preocupação generalizada, embora não haja como saber o quão alta seria a taxa se surgisse uma pandemia. Para as pandemias mencionadas anteriormente, a taxa de mortalidade não ultrapassou 2%. Caso o vírus se torne facilmente transmissível entre pessoas, é provável que seja extremamente difícil conter a propagação global. Como o vírus da síndrome respiratória aguda grave (SARS), o H5N1 pode evoluir para algo que se espalha facilmente pela tosse, espirro ou contato com mãos contaminadas. Ao contrário da SARS, pode ser muito difícil controlar por quarentena se os pacientes forem infecciosos antes de desenvolverem os sintomas. No caso de uma pandemia, antivirais eficazes certamente serão escassos. E como não é possível fazer uma vacina com antecedência (precisamos ter a versão pandêmica do vírus em mãos antes de iniciar o desenvolvimento), pode levar de quatro a oito meses após o início de uma pandemia até que as primeiras vacinas estejam prontas para distribuição. Uma abordagem importante para limitar a propagação da gripe aviária entre humanos é fornecer ao público as informações e ferramentas necessárias para mantê-la sob controle. Em igualdade de condições, a diferença entre o melhor e o pior cenário global pode se resumir à forma como governos, organizações e indivíduos controlam a exposição das pessoas. Não é provável que uma panacéia farmacêutica seja uma opção. Scott F. Dowell, MD, MPH, é um oficial global de detecção de doenças e Joseph S. Bresee, MD, é chefe da epidemiologia da gripe nos Centros de Controle e Prevenção de Doenças em Atlanta. A Organização: Sobrevivência do Adaptativo por Nitin Nohria Muito do pensamento organizacional sobre a gripe aviária e sobre o gerenciamento de crises em geral se concentrou na preparação. Muitas empresas, por exemplo, criaram equipes de gerenciamento de risco para desenvolver planos de contingência detalhados para responder a uma pandemia. Isso é necessário, mas não suficiente. No ambiente complexo e incerto de uma crise sustentada e em evolução, as organizações mais robustas não serão aquelas que simplesmente têm planos em vigor, mas aquelas que têm capacidades contínuas de detecção e resposta. Como observou Darwin, as espécies mais adaptáveis são as mais aptas. Considere as organizações descritas abaixo. Qual deles se sairia melhor em uma crise sustentada, como uma pandemia? A Organização 2 está claramente melhor posicionada para responder às ameaças imprevisíveis e em evolução. Sabemos pela teoria da complexidade que seguir alguns princípios básicos de resposta a crises é mais eficaz do que ter um plano detalhado a priori. Em incêndios, por exemplo, foi demonstrado que uma única regra — caminhar lentamente em direção à saída — salva mais vidas do que planos de fuga complicados. Não estou dizendo que as empresas não devam ter planos abrangentes de mitigação de riscos. Eles deveria fazendo perguntas sobre suas cadeias de suprimentos e organização interna, como: “Qual é a nossa resposta se um componente falhar? Qual é a nossa resposta se dois componentes caírem? Temos sistemas de computador redundantes?” Mas, igualmente importante, as empresas precisam perguntar: “Que mecanismo de detecção e coordenação em tempo real usaremos para responder a eventos que nunca poderemos prever totalmente?” As empresas não devem confiar apenas em uma equipe especializada em gerenciamento de riscos para superar uma crise sustentada. E se a equipe for eliminada? Em vez disso, eles precisam desenvolver a capacidade de avaliar rapidamente as mudanças contínuas no ambiente e desenvolver respostas com base em princípios simples. Isso significa que as empresas precisam de uma rede global de pessoas de toda a organização que possam se coordenar e se adaptar à medida que os eventos se desenrolam, reagindo de forma imediata e adequada a interrupções, como lapsos na comunicação dentro e fora da organização e perdas de recursos físicos e humanos. (Se um escritório principal no exterior sair repentinamente da rede de uma empresa, quem vai entrar?) Essa rede precisa passar rapidamente por um processo de detecção de ameaças, coordenação, resposta e detecção novamente. Ela precisa se engajar na solução de problemas criativa e colaborativa, mas disciplinada, em tempo real, mesmo quando os membros da rede de crise se movimentam ou desistem. Isso é exatamente o que as forças expedicionárias marinhas fazem, com grande eficácia. Uma razão pela qual os fuzileiros navais são tão ágeis é que eles praticam. As empresas deveriam fazer o mesmo. Uma empresa poderia estabelecer um grupo globalmente disperso com membros variáveis que dedicaria, digamos, meio dia a cada dois meses para realizar simulações de crise. O que o grupo faria, por exemplo, se 30% da força de trabalho da fábrica da empresa na Ásia desistisse? E se os Estados Unidos fechassem suas fronteiras? Como a equipe reagiria a um cenário “impensável”? O objetivo não é criar regras específicas para responder a ameaças específicas, mas praticar novas formas de solução de problemas em um ambiente imprevisível e em rápida mudança. Quanto às duas organizações descritas na tabela, a vantagem em uma crise será aquela que puder aproveitar suas capacidades e cooperar com outros membros da comunidade, até mesmo com concorrentes. As empresas devem pensar em aplicar um modelo de código aberto para responder a crises. Assim como convidam parceiros e concorrentes para desenvolver produtos inovadores em conjunto, eles devem verificar se as respostas de crise desenvolvidas em conjunto seriam melhores do que as próprias. Se eles perdessem certas capacidades em uma crise e os concorrentes perdessem outras, existem oportunidades mutuamente benéficas de comércio e colaboração? Finalmente, muitos líderes acham que o gerenciamento de crises não é seu trabalho. É por isso que eles contrataram especialistas em mitigação de riscos e segurança. Mas criar organizações que sejam fortes em face da incerteza exige uma nova mentalidade — e isso deve ser conduzido de cima para baixo. Ao desenvolver uma cultura e mecanismos que apoiem uma capacidade adaptativa superior, as empresas se vacinarão contra uma série de ameaças, não apenas contra pandemias. Eles se tornarão mais resilientes e competitivos no complexo e incerto negócio dos negócios. Nitin Nohria ( nnohria@hbs.edu) é professor Richard P. Chapman de Administração de Empresas na Harvard Business School em Boston. O líder: liderando a longo prazo de Warren G. Bennis Em uma crise de curta duração, os seguidores podem estar dispostos a ignorar as falhas de caráter e se contentar com um líder que aja rapidamente e faça as escolhas certas. Eles podem tolerar um líder que age unilateralmente ou não se comunica de forma agitada, desde que pareça motivado pelo bem comum. Em uma crise contínua — uma guerra ou uma pandemia — as pessoas querem muito mais. Eles querem líderes que se esforcem para unificar seus seguidores. Eles querem líderes com a capacidade de Winston Churchill de articular a ameaça comum e inspirar as pessoas a superá-la juntas. Durante um longo cerco, as pessoas buscam esperança em seus líderes. Acima de tudo, eles querem que esses líderes sejam indivíduos capazes de alcançar a grandeza e que aspiram a ela. Se o pior cenário se desenrolar como resultado da gripe aviária, as organizações ficarão estressadas de maneiras que não podem ser totalmente previstas. À medida que a pressão aumenta, as pessoas examinarão seus líderes incansavelmente. Eles esperam que seus líderes tomem decisões inteligentes, sim, mas também querem líderes que tenham a capacidade, como fez Franklin Delano Roosevelt, de confortá-los e galvanizá-los. Em termos operacionais, os líderes precisarão compartilhar o poder como nunca antes. Nenhuma organização pode se dar ao luxo de ficar sem um plano de sucessão durante uma pandemia. Algumas organizações podem querer nomear co-CEOs ou copresidentes. E todo CEO desejará formar uma equipe de pessoas de alto nível para compartilhar a responsabilidade de resolver os problemas novos e complexos que inevitavelmente surgirão. Essa equipe de liderança estará mais bem equipada para resolver problemas do que qualquer indivíduo e fornecerá à organização força de apoio no caso de o líder ficar doente. Abraham Lincoln é o grande modelo americano para essa abordagem colaborativa à liderança em crises. Como Doris Kearns Goodwin descreve em sua biografia Equipe de rivais: o gênio político de Abraham Lincoln, Lincoln elaborou uma confiança cerebral em tempo de guerra com antigos rivais políticos. Ele sabia que Edwin M. Stanton o havia demitido como caipira, mas também acreditava que Stanton era o secretário de guerra de que a nação precisava. A disseminação da gripe aviária introduziria um novo nível de incerteza em nossas vidas já instáveis. Se a ameaça aumentar, as pessoas podem ser colocadas em quarentena involuntariamente. Seja qual for sua afiliação organizacional, as pessoas sentirão que estão perdendo o controle. A situação exigirá uma comunicação incansável, persuasiva e otimista, mas factual, por parte dos líderes. O meio de comunicação não importará muito. Em algumas organizações, os líderes ou seus representantes podem querer começar a blogar regularmente sobre assuntos relacionados à gripe. No entanto, o tom dessas comunicações será fundamental. Uma das qualidades insidiosas de uma ameaça à saúde é que ela destrói a coesão social. Diante de uma doença mortal, as pessoas ficarão com medo umas das outras. Indivíduos que compartilharam amigavelmente o espaço do escritório começarão a recuar toda vez que um colega espirrar. Líderes genuínos encontrarão as palavras para amenizar esses medos e permitir que as pessoas permaneçam conectadas e produtivas. Se a gripe se tornar uma praga, os funcionários devem ter certeza de que nenhuma função organizacional é tão importante quanto seu bem-estar. Uma pandemia seria um desastre econômico, mas também seria uma oportunidade para as organizações repararem a percepção (muitas vezes, infelizmente verdadeira) de que as instituições não se preocupam mais com membros individuais. No local de trabalho, a lealdade é cada vez mais vista como um jogo de tolos. Mas na atmosfera emocionalmente carregada de uma pandemia, continuar como sempre não será possível. Quando viajo, tenho uma sensação crescente de que as pessoas em todo o mundo estão assustadas, se escondendo, preocupadas com ameaças grotescas — terrorismo, degradação ambiental — que mal conseguem articular. A ameaça à saúde física representada pela gripe aviária pode ser uma chance para os líderes firmarem um novo contrato com membros de suas organizações, reconhecendo cada membro como um ativo e, no processo, fazendo com que seja assim. Warren G. Bennis é professor universitário e ilustre professor de administração de empresas na Marshall School of Business da University of Southern California, em Los Angeles. Ele também é o presidente fundador do Instituto de Liderança da escola. Preparação: Lista de verificação de planejamento de pandemias para empresas Essa lista de verificação de preparação para desastres, adaptada de uma desenvolvida pelo Departamento de Saúde e Serviços Humanos dos EUA e pelos Centros de Controle e Prevenção de Doenças (CDC), identifica as medidas que sua empresa deve tomar para se preparar para uma possível pandemia de gripe aviária. As empresas desempenharão um papel importante na proteção dos funcionários e na limitação dos efeitos do vírus na economia e na sociedade. Muitas das sugestões abaixo também ajudarão em outras situações de emergência. (A lista de verificação original pode ser encontrada em http://pandemicflu.gov/plan/businesschecklist.html.) Lista de verificação do planejamento de pandemias Comunicação: Conseguir uma conversa direta por Baruch Fischhoff Quando as pessoas enfrentam riscos, elas querem fatos que possam ajudá-las a tomar melhores decisões, mesmo que estejam recebendo más notícias. Mensagens confusas ou irrelevantes podem deixá-las incertas e irritadas, forçando-as a procurar ajuda em outro lugar. Durante o furacão Katrina, por exemplo, algumas comunicações oficiais omitiram informações essenciais para os residentes que precisavam fazer escolhas que afetassem seus entes queridos imóveis, seus animais de estimação e suas propriedades. As mensagens de risco saem pela culatra quando seus autores tentam descobrir a verdade. Em emergências, os spinners podem temer que informações precisas provoquem pânico. Na verdade, pesquisas mostram que, em crises, os cidadãos comuns geralmente respondem com responsabilidade, até mesmo bravamente. Quanto melhores forem as informações que eles tiverem, mais eficazes serão suas ações. Gerentes que ignoram a necessidade de comunicações de risco francas e focadas podem colocar em risco as pessoas pelas quais são responsáveis, minar sua própria credibilidade e forçar as partes interessadas — funcionários, clientes, fornecedores e investidores — a procurar outras fontes de informação. Felizmente, não é difícil fazer a comunicação correta de riscos. Para fazer isso, é necessário responder a três perguntas. Quais informações as pessoas esperam de você? Obviamente, os funcionários desejarão conhecer as políticas corporativas relacionadas a seguro saúde, teletrabalho, absenteísmo e práticas de higiene (lavagem das mãos, uso de máscaras, uso de luvas e assim por diante). Fornecedores e clientes vão querer saber se e como a empresa permanecerá aberta para negócios. Vizinhos e investidores terão suas próprias perguntas. Mas, em vez de presumir que você sabe quais informações suas partes interessadas precisam, consulte-as diretamente. Isso reduzirá uma ameaça comum à comunicação eficaz: entender mal as preocupações fundamentais dos outros. Em que seu público acredita atualmente? É improdutivo dar às pessoas informações que não fazem sentido para elas em termos de suas crenças existentes. Por exemplo, as pessoas sabem que lavar as mãos reduz o risco de infecção, mas talvez não saibam que seus métodos usuais ignoram os polegares e as pontas dos dedos. Da mesma forma, as pessoas podem apreciar o risco de um aperto de mão individual sem entender como o risco se multiplica quanto mais mãos elas apertam. Os equívocos sobre risco geralmente são facilmente corrigidos, mas você precisa identificá-los primeiro. Você tem os recursos necessários para comunicar sua mensagem? A comunicação eficaz requer vários recursos. Felizmente, muitas organizações já têm funcionários com as habilidades necessárias: pessoas que podem aprender os fatos essenciais sobre os riscos; pessoas que podem se comunicar com funcionários, clientes e outras pessoas, aprendendo sobre suas crenças e preocupações; pessoas que podem criar comunicações sólidas e, criticamente, testá-las para garantir que sejam entendidas como pretendidas; e pessoas que podem disseminar mensagens quando estiverem prontas. O trabalho da gerência é coordenar essa equipe, garantindo que seus membros desempenhem as funções que lhes são atribuídas — e apenas essas funções. Os psicólogos não devem opinar sobre fatos médicos; os especialistas em doenças não devem defender suas teorias preferidas sobre o comportamento de risco; e os especialistas em relações públicas não devem dar uma cara feliz às coisas, a menos que os fatos o justifiquem. Uma comunicação eficaz exige mais gerenciamento do que carisma. Os gerentes que seguem essa abordagem disciplinada podem tornar sua empresa uma fonte confiável de informações confiáveis. Baruch Fischhoff ( baruch@cmu.edu) é professor de Ciências Sociais e da Decisão da Howard Heinz University na Carnegie Mellon University em Pittsburgh e membro do Institute of Medicine. Modelagem: visualizando suas vulnerabilidades por Baruch Fischhoff Por mais valiosa que seja como ferramenta de avaliação, a lista de verificação de preparação compilada pelos Centros de Controle e Prevenção de Doenças (CDC) diz pouco sobre como abordar os problemas que ela enquadra. Como os gerentes devem “avaliar o impacto potencial em viagens domésticas e internacionais relacionadas a negócios”, “planejar cenários que possam aumentar ou diminuir a demanda por [seus] produtos ou serviços” ou “avaliar qual seria o acesso dos funcionários aos serviços de saúde”? (Consulte “Lista de verificação de planejamento de pandemias para empresas” nesta seção.) Em meu trabalho como pesquisador de decisões e consultor de comunicação de risco, descobri que problemas complexos como esses, baseados em suposições incertas, são melhor explorados por meio da visualização formal. Uma maneira de fazer isso é desenhar os chamados diagramas de influência. Uma ferramenta padrão na análise de decisões, os diagramas de influência desafiam você a pensar com clareza sobre o que você sabe e o que não sabe. Eles exigem que você mapeie explicitamente as relações entre os fatores que moldam um evento vital, como o absenteísmo durante uma pandemia. E eles traduzem o conhecimento em uma forma que pode ser compartilhada, agrupada e avaliada. Eu usei essa abordagem com equipes que trabalham em tópicos tão diversos quanto produtos químicos perigosos, exploração espacial, desregulamentação da eletricidade, vacinação contra antraz e mudanças climáticas. Normalmente, o exercício revela suposições vagas, análises incompletas ou informações ausentes e, assim, cria oportunidades para uma melhor solução de problemas. O modelo apresentado abaixo é intencionalmente simplista, com uma amostra dos fatores relevantes para o planejamento de negócios para uma pandemia. É um mapa orientador, que as empresas podem adaptar para lidar com suas preocupações e circunstâncias especiais. Mostra, em ovais cinzentos (nós de resultado), os impactos potenciais de uma pandemia, como morbidade (incidência da doença), mortalidade, e custos de cuidados de saúde. Mostra, em ovais brancos (nós aleatórios), fatores determinantes desses impactos, como o taxa de propagação, assistência médica, e a extensão de absentismo. E mostra, em retângulos alaranjados (nós de ação), intervenções que podem atenuar os efeitos de uma pandemia, como estratégias de antibióticos (para reduzir as complicações da gripe), hospitais improvisados (para distribuir cuidados de saúde localmente), e métodos de barreira, como máscaras e lavagem das mãos (para evitar a propagação de doenças enquanto mantém a interação social). Fazendo um diagrama de influência Os gerentes podem usar esse diagrama como ponto de partida para elaborar os fatores que os preocupam. Por exemplo, eles podem especificar o que atividade comercial significa para sua empresa e, em seguida, analise como uma pandemia a ameaçaria e quais seriam as consequências do sucesso ou fracasso na resposta. Essas ameaças incluem absentismo e perda de serviços comunitários (como serviços públicos, saneamento e transporte). As principais consequências para a sociedade se as empresas falharem em gerenciar essas ameaças são escassez, custos econômicos não relacionados à saúde (como perda de produção e produtividade) e redução resiliência social. Uma visão geral permite uma verificação da realidade dos planos de contingência. Itens que parecem simples em uma lista de verificação podem ter entradas inesperadas ou exigir decisões com base em informações atualmente inadequadas. Por exemplo, quando a lista de verificação do CDC exige que as empresas “avaliem qual seria o acesso dos funcionários aos serviços de saúde”, um diagrama de influência poderia revelar as ameaças representadas pelas interrupções do transporte público (uma serviço comunitário), pessoal inadequado — ou inexistência — de funcionários locais hospitais improvisados, ou a falta de confiança dos funcionários no métodos de barreira que poderia permitir que as pessoas usassem com segurança os serviços de saúde (reduzindo seus conformidade). Ao identificar esses itens antes que ocorra uma pandemia, uma empresa aumentará suas chances de limitar seu impacto, por meio de suas próprias ações ou de ações que pressiona o governo a adotar. Criar um modelo não é mágico. É preciso, principalmente, o compromisso de confrontar e pensar claramente sobre as questões relacionadas a um risco (gripe aviária) a um conjunto de resultados ( morbidade, custos de saúde, e assim por diante). Grande parte da utilidade da modelagem é extraída do próprio processo: colocar uma equipe de gerentes em uma sala por um dia para discutir os problemas. É melhor identificar agora o que você não sabe do que esperar para descobrir. Baruch Fischhoff ( baruch@cmu.edu) é professor de Ciências Sociais e da Decisão da Howard Heinz University na Carnegie Mellon University em Pittsburgh e membro do Institute of Medicine. Recursos da gripe aviária O melhor recurso único para gerentes é o Flu Wiki ( http://fluwikie.com), uma enciclopédia e portal colaborativo sobre gripe que apresenta uma série de informações oficiais e não oficiais. Como os wikis permitem que os usuários editem e adicionem informações, o conteúdo do Flu Wiki é continuamente atualizado e corrigido. (Observe a grafia de “fluwikie” no URL. As grafias alternativas levarão você a sites comerciais ou outros sites que não recomendamos.) Preparação e resposta. Na página inicial do Flu Wiki, clique em “Planos e Vigilância da Influenza — Nacionais e Internacionais” e depois em “Órgãos Internacionais”, e você acessará os sites de organizações globais, incluindo a Organização Mundial da Saúde ( www.who.org) e uma lista país por país de órgãos de saúde pública, reportagens e publicações com informações de planejamento e resposta. A página “Preparação para pandemias da OMS”, também encontrada em “Órgãos internacionais”, é um recurso particularmente robusto. O link do Centers for Disease Control and Prevention (na página “Sites e recursos de notícias sobre influenza”) leva você à página da gripe aviária do CDC; se você for de lá para a página inicial do CDC, www.cdc.gov, você pode acessar o “Business Gateway to CDC Resources”, que inclui ferramentas de planejamento para empresas. (Consulte “Lista de verificação de planejamento de pandemias para empresas” nesta seção.) Também no Flu Wiki, em “Preparação para pandemias”, você encontrará vários planos de continuidade no local de trabalho, como o conceituado “Guia de Planejamento de Continuidade de Negócios” do governo da Nova Zelândia. (Para saber mais sobre a abordagem da Nova Zelândia, consulte “O que esperar do governo” nesta seção.) Notícias e outros recursos. O Flu Wiki direciona os leitores para reportagens, informações científicas básicas e comentários sobre questões legais, éticas, econômicas e políticas relacionadas à gripe. O site também hospeda fóruns de discussão, feeds RSS, blogs e apresentações multimídia. Política: O que esperar do governo de Larry Brilliant Quando funcionários do governo respondem a um desastre de saúde pública, eles estão em posição de salvar vidas ou causar estragos de uma forma que ninguém mais pode. Trabalhando no controle de doenças nos últimos 30 anos, descobri que a diferença entre respostas bem-sucedidas e erradas geralmente depende da competência do governo em três áreas principais: fornecer detecção precoce de doenças, responder rapidamente com vacinas e tratamentos suficientes e fornecer informações confiáveis sobre sintomas e como prevenir a transmissão. Atualmente, somente os governos têm o poder de garantir que os casos de doenças infecciosas sejam relatados com rapidez e precisão, que existam políticas para disponibilizar vacinas e que as boas práticas de saúde pública sejam amplamente conhecidas e seguidas. Quando e depois de uma epidemia, é preciso poder e autoridade para ajudar a população a retornar rapidamente a alguma aparência de normalidade. Compare a rápida matança de mais de 1 milhão de frangos em Hong Kong em 1997 com a falha da China em encontrar e relatar casos de síndrome respiratória aguda grave (SARS) em 2003. Os reflexos rápidos de Hong Kong evitaram uma epidemia perigosa; a lenta resposta da China à SARS espalhou e prolongou a doença mortal. Compare também as rodadas mensais de vacinação contra a poliomielite do Paquistão, que praticamente eliminaram a doença lá, com a proibição de 13 meses da vacina do estado nigeriano de Kano, que causou um surto de pólio dentro das fronteiras do país que se espalhou até Meca e Indonésia. Durante a bem-sucedida campanha de erradicação da varíola da Organização Mundial da Saúde, na qual trabalhei na década de 1970, tanto líderes quanto retardatários foram encontrados nos governos nacional, estadual e distrital. Na Índia, os governos estaduais acabaram com a varíola, em parte usando seus departamentos de saúde, polícia e bombeiros para impedir que trens e ônibus transportassem portadores de doenças e fechando hospitais que eram transmissores de doenças. Mas autoridades indiferentes em alguns distritos complicaram o esforço ao não conseguirem conter os disseminadores de doenças endêmicas, criando um tabuleiro de damas das regiões infectadas no país. Este exemplo mostra a importância de respostas governamentais coordenadas em todos os níveis. Então, o que devemos esperar dos funcionários públicos no caso de uma pandemia? O governo da Nova Zelândia delineou sua própria descrição de cargos em relação a emergências de saúde. O resumo é um bom modelo para todos os governos seguirem: Crie um plano de preparação. Trabalhe para manter a doença fora do país. Acabe com isso se entrar no país. Gerencie a resposta nacional durante a fase aguda. Ajude o país a se recuperar disso. Se o governo fizer seu trabalho, as empresas poderão desenvolver e implementar seus próprios planos de preparação com mais eficiência. Por exemplo, os gerentes devem contar com o governo em todos os níveis, do local ao federal, para lhes dizer como as fronteiras serão protegidas da entrada de pessoas ou animais infectados e, igualmente importante, sob quais circunstâncias os fornecedores e o pessoal essencial para os negócios poderão cruzar essas fronteiras. Os funcionários do governo também devem estabelecer padrões de higiene pessoal, criados e avaliados por especialistas nas áreas de doenças e riscos infecciosos, que os gerentes possam distribuir. Eles devem disseminar informações confiáveis sobre a disponibilidade, benefícios e riscos de vários tratamentos. Os governos devem ajudar a desenvolver ferramentas de avaliação que os gerentes possam usar para determinar quando trabalhadores essenciais que foram expostos podem reingressar com segurança no mercado de trabalho. Finalmente, eles devem ajudar as empresas a se recuperarem quando a pandemia diminuir, restabelecendo serviços essenciais e usando os vários meios à sua disposição, incluindo créditos fiscais e empréstimos, para estimular a recuperação econômica e o crescimento. Executivos que vivem em democracias, especialmente aqueles que controlam grandes multinacionais, têm não apenas a influência política, mas também a responsabilidade de fazer com que os funcionários do governo façam o trabalho para o qual foram contratados e, junto com o resto do eleitorado, de expulsá-los se falharem. Larry Brilliant, MD, MPH ( larrybrilliant@gmail.com) é fundadora e ex-presidente do grupo global de projetos de saúde Seva Foundation, com sede em Berkeley, Califórnia. Ele trabalhou para os programas de varíola, pólio e cegueira da Organização Mundial da Saúde e é diretor executivo do Google.org, o braço filantrópico do Google. A lei: limitando a exposição — do tipo legal por Peter Susser Se ocorrer uma pandemia de gripe aviária, empresas com políticas e planos de resposta inadequados para doenças transmissíveis podem enfrentar uma longa lista de questões jurídicas relacionadas ao RH. A maioria dos países desenvolvidos tem leis criadas para proteger os funcionários contra danos físicos no trabalho. Nos Estados Unidos, os funcionários são protegidos pela Lei de Segurança e Saúde Ocupacional, portanto, se um funcionário for infectado no trabalho, o empregador poderá enfrentar penalidades. Enquanto isso, sindicatos solicitaram ao governo a emissão de um padrão emergencial para o local de trabalho para lidar com a pandemia de gripe. Essa chamada à ação, juntamente com o potencial de vários tipos de ações judiciais (compensação trabalhista, invasão de privacidade, discriminação, prática trabalhista injusta, negligência), ressalta a necessidade de políticas de comunicação, higiene, privacidade e licença em saúde relacionadas especificamente a doenças infecciosas. O valor dessa preparação legal, é claro, é relevante para qualquer doença infecciosa fatal, não apenas para a gripe aviária. Educação e comunicação. As empresas precisam educar os funcionários, com antecedência, sobre os modos de transmissão e os sintomas e pedir às pessoas que informem a gerência caso tenham sido expostas ao vírus. Embora as leis de discriminação por deficiência protejam os funcionários com problemas de saúde cobertos, as limitações geralmente podem ser impostas se houver uma ameaça direta à saúde ou à segurança de outras pessoas. O gerente pode julgar, idealmente com a contribuição de um médico consultor, se o funcionário deve vir trabalhar. Da mesma forma, as políticas precisam ser explícitas sobre quando funcionários com condições transmissíveis poderão voltar. Ao desencorajar funcionários potencialmente infectados de irem ao escritório e garantir que os infectados fiquem longe, as empresas protegem os funcionários contra danos e se protegem de certos tipos de responsabilidade legal. Em ambos os casos, é importante documentar as comunicações relevantes. Higiene. As empresas também precisam ser capazes de mostrar que forneceram aos funcionários informações precisas sobre formas de evitar a propagação da infecção e que forneceram às pessoas os meios para agir com base nessas informações. Por exemplo, as diretrizes de saúde pública são específicas sobre a importância da lavagem das mãos e como fazê-la de forma eficaz. Certifique-se de fornecer sabonetes desinfetantes e intensificar a limpeza desinfetante de pontos quentes, como maçanetas, interruptores de luz e botões de elevador. Considere estocar lenços desinfetantes, luvas descartáveis e máscaras (que mais tarde podem se tornar difíceis de obter) e planeje a equipe, o trabalho por turnos e até mesmo mudanças no layout físico para minimizar o contato entre os funcionários. Todas essas medidas ajudarão a proteger os trabalhadores contra infecções e a protegê-lo de responsabilidades. (Alguns estados, por exemplo, permitem prêmios adicionais — além dos prêmios normais de compensação trabalhista — quando a lesão resulta de um ato “intencional” ou “intencional” de um empregador, o que pode incluir a falha em fornecer as proteções apropriadas.) Privacidade. Nas discussões com os funcionários, os gerentes devem estar atentos às restrições de privacidade relacionadas às informações pessoais de saúde. Os empregadores devem entender quais informações um funcionário pode ser obrigado a divulgar — provavelmente qualquer coisa que possa interferir em sua capacidade de desempenhar as funções essenciais do trabalho ou que possa aumentar o risco para colegas de trabalho ou terceiros por meio do contato com o local de trabalho. A falha em entender esses limites pode expor a empresa a alegações de invasão de privacidade ou discriminação. Felizmente, até mesmo regras de privacidade rigorosas permitem que os empregadores divulguem as informações de saúde protegidas dos funcionários às autoridades para fins de saúde pública. Sair. As empresas devem analisar, com antecedência, suas obrigações legais de conceder licença aos funcionários em caso de doença ou invalidez. As leis dos EUA são articuladas na Lei de Licença Médica e Familiar, na Lei dos Americanos com Deficiências e nas leis estaduais de compensação de trabalhadores, por exemplo, bem como na linguagem contratual e política de empresas individuais. As empresas também devem considerar sob quais circunstâncias gostariam de estender ou expandir os benefícios e proteções e devem avaliar seu nível de proteção de renda para funcionários em licença, talvez ajustando os planos de benefícios para funcionários que excedam a cota de dias de doença. Uma meta importante é ter políticas que incentivem funcionários expostos ou doentes a permanecerem em casa em vez de irem trabalhar e exponham os colegas de trabalho — e a empresa — a possíveis danos. Peter Susser ( psusser@littler.com) é sócia do escritório de advocacia trabalhista e trabalhista Littler Mendelson. Ele mora em Washington, DC. Caso de teste: uma prévia da disrupção de Sherry Cooper Se ocorrer uma pandemia de gripe aviária, ela terá efeitos extremamente disruptivos na sociedade global e na economia. Posso dizer isso porque passei por um caso de mini-teste desse tipo de evento: o surto de síndrome respiratória aguda grave, ou SARS, em 2003. Durante seus quatro meses em Toronto, terminando em junho, a SARS matou menos de 50 pessoas. Até a China e Hong Kong, os dois lugares mais atingidos pelo vírus, sofreram “apenas” 648 mortes no total. Em comparação com a pandemia de influenza de 1918-1919, que matou até 50 milhões de pessoas, a SARS foi bastante moderada, mas com certeza não parecia assim no primeiro semestre de 2003. Em 23 de abril, a Organização Mundial da Saúde emitiu um alerta contra todas as viagens desnecessárias a Toronto, Pequim e à província chinesa de Shanxi. As viagens de e para Toronto despencaram durante a noite. Pelo menos quatro grandes convenções de Toronto foram canceladas, deixando os hoteleiros segurando a bolsa por mais de 50.000 noites. No geral, a SARS custou à indústria hoteleira da cidade mais de Can$125 milhões; de forma mais geral, a indústria do turismo na província de Ontário perdeu mais de Can$2 bilhões em renda e empregos. A vida na cidade de Toronto também foi transformada pelo surto de SARS. Mais de 15.000 pessoas ficaram em quarentena em suas casas por dez dias. Muitas empresas, incluindo nosso banco, designaram alguns funcionários essenciais para trabalhar à distância no caso de até mesmo uma única pessoa no escritório ficar exposta ao vírus. O transporte público estava deserto. As visitas a museus, zoológicos, teatros e restaurantes diminuíram drasticamente. No subúrbio de Markham, todos os 1.700 alunos e funcionários de uma escola secundária foram colocados em quarentena depois que um aluno contraiu a doença de um dos pais que trabalhava na área da saúde. De longe, a parte de Toronto mais gravemente comprometida pela SARS foi seu sistema de saúde. Como o primeiro paciente relatado com SARS na área não apresentava histórico de contato com pneumonia (sua mãe, recém-chegada de Hong Kong, havia morrido de pneumonia não diagnosticada na semana anterior), os hospitais não reconheceram imediatamente que se tratava de SARS. Assim, eles colocaram indivíduos infectados em quartos duplos, expondo outros pacientes, suas famílias, prestadores de cuidados e outros trabalhadores da linha de frente ao vírus. No final da epidemia, quase metade dos casos relatados estavam entre profissionais de saúde; três deles morreram. Embora todos os procedimentos hospitalares tenham sido reformulados em 72 horas, uma vez que ficou claro que estávamos lidando com a SARS, a vigilância e o controle de infecções ainda eram inadequados. Além das deficiências no tratamento da própria SARS, a carga sobre o sistema de saúde causou atrasos nos testes e no tratamento de outras doenças. Os pacientes tiveram que adiar ou pular tratamentos essenciais, como quimioterapia e radiação. Médicos de família e especialistas ficaram sobrecarregados. Visitei um médico que tinha uma placa na porta dizendo aos pacientes que fossem ao pronto-socorro mais próximo se tivessem tosse seca ou febre. Para evitar o risco de infecção, muitas pessoas recusaram o tratamento odontológico e muitos dentistas recusaram pacientes. Embora seja difícil deduzir o impacto da SARS no PIB canadense a partir de outros fatores, o Banco do Canadá estimou que a doença reduziu o PIB do segundo trimestre em 0,6%. Por mais moderada que essa estimativa pareça, o efeito em Toronto foi significativamente mais dramático, já que Toronto representa cerca de 15% a 20% da atividade econômica do Canadá. Os efeitos econômicos e sociais negativos da SARS em Hong Kong foram ainda mais graves, pois sofreu sete vezes mais casos e mortes do que todo o Canadá. Durante o pico do surto, nos Estados Unidos, onde não houve mortes por SARS, as viagens transpacíficas caíram 40% abaixo do nível do ano anterior. A experiência de Toronto com a SARS deixa claro que não podemos esperar para ver o que acontece antes de nos prepararmos para a próxima pandemia. Devido à natureza do vírus e às respostas eficazes das autoridades globais de saúde, a SARS durou pouco. Não teremos tanta sorte se a gripe aviária se tornar uma pandemia humana. Sherry Cooper ( sherry.cooper@bmonb.com) é vice-presidente executiva do BMO Financial Group e economista-chefe da BMO Nesbitt Burns. Ela mora em Toronto. Conversa: Permanecendo conectado William MacGowan sobre continuidade e comunicação Como fornecedora de infraestrutura de TI para algumas das maiores corporações do mundo, a Sun Microsystems é uma facilitadora essencial dos planos de pandemia de outras empresas. William MacGowan, vice-presidente sênior de recursos humanos da Sun, conversou com a editora colaboradora Denise Caruso sobre como sua equipe de planejamento multifuncional está criando um plano de continuidade para manter a força de trabalho global da Sun saudável, para que seus clientes também possam se preparar. Qual foi o maior desafio da Sun no desenvolvimento de um plano de continuidade para uma pandemia? Nós enfrentamos muitas crises de continuidade — tínhamos 350 funcionários nas torres em 11 de setembro, tínhamos clientes no furacão Katrina — mas essas foram crises isoladas que tiveram efeitos globais. Com a gripe, o problema em si é global, o que cria um conjunto único de preocupações. Vincular esses novos problemas globais ao nosso plano de continuidade atual apresenta um desafio muito diferente. Qual é a vantagem da empresa? Temos sorte de que metade dos nossos 38.000 funcionários já trabalham remotamente por meio do nosso programa interno iWork @Sun. Isso tem benefícios óbvios para evitar que os trabalhadores se infectem em caso de pandemia. O que criamos é um sofisticado sistema de teletrabalho que lhes dá acesso total e seguro aos seus desktops, estejam eles em casa, no escritório ou viajando. Também começamos a apresentar a estratégia do iWork aos nossos clientes como parte de seus planos de continuidade, começando com mais de 80 de nossos clientes de seguros. Manter nossos clientes em funcionamento é bom para eles e para nós, além de contribuir para a continuidade global dos negócios. Como a Sun está inovando na forma como educa seus funcionários sobre a ameaça? Já temos uma organização interna inteira dedicada à educação e ao treinamento on-line e a estamos usando para desenvolver programas que melhorarão nossa resposta a uma pandemia. Um desafio foi descobrir como disponibilizar as informações em vários idiomas para nossos funcionários em outros países. Também usaremos nossa estação de rádio intranet, a WSUN, para informar os funcionários. O rádio tem vários benefícios — por exemplo, contanto que você possa pegar um telefone, podemos fazer um programa com você como convidado. Você não precisa estar sentado em um computador. Isso pode ser muito útil para obter conselhos de especialistas para nossos funcionários em caso de emergência. Por exemplo, se víssemos sinais de que a Organização Mundial da Saúde estava prestes a levar a gripe para o próximo nível em seu gráfico de alerta de pandemia, poderíamos chamar um especialista em gripe e transmitir as informações aos funcionários em um dia. Também poderíamos permitir que os funcionários enviassem perguntas por e-mail ou telefone para o especialista; isso personalizaria o contato. Os funcionários nos dizem o tempo todo a diferença que faz quando os líderes da empresa conversam com eles. Eles sentem que conhecem e confiam nesses caras. Em tempos de turbulência, você pode imaginar o quão importante esse tipo de confiança se torna. Você estaria disposto a dar acesso a essas transmissões a pessoas de fora? Nós não pensamos nisso. Mas quando nosso plano estiver totalmente implementado, se parecer que será útil, não terei problemas em divulgar as informações ao público. Poderíamos facilmente adicionar um link para nosso site externo. Além disso, estamos sempre interessados em trocar boas ideias e informações com empresas que estão mais à frente do que nós em outras áreas. Na sua opinião, qual é o ponto mais fraco dos negócios em geral que deve ser reforçado antes que ocorra uma pandemia? Do ponto de vista do planejamento de negócios, devo dizer que é nossa dependência de fornecedores externos, até mesmo nos básicos, como eletricidade e transporte. Há muita coisa que consideramos garantida no dia a dia. É por isso que as empresas deveriam trocar as melhores práticas, descobrindo como ajudar umas às outras. Estamos todos conectados. Se nossos clientes, parceiros e comunidades continuarem funcionando, todos superaremos isso juntos. Uma pandemia atravessa fronteiras, estratos sociais, religiões e campos políticos. Se não conseguirmos utilizar nossa tecnologia para fazer a diferença nessa situação, que vergonha. Impacto global: todos os olhos postos na China de Wendy Dobson e Brian R. Golden Muitos cientistas presumem que a China seria o epicentro de uma pandemia de gripe aviária, uma possibilidade que teria consequências econômicas de longo alcance. Essa perspectiva, embora pouco certa, coloca em foco as áreas rurais do país, onde vivem 60% dos 1,3 bilhão de habitantes da China. Muitos são agricultores cujo sustento depende da avicultura e que vivem em regiões com serviços e vigilância de saúde pública rudimentares. Mas os membros da família geralmente trabalham em indústrias em centros próximos, e mais de 70 milhões de jovens dessas famílias fornecem mão de obra de baixo custo em empregos urbanos, permanecendo em dormitórios na cidade a maior parte do tempo, mas viajando para casa nas férias e nas colheitas. Subgrupos móveis como este são vetores potenciais da transmissão da gripe. A propagação da gripe reduziria sua mobilidade e criaria escassez de mão de obra nas indústrias urbanas: a “oficina” de exportação de manufaturas (empregando mulheres jovens), a indústria da construção (empregando homens jovens) e o turismo e a hospitalidade (que dependem de ambos). Os migrantes remetem cerca de 40% de seus ganhos para suas famílias, então o consumo doméstico diminuiria à medida que sua renda diminuísse. A população urbana evitaria viagens, aglomerações e compras, reduzindo ainda mais o consumo, como ocorreu com a síndrome respiratória aguda grave, muito menos infecciosa. Os casos existentes de gripe aviária, embora pequenos em número, tiveram uma alta taxa de mortalidade (53% desde 2003). Como muitos infectados podem morrer, uma preocupação séria de longo prazo com uma pandemia é demográfica. A gripe sazonal comum é desproporcionalmente perigosa para pessoas com doenças subjacentes ou com sistema imunológico relativamente fraco, muitas das quais estão na casa dos cinquenta anos ou mais. No entanto, como a gripe aviária pode causar hiperatividade do sistema imunológico, ela também é especialmente letal em pessoas com o sistema imunológico mais forte. Assim, ao contrário da gripe sazonal, a gripe aviária pode matar os membros mais produtivos da força de trabalho. Esse resultado agravaria o impacto já aparente da política chinesa de um filho por família de 1979, que reduziu o tamanho da coorte que entra na força de trabalho. A força de trabalho diminuiria ainda mais rapidamente, pressionando a rede de segurança social inadequada da China e os baixos salários reais que sustentam a fábrica chinesa. Totalmente 90% das exportações da China são manufaturadas; um quarto delas vai para o mercado dos EUA, representando um quinto das importações dos EUA. Doenças na oficina de manufatura prejudicarão o desempenho da China como terceiro maior exportador mundial devido a possíveis danos a seus principais clientes (Estados Unidos, União Europeia e Japão) e a seus fornecedores do Leste Asiático, que fornecem quase metade das importações da China. O impacto será sentido de forma diferente por diferentes setores e tipos de negócios. Cerca de 45% das exportações da China são equipamentos de telecomunicações e de escritório, têxteis, vestuário ou autopeças; a maioria desses itens é produzida por grandes empresas de investimento estrangeiro em áreas costeiras. Essas empresas se sairão razoavelmente bem porque os governos e os empregadores agirão rapidamente para conter surtos de doenças e localizar mão de obra alternativa. Em vez disso, surgirão problemas entre os fornecedores locais de peças e aqueles que produzem a outra metade das exportações de manufaturados da China. Esses produtores são pequenas empresas de propriedade nacional, operando com margens reduzidas e fornecendo peças para as plataformas de exportação do país e uma infinidade de bens de consumo — couro, plásticos, móveis, brinquedos, equipamentos esportivos, alimentos — que varejistas gigantes como o Wal-Mart importam. Problemas logísticos e de emprego, tanto causados pelas quarentenas quanto pela propagação da gripe, se espalhariam pelos mercados internacionais até consumidores e varejistas na forma de preços mais altos e menor disponibilidade, vendas e empregos. Embora devastadora, a gripe de 1918-1919, que matou até 50 milhões de pessoas, ocorreu em um momento em que os eventos se difundiram mais lentamente em algumas partes do mundo. Agora que a China está tão integrada à economia mundial, se uma pandemia de gripe aviária começar lá, o impacto global será imediato. Wendy Dobson dirige o Institute for International Business e é professor de economia empresarial na Rotman School of Management da Universidade de Toronto. Brian R. Golden é professora presidida por Sandra Rotman de Estratégia do Setor de Saúde na Rotman School of Management e na University Health Network da University of Toronto; ele também é diretor do Rotman Center for Health Sector Strategy.
