Enfrentando ameaças ambíguas

A ideia em resumo Você está descartando pequenos sinais de que talvez pressagia um perigo para o seu negócio? Ignore esses ameaças ambíguas, e você pode colocar sua empresa em risco. A gigante farmacêutica Merck descobriu isso em primeira mão quando minimizou os primeiros dados obscuros que ligavam seu analgésico Vioxx a riscos cardiovasculares. É assustadoramente fácil subestimar sinais de alerta ambíguos. Quando uma ameaça não é óbvia, somos vítimas de preconceitos mentais (como descartar dados que contradizem nossos pontos de vista existentes) que nos fazem minimizar a percepção do perigo. Como proteger sua empresa diante de sinais obscuros de que sua empresa pode ser prejudicada? Desenvolva uma disciplina rigorosa para identificar, avaliar e responder a ameaças ambíguas. Roberto, Bohmer e Edmondson recomendam esse processo de três etapas: 1) Aperfeiçoe as habilidades rápidas de resolução de problemas e trabalho em equipe da sua empresa por meio da prática. 2) Amplifique as ameaças ambíguas, incentivando as pessoas a fazerem perguntas “e se” sobre elas. 3) Explore as possíveis respostas às ameaças por meio de experimentos rápidos e de baixo custo. Aplique esse processo e você aumentará suas chances de evitar desastres que podem destruir sua empresa. Igualmente valioso, você aprimora a capacidade da sua empresa de reconhecer problemas e separar sinais significativos do mero ruído, duas habilidades essenciais para tomar decisões de alto risco com sabedoria. A ideia na prática Avalie sua capacidade de gerenciar ameaças ambíguas Sua empresa está preparada para lidar com ameaças ambíguas? A resposta é “não” se sua empresa: Passa mais tempo respondendo a pequenas emergências do que tentando evitá-las. Falta um processo claro para detectar e responder a ameaças ambíguas. Tem uma cultura que desencoraja as pessoas a expressarem preocupação quando detectam ameaças ambíguas. Gerencie ameaças ambíguas Etapa 1: Pratique o trabalho em equipe sob pressão. O estresse e a ansiedade aumentam à medida que surgem ameaças ambíguas e o tempo passa em direção a um potencial desastre. Portanto, não tente improvisar durante esse período. Em vez disso, ensaie regularmente respostas que você possa aplicar a uma ampla variedade de ameaças. Esses “ensaios gerais” ajudam as pessoas em sua empresa a conhecer os pontos fortes, fracos e funções informais umas das outras. Se ocorrer um desastre, os participantes saberão quem pode fornecer uma análise inteligente e quem proporá soluções criativas. Exemplo: O grupo de tecnologia da informação do Morgan Stanley pratica a resposta a uma variedade de ameaças, como desastres naturais, terrorismo e ataques à sua rede por hackers sofisticados, que podem prejudicar as capacidades dos sistemas da empresa. Etapa 2: Amplifique o sinal fraco. Inicie um período breve, mas intenso, de intensificação da investigação sobre a ameaça ambígua. Incentive as pessoas a fazerem perguntas incômodas sobre a ameaça potencial e a explorarem seu significado, sem medo de retaliação, caso a ameaça se mostre inofensiva. Exemplo: Muitos hospitais criaram listas de sinais de alerta precoce de possível parada cardíaca. Quando os enfermeiros detectam esses sinais, eles chamam equipes de resposta rápida de enfermeiros de cuidados intensivos e terapeutas respiratórios para ajudá-los a avaliar a importância dos sinais. Essas equipes determinam rapidamente se um sinal de alerta merece mais ações e a atenção dos especialistas. Em alguns hospitais, essas equipes reduziram drasticamente o número de paradas cardíacas. Etapa 3: Experimente. Quando uma possível falha nos negócios se aproxima, a investigação científica formal sobre possíveis soluções pode consumir muito tempo ou outros recursos. Portanto, desenvolva um processo menos formal e mais rápido. Exemplo: A Electronic Arts investiga as possíveis respostas dos consumidores a um recurso de videogame proposto criando protótipos simples que imitam partes da experiência de jogo para as quais a empresa deseja feedback. Dado o imenso custo do desenvolvimento de videogames e a baixa probabilidade de que qualquer projeto em particular seja bem-sucedido, essa “miniprototipagem” permite que a empresa identifique e resolva possíveis problemas de forma mais rápida e econômica do que os rivais. Em 1º de fevereiro de 2003, o mundo assistiu horrorizado ao Columbia O ônibus espacial se partiu ao reentrar na atmosfera terrestre, matando sete astronautas. Uma investigação revelou que um grande pedaço de espuma isolante se desalojou do tanque externo do ônibus espacial durante o lançamento, danificando a borda dianteira de uma asa e causando o acidente 16 dias depois. Alguns argumentaram que a NASA não respondeu com a intensidade adequada ao chamado ataque de espuma durante o Columbia A missão final da foi evidência de uma gestão irresponsável ou incompetente. Nossa pesquisa, no entanto, sugere que a NASA estava exibindo um padrão de comportamento natural, embora infeliz, comum a muitas organizações. O ataque de espuma é um excelente exemplo do que chamamos de ameaça ambígua — um sinal que pode ou não indicar danos futuros. Algumas ameaças muito significativas são óbvias (por exemplo, o risco de um grande terremoto em algum lugar da Califórnia), e a resposta é clara (as empresas podem reformar seus edifícios e instalar sistemas de backup). Outras vezes, a ameaça é óbvia, mesmo que a resposta apropriada não seja (como foi o caso da assustadora explosão do tanque de oxigênio a bordo). Apolo 13). Essas ameaças estimulam esforços intensivos de resolução de problemas. No entanto, as situações mais perigosas surgem quando um sinal de alerta é ambíguo e o potencial do evento de causar danos à empresa não é claro. Nesses casos, os gerentes tendem a ignorar ou descartar ativamente o risco e adotar uma atitude de esperar para ver. Essa abordagem pode ser catastrófica. As situações mais perigosas surgem quando a ameaça é ambígua. Isso faz com que os gerentes ignorem ou descartem o risco e adotem uma atitude de esperar para ver. Essa abordagem pode ser catastrófica. Quando o ataque de espuma ocorreu, os funcionários da NASA que supervisionavam o lançamento não tinham uma linha de visão clara do que aconteceria como resultado. Os engenheiros notaram o impacto da espuma durante análises rotineiras dos vídeos gravados no lançamento — infelizmente, não do melhor ângulo para avaliar os danos — mas os gerentes seniores minimizaram a ameaça, observando que os ataques de espuma causaram danos aos ônibus espaciais no passado, mas nunca resultaram em um acidente grave. Alguns engenheiros preocupados descreveram o ataque de espuma como “o maior de todos os tempos” e pediram que imagens adicionais de satélite da área de ataque fossem tiradas, mas os principais gerentes rejeitaram esses pedidos. A gerência também optou por não permitir que os astronautas conduzissem uma caminhada espacial, o que pode ter permitido que eles observassem e talvez até reparassem os danos. Os desastres decorrentes de ameaças ambíguas afetam organizações de todos os tipos. Executivos da gigante farmacêutica Merck avaliaram mal a ameaça à sua reputação quando os primeiros dados ambíguos relacionaram seu analgésico Vioxx a riscos cardiovasculares. Os gerentes da Kodak rejeitaram os sinais iniciais obscuros que prenunciavam um grande declínio em seu negócio cinematográfico, e Schwinn descartou a ameaça das bicicletas de montanha, que acabaram eclipsando a popularidade das bicicletas de estrada da empresa. As autoridades de segurança nacional dos EUA, diante de uma cacofonia de informações confusas sobre os planos e intenções da Al Qaeda, minimizaram a ameaça de um ataque terrorista antes de 11 de setembro de 2001. Com base em nosso estudo aprofundado de dois anos sobre o Columbia Em caso de desastre, assim como nossas pesquisas de campo e estudos de caso realizados em outros setores, concluímos que a vigilância por si só não evitará que ameaças ambíguas se transformem em falhas caras (e às vezes trágicas). Nossa pesquisa sugere que as organizações que desenvolvem capacidades sistemáticas para identificar, avaliar e responder a ameaças ambíguas são muito melhores em evitar problemas sérios do que aquelas que não o fazem. Felizmente, cada risco traz consigo o que chamamos de “janela de recuperação” — o período entre o primeiro sinal de um possível problema e uma falha grave — durante o qual um ou mais membros da organização tomam conhecimento de uma ameaça. As janelas de recuperação podem durar de minutos a meses. Enquanto a janela permanece aberta, o resultado adverso ainda não é inevitável e a ação preventiva é viável. As empresas que lidam bem com ameaças ambíguas não improvisam durante uma janela de recuperação; em vez disso, aplicam rigorosamente um conjunto de recursos de detecção e resposta que desenvolveram e praticaram anteriormente. Neste artigo, descrevemos três etapas para implementar um processo disciplinado muito antes de ocorrer uma crise. Primeiro, as empresas precisam aprimorar suas habilidades de resolução rápida de problemas e trabalho em equipe por meio da prática. Em segundo lugar, eles devem aprender a reconhecer e aproveitar as janelas de recuperação durante as quais devem amplificar temporariamente as ameaças. Isso torna seguro que os funcionários façam perguntas potencialmente desconcertantes do tipo “e se”. Finalmente, as empresas devem incentivar as pessoas a explorar possíveis respostas às ameaças por meio de experiências rápidas e de baixo custo. Minimizando Dark Clouds Por que as empresas têm uma inclinação natural para interpretar mal as ameaças ambíguas? Fatores em três níveis — cognição humana, dinâmica de grupo e cultura organizacional — interagem de maneiras que predispõem as empresas a responder com menos intensidade do que a apropriada quando os sinais de danos futuros são obscuros. Cognição humana. O primeiro impedimento para lidar com ameaças ambíguas decorre de preconceitos cognitivos — o que a estudiosa Roberta Wohlstetter chama de nosso “apego teimoso às crenças existentes”. A mente humana tende a se proteger do medo suprimindo as percepções sutis do perigo. Além disso, estamos propensos a perceber e enfatizar informações que confirmam nossas visões e hipóteses existentes, ao mesmo tempo em que descartamos dados que as contradizem. Isso pode explicar por que foi difícil para os gerentes da NASA acreditarem que a espuma caiu durante o Columbia o lançamento foi perigoso. Os ataques de espuma, e até mesmo os danos resultantes deles, eram rotineiros durante os lançamentos de ônibus espaciais; apesar desses ataques, cada ônibus espacial lançado desde 1986 havia retornado com segurança, ajudando a reforçar a crença de que o derramamento de espuma não constituía uma ameaça real. Com o tempo, a NASA se esforçou menos para buscar informações que desafiassem essa conclusão; por exemplo, não conseguiu reparar câmeras defeituosas que gravaram lançamentos de ônibus espaciais. Para piorar a situação, diante de evidências vagas, muitas vezes aumentamos nosso compromisso com os cursos de ação existentes, especialmente quando investimos tempo e dinheiro consideráveis neles. Na NASA, por exemplo, alguns engenheiros, frustrados com a escassez de dados sobre os efeitos dos ataques de espuma em missões de ônibus espaciais, solicitaram imagens adicionais de satélite durante Columbiaé a missão final. Os gerentes aos quais fizeram a solicitação já haviam aprovado, durante a Flight Readiness Review, a determinação de que ataques de espuma não representavam um problema de segurança. Eles recusaram o pedido dos engenheiros e, portanto, as crenças sobre a inocuidade dos ataques de espuma permaneceram incontestadas. O Dr. David Graham, do Office of Drug Safety, observou uma dinâmica semelhante em ação na Administração de Alimentos e Medicamentos dos EUA durante seu depoimento no Congresso sobre o Vioxx. Naquela época, a equipe com autoridade para aprovar um medicamento antes de ser comercializado também era responsável por revisar sua segurança depois que ele chegasse às prateleiras das farmácias. Dinâmica de grupo. A dinâmica de grupo prejudica ainda mais a capacidade dos gerentes de lidar com ameaças ambíguas. Muitas vezes, as empresas reúnem especialistas em equipes ad hoc; não se pensa em projetar o grupo para um desempenho ideal. Um conjunto de artistas individuais capazes não constitui necessariamente um grupo de trabalho sólido. Para criar uma equipe eficaz, os gerentes devem prestar atenção à estrutura e composição do grupo, à designação de funções e responsabilidades e ao relacionamento da equipe com outras partes da organização. A equipe de avaliação de detritos pós-lançamento da NASA, reunida às pressas — o grupo responsável por avaliar o impacto da espuma — provou ser mal estruturada e tinha dados limitados para trabalhar. Seus membros não tinham experiência em trabalhar juntos em problemas críticos e urgentes. O grupo carecia de uma carta, orçamento, estrutura de relatórios e posição formal bem definidos na NASA. Tentou operar com uma estrutura estranha de liderança de co-presidente, o que fez com que alguns membros se perguntassem quem estava no comando. A atmosfera de uma equipe é tão importante quanto seu design. Muitos grupos carecem de um clima de segurança psicológica; portanto, os membros não se sentem à vontade para levantar questões difíceis, expressar opiniões divergentes ou falar abertamente sobre ameaças ambíguas. Os membros da equipe que chamam a atenção para essas ameaças são marginalizados ou condenados ao ostracismo, talvez até mesmo ridicularizados como Chicken Littles. Muitas pessoas da NASA relataram que a dinâmica de grupo não incentivou uma discussão sincera sobre ameaças. As transcrições das reuniões revelaram que os gerentes não buscavam ativamente opiniões divergentes. Agendas lotadas inibiram discussões cuidadosas sobre possíveis ameaças. As diferenças de hierarquia e status dificultavam que engenheiros de nível inferior expressassem suas preocupações. Por outro lado, organizações saudáveis promovem conflitos construtivos. Bons líderes derrubam barreiras à comunicação sincera para que suas organizações possam lidar com as ameaças competitivas de forma eficaz. Eles capacitam os funcionários da linha de frente a falar francamente com seus superiores sobre sinais de possíveis problemas. Andy Grove, da Intel, que aprendeu a lição em 1994, quando a Intel descartou os famosos sinais de alerta de uma falha em seu chip Pentium, descreve as pessoas que estão dispostas a desafiar a sabedoria convencional e apontar possíveis ameaças como “Cassandras úteis”. Cultura organizacional. À medida que as empresas amadurecem, suas culturas geralmente exibem duas características que se combinam para silenciar a resposta a ameaças ambíguas. Muitas organizações, especialmente as científicas, desenvolvem uma poderosa cultura baseada em dados, na qual as conclusões devem ser comprovadas com estudos de grandes amostras em níveis estatisticamente significativos. Por si só, esse atributo cultural não é problemático. No entanto, após anos de sucesso com uma tecnologia específica, uma empresa pode se envolver na presunção de que ela é sólida. Quando surge uma ameaça ambígua, indivíduos inquietos devem então provar, por meio de pesquisas estatisticamente significativas, que a tecnologia não é segura. Não há lugar para preocupações intuitivas e dados incompletos. As ameaças potenciais estão escondidas em meio a requisitos rígidos de “prova científica”. Quando os engenheiros da NASA observaram o invulgarmente grande impacto de espuma, tiveram a intuição de que algo estava errado, mas não tinham dados suficientes para provar que o veículo não era seguro. Eles precisavam de informações adicionais, como imagens de satélite da asa danificada. Ao solicitar as imagens, no entanto, eles não tinham evidências suficientes para justificar o custo extra do uso do satélite. Na verdade, a gerência sênior queria ver dados concretos para justificar a busca por dados concretos. Columbia Roger Tetrault, membro do conselho de investigação, descreveu essa circularidade da seguinte forma: “Prove para mim que está errado e, se você me provar que há algo errado, eu vou dar uma olhada”. David Graham sugeriu que os cientistas da FDA enfrentem um problema semelhante ao tentar argumentar que medicamentos aparentemente eficazes deveriam ser retirados do mercado. O desafio de lidar com ameaças ambíguas se torna mais difícil quando os gerentes estruturam o trabalho de uma organização de forma inadequada. Uma empresa pode adotar uma das duas mentalidades: pode aplicar uma mentalidade operacional, abordando o trabalho como um empreendimento rotineiro, passível de um conjunto padronizado de procedimentos e apoiado por orçamentos e cronogramas detalhados. Como alternativa, uma organização pode adotar uma mentalidade experimental, abordando o trabalho da mesma forma que um esforço de pesquisa e desenvolvimento no qual testes, aprendizado e adaptação têm precedência sobre a padronização. Nesse ambiente, ocorre um comportamento muito mais exploratório e as pessoas permanecem atentas ao estado impreciso do conhecimento técnico. As empresas enfrentam problemas quando aplicam a mentalidade errada a uma organização. As viagens espaciais, como muitas inovações tecnológicas, são um empreendimento fundamentalmente experimental e devem ser gerenciadas dessa forma. Cada novo voo deve ser um teste importante e uma fonte de dados, em vez de uma aplicação rotineira de práticas anteriores. Se a NASA tivesse mantido a mentalidade experimental que permeou a organização nos anos da Apollo, anomalias como ataques de espuma poderiam ter sido vistas como importantes oportunidades de aprendizado. Infelizmente, a NASA se afastou dessa mentalidade na década de 1970, quando buscou financiamento do Congresso para o programa de ônibus espaciais. A NASA promoveu o ônibus espacial como uma espaçonave reutilizável que reduziria drasticamente o custo de colocar objetos no espaço. A agência estimou que o ônibus espacial voaria 50 vezes por ano. Sheila Widnall, ex-secretária da Força Aérea e membro da Columbia O Conselho de Investigação de Acidentes explicou que a NASA viu o ônibus espacial como “um 747 que você poderia simplesmente pousar, dar meia volta e operar novamente”. O programa do ônibus espacial começou a ser visto como um empreendimento rotineiro, em vez de exploratório. Consistente com uma estrutura operacional e não experimental, a agência se concentrou miopicamente em cronogramas e em um conjunto rígido de protocolos de comunicação. Investigar uma greve rotineira de espuma colocaria em risco, de acordo com essa mentalidade, orçamentos e cronogramas. Fatores cognitivos, dinâmicas de grupo e barreiras culturais podem dificultar que qualquer empresa compreenda uma situação pouco clara. Agindo em conjunto, essas forças se somam e se reforçam mutuamente para formar um coquetel potente que impede uma resposta precoce a uma ameaça ambígua. Eliminando problemas Para evitar falhas catastróficas, as organizações devem aprender a identificar janelas de recuperação e mantê-las abertas pelo maior tempo possível para oferecer tempo suficiente para o desenvolvimento de soluções criativas. As empresas devem ver as janelas de recuperação como oportunidades de aprender e melhorar, mesmo que a ameaça se revele benigna. Alguns gerentes argumentarão que muitos alarmes falsos resultarão de esforços para levantar sinais de alerta com antecedência e frequência. No entanto, nossa pesquisa mostra que as organizações podem aprender muito até mesmo com esses alarmes falsos. Os benefícios de explorar ameaças ambíguas superam em muito os custos, desde que a empresa tenha desenvolvido uma capacidade disciplinada e de alta velocidade para avaliar os primeiros sinais de alerta. Colocar essa capacidade em prática é um processo de três etapas. Primeiro passo: Pratique o trabalho em equipe sob pressão. As organizações geralmente não têm o luxo de perder tempo durante uma crise. O estresse e a ansiedade aumentam à medida que o tempo passa em direção a uma possível falha. É por isso que as empresas não devem tentar improvisar em meio a uma janela de recuperação. Quando o tempo é essencial, reunir várias pessoas em uma equipe e pedir que elas encontrem uma maneira de trabalhar juntas de forma eficaz é contraproducente. Como uma janela de recuperação exige comportamentos e regras de decisão diferentes das operações de rotina, as organizações se beneficiam de ensaiar respostas às ameaças. Obviamente, as empresas não podem desenvolver planos de contingência e respostas práticas para cada tipo de ameaça que possa surgir. Em vez disso, eles devem criar recursos genéricos de janela de recuperação que possam ser aplicados diante de uma ampla variedade de ameaças, inclusive aquelas difíceis de prever. Ao praticar a solução de problemas sob pressão de tempo, mas na ausência de ameaças ambíguas, as empresas podem refinar seus processos para avaliar problemas e inventar soluções criativas. O grupo de tecnologia da informação do Morgan Stanley pratica a resposta a uma variedade de ameaças, como desastres naturais, terrorismo ou ataques à sua rede por hackers sofisticados, que podem prejudicar as capacidades dos sistemas da empresa. Os funcionários do Aeroporto Logan de Boston realizam exercícios regulares para prepará-los para responder às ameaças terroristas. Em uma empresa aeroespacial, os gerentes usam cenários hipotéticos para descobrir maneiras de combater movimentos competitivos, como fusões ou alianças entre rivais. Ao participar de ensaios gerais como esses, os participantes conhecem os pontos fortes e fracos uns dos outros, e os papéis informais ficam claros. Quando ocorrer um desastre, eles saberão a quem recorrer para uma análise inteligente, quem provavelmente proporá as soluções mais criativas e quem tenderá a reagir exageradamente sob estresse. Quão preparado você está? Esse diagnóstico pode ajudá-lo a determinar se sua unidade ou organização passa muito tempo reagindo a emergências ou se desenvolveu uma capacidade de detectar e responder a ameaças ambíguas, de forma que as crises raramente se materializem. Uma pontuação total baixa (15 ou menos) significa que sua organização está mal preparada e deve investir no desenvolvimento das capacidades descritas neste artigo. Antes da mudança de foco de P&D para operações, a NASA também conduziu exercícios regulares de incêndio. A resposta rápida e eficaz do diretor de voo Gene Kranz durante o Apolo 13 crise não foi simplesmente um ato de improvisação brilhante. Ele frequentemente simulava situações de crise com suas equipes sob a observação de instrutores treinados que buscavam melhorar as habilidades de comunicação e processamento de informações dos membros. Ele estudou o desempenho de seu pessoal em situações estressantes e desenvolveu uma capacidade organizacional de resolução de problemas muito antes do desastre. Quando o tanque de oxigênio está ligado Apolo 13 com defeito, as equipes estavam prontas, embora nunca tivessem encontrado esse tipo de problema. Em seu livro O momento da liderança, Michael Useem observa que Kranz usou esses ensaios gerais para ajudar os membros da equipe a aprenderem a “compensar uns aos outros”, bem como a “comunicar e avaliar dados” com eficiência. Kranz também queria que os membros da equipe aprendessem a tomar “decisões claras e confiáveis”, ao mesmo tempo em que estavam dispostos a “admitir quando você não sabe o que está acontecendo e pedir ajuda”. O Apolo 13 A história reforça a sabedoria de Aristóteles, que uma vez disse: “A excelência, então, não é um ato, mas um hábito”. Etapa dois: amplifique o sinal. Para combater as poderosas forças psicológicas que abafam ameaças ambíguas, os líderes precisam desenvolver processos para amplificar os sinais de alerta, mesmo que pareçam inócuos à primeira vista. As empresas precisam de mecanismos que tornem a abertura de uma janela de recuperação legítima, apropriada e até bem-vinda em face de dados incompletos, mas preocupantes. A abertura da janela deve iniciar um período breve, mas intenso, de intensa investigação, experimentação e solução de problemas, no qual as pessoas se sintam à vontade para fazer perguntas incômodas sobre a ameaça potencial. Durante esse período, os funcionários devem ser capazes de explorar a importância de observações aberrantes sem medo de retaliação, caso a ameaça se mostre inofensiva. Considere como os hospitais descobriram um processo para ampliar e explorar possíveis ameaças aos pacientes. Quando o coração de um paciente sofreu uma parada cardíaca inesperada, os hospitais emitiram um “código azul” — um alerta que acionou uma equipe qualificada de reanimação. Mas pesquisas mostraram que os funcionários frequentemente notavam que a condição do paciente estava piorando por várias horas antes do alerta de código azul. Vários sinais de alerta precoces, como alterações agudas na frequência respiratória ou na saturação de oxigênio, tendiam a preceder o código azul, e esses sinais não eram específicos das doenças subjacentes para as quais os pacientes estavam sendo tratados. Em alguns casos, essas mudanças foram quantificáveis. Em outros casos, os enfermeiros podem simplesmente notar uma mudança qualitativa na aparência, capacidade cognitiva ou comportamento do paciente. Em essência, descobriu-se que existia uma janela de recuperação entre o momento em que os primeiros sinais de deterioração surgiram e o início da parada cardíaca, mas os funcionários muitas vezes não estavam se aproveitando dela. Muitos hospitais agora criam listas de sinais de alerta precoce e capacitam os enfermeiros a chamarem uma equipe de resposta rápida, composta por não médicos, como enfermeiros experientes em cuidados intensivos e terapeutas respiratórios, para ajudá-los a avaliar a importância das ameaças ambíguas. Essas equipes sabem como determinar rapidamente se um sinal de alerta merece uma ação adicional. Eles são tão habilidosos em diagnóstico rápido e resolução de problemas quanto em qualquer disciplina médica específica; seu trabalho é determinar se um especialista é necessário. Esse processo de resposta rápida torna seguro para enfermeiras inexperientes falarem quando algo não parece certo. Alguns hospitais, como o Baptist Memorial em Memphis, Tennessee, relataram quedas dramáticas no número de códigos azuis após a implementação dessas equipes de resposta rápida. Eles também relatam que muitas outras ideias de melhoria surgiram desse processo, mesmo nos casos em que as ameaças não se mostraram substantivas. Outras organizações empregaram sistemas de informação para aumentar sua sensibilidade e pesquisar ativamente por ameaças ambíguas. A Electricité de France, que opera 57 usinas nucleares, rastreia cada instalação em busca de qualquer coisa, mesmo que um pouco fora do comum. Ela desenvolveu um sistema para detectar anomalias — as barras de controle demoram um pouco mais do que o normal para cair, por exemplo — e para devolver as informações aos operadores. A gigante empresa de serviços financeiros Fidelity Investments provou que a mesma abordagem pode ser aplicada em um contexto muito diferente. A empresa alterou as configurações de seu sistema de controle estatístico de processos para reduzir deliberadamente o limite para identificar possíveis problemas de qualidade, como uma lacuna entre o retorno esperado e o real de um instrumento financeiro específico em um determinado período de tempo. Isso significava que a empresa estava investigando desvios que ainda não constituíam problemas, mas ainda assim poderiam ser instrutivos para o aprendizado. Ao fazer isso, a Fidelity praticou a resposta a ameaças ambíguas e promoveu a melhoria contínua em suas operações de serviço. Etapa três: experimente. A avaliação de ameaças ambíguas geralmente exige uma rápida experimentação. No entanto, as organizações devem tomar muito cuidado para não confiar apenas no teste de hipóteses padrão. Quando uma catástrofe potencial se aproxima, experimentos científicos formais podem exigir muito tempo ou muitos recursos valiosos. Muitas empresas, portanto, podem se beneficiar de experiências exploratórias menos formais. Quando uma catástrofe potencial se aproxima, experimentos científicos formais podem exigir muito tempo. Em seu livro Aprendizagem em ação, David Garvin, professor da Harvard Business School, explica que os experimentos exploratórios são criativos e iterativos e “projetados para serem descobertos, 'para ver o que aconteceria se'”. Os investigadores coletam e interpretam o feedback rapidamente e, em seguida, projetam novos ensaios. Experimentos exploratórios podem assumir a forma de prototipagem rápida e bastante aproximada de um novo produto. Por exemplo, a Electronic Arts investiga se os consumidores podem gostar ou não de um recurso específico de videogame criando protótipos simples. Esses protótipos não imitam o jogo inteiro, mas apenas a parte da experiência de jogo para a qual o feedback é desejado. Dado o imenso custo do desenvolvimento de videogames e a baixa probabilidade de que qualquer projeto de desenvolvimento em particular seja bem-sucedido, essa “miniprototipagem” focada permite que a Electronic Arts investigue possíveis problemas de forma mais rápida e econômica do que muitos rivais conseguem. Para outras empresas, os experimentos exploratórios envolvem “estressar” uma parte da organização e observar como ela reage. Os varejistas costumam usar compradores misteriosos para chamar a atenção para um problema específico que pode sinalizar um problema maior e mais sério nas lojas da rede. Uma sinalização confusa, por exemplo, pode fazer com que os clientes saiam da loja frustrados sem comprar nada e talvez comecem a frequentar os pontos de venda de um concorrente. Obviamente, um cliente saindo de uma loja não é uma ameaça para a empresa. No entanto, um grande número de clientes que deixam um grande número de pontos de venda em uma rede devido a erros semelhantes que podem ser evitados pode resultar em um declínio significativo na participação de mercado. Um comprador misterioso pode ser solicitado a replicar essa resposta do cliente em várias lojas, lançando a mesma dúvida em uma série de funcionários da loja para ver como eles respondem. Dessa forma, o varejista pode saber se tem um problema sério e sistêmico. A empresa também pode descobrir que algumas lojas, sem o conhecimento do escritório corporativo, criaram uma maneira criativa de lidar com isso. O Columbia a investigação demonstrou o quão fácil pode ser empregar experimentos exploratórios. Columbia James Hallock, membro do Conselho de Investigação de Acidentes, usando nada mais do que um lápis nº 2 e um selo postal para demonstrar seu raciocínio, descobriu que as especificações formais não exigiam que a borda dianteira do ônibus espacial suportasse mais do que um pequeno impacto de um objeto estranho. Os resultados de Hallock sugeriram que a superfície era muito mais vulnerável a danos causados pela espuma do que muitos funcionários da NASA acreditavam. Douglas Osheroff, membro do conselho, também conduziu um experimento rudimentar na cozinha de sua casa que demonstrou por que a espuma se espalhou — uma questão que deixou a NASA perplexa por anos. Esses exemplos mostram como a experimentação simples, rápida e de baixo custo pode ter alto valor informativo em uma janela de recuperação urgente. • • • As três etapas de prática, amplificação do sinal e experimentação ajudam a organização a aprender como operar de forma eficaz quando surge uma ameaça substantiva. Além disso, cada janela de recuperação é um importante exercício ao vivo que ajuda a desenvolver as habilidades e rotinas críticas de aprendizado da organização. Durante as janelas de recuperação, as pessoas ganham experiência em falar, resolver problemas e separar sinais significativos do ruído. Mais importante ainda, essas experiências de aprendizado intensas e intermitentes podem desencadear as sementes de uma mudança cultural. Ao promover uma cultura que tolera a dissidência e que questiona as suposições subjacentes, os exercícios episódicos aprimoram a capacidade da organização de tomar decisões de alto risco. É provável que essa mudança cultural aconteça lentamente, passo a passo, incidente por incidente. Cada experiência de equipes e indivíduos trabalhando juntos de forma eficaz durante uma janela de recuperação, em vez de se desgastarem mutuamente e desperdiçarem recursos, pode construir uma organização de aprendizado mais bem-sucedida.

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