Norm Smallwood

Dave Ulrich

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <p>Milhares de empresas gastam milhões no desenvolvimento de liderança, apenas para obter resultados mornos. Por quê? Eles se baseiam em modelos de competência de liderança que identificam características genéricas (visão, direção, energia). Em seguida, eles tentam encontrar e criar líderes da próxima geração que se encaixem no modelo. Resultado? Gerentes e executivos básicos que não estão preparados para gerenciar os desafios exclusivos de sua empresa.</p>
  <p>Há uma maneira melhor, dizem Ulrich e Smallwood. Construa um<strong> marca de liderança:</strong> uma identidade compartilhada entre os líderes de sua organização que diferencia o que eles podem fazer do que os líderes de seus rivais podem fazer.</p>
  <p>Para construir sua marca de liderança, primeiro articule por que você deseja que sua empresa seja conhecida por seus melhores clientes. Em seguida, vincule essas qualidades a características e atividades gerenciais específicas. Por exemplo, o Wal-Mart quer ser conhecido por seus preços baixos todos os dias. Por isso, ela se esforça para contratar e desenvolver gerentes que sejam frugais e despretensiosos e que possam fazer uma barganha difícil.</p>
  <p>Marque a liderança de sua empresa e você agregará valor exclusivo para investidores, clientes e funcionários, elevando o valor de mercado e aprimorando sua vantagem competitiva.</p>
  <p>A ideia na prática</p>
  <p>Ulrich e Smallwood recomendam essas práticas para construir sua marca de liderança:</p>
  <h2>Fundamentos da Nail Leadership</h2>
  <p>Embora as competências genéricas de liderança não diferenciem sua empresa das outras, elas ainda são habilidades básicas importantes para todos os líderes. Treine os líderes da sua empresa para dominar esses cinco fundamentos:</p>
  <ul>
   <li><strong> Estratégia:</strong> desenvolver um ponto de vista sobre o futuro e posicionar a empresa para o sucesso contínuo</li>
  </ul>
  <ul>
   <li><strong> Execução:</strong> construindo sistemas organizacionais que geram resultados e fazem a mudança acontecer</li>
  </ul>
  <ul>
   <li><strong> Gestão de talentos:</strong> motivando, engajando e se comunicando com os funcionários</li>
  </ul>
  <ul>
   <li><strong> Desenvolvimento de talentos:</strong> preparando funcionários para a liderança futura</li>
  </ul>
  <ul>
   <li><strong> Proficiência pessoal:</strong> agir com integridade, exercitar a inteligência social e emocional, tomar decisões ousadas e gerar confiança</li>
  </ul>
  <h2>Conecte as habilidades dos executivos à reputação desejada</h2>
  <p>Decida pelo que você quer que sua empresa seja conhecida e, em seguida, vincule esses atributos da marca a habilidades e comportamentos específicos de liderança. Por exemplo, as qualidades de marca da empresa farmacêutica Teva incluíam integridade, que os gerentes personificam ao garantir que os funcionários entregassem os produtos no prazo.</p>
  <h2>Avalie os líderes em relação à sua marca de liderança</h2>
  <p>Para garantir que os líderes estejam à altura de sua marca de liderança, avalie regularmente suas ações e realizações de um ponto de vista externo. Convide os principais clientes, investidores e líderes comunitários para avaliar periodicamente seus líderes por meio de pesquisas, entrevistas e grupos focais.</p>
  <h2>Permita que clientes e investidores ensinem</h2>
  <p>Incorpore expectativas externas em seus esforços de desenvolvimento de liderança ao:</p>
  <ul>
   <li>Dando voz aos clientes no design do programa de treinamento</li>
  </ul>
  <ul>
   <li>Garantir que as expectativas dos clientes informem todos os aspectos dos cursos de liderança</li>
  </ul>
  <ul>
   <li>Usar clientes e investidores para observar sessões de treinamento e oferecer feedback sobre a relevância do conteúdo ou atuar como corpo docente especializado em determinados programas de treinamento</li>
  </ul>
  <ul>
   <li>Oferecer aos gerentes tarefas que exijam uma “lente” do cliente</li>
  </ul>
  <p><span style="idea-in-practice-example"><span style="idea-in-practice-example-header"> Exemplo:</span> </span></p>
  <p>A Procter &amp; Gamble ajuda seus líderes a obter uma perspectiva precoce do consumidor e do P&amp;L. Em vez de atribuir novos contratados a cargos em departamentos individuais, como finanças, marketing ou RH, ele os coloca em “equipes de marca” de várias unidades, responsáveis por atender às expectativas dos clientes.</p>
  <h2>Acompanhe o sucesso de longo prazo de sua marca de liderança</h2>
  <p>Uma marca de liderança forte se traduz em desempenho financeiro superior. Avalie o sucesso de sua marca de liderança considerando quanta confiança os investidores têm em seus ganhos futuros (conforme expresso pela relação preço/lucro de sua empresa) e o quanto os clientes valorizam sua marca (conforme expresso pela participação de mercado).</p>
 </div>
</article-ideainbrief><p>Rápido: o que as seguintes empresas têm em comum?</p>

9pybNLVJ/HBBhzn+OQSzGjAvePCdbjtiyZG/dADKnqpBG9zfVRMknXX8wBL4UKQFoUrXhQGJtEJA2w90MsHTBmWxJd8n0l/iRSyrAVqDqasC5H1YxWOKeTMwPxeq6SrM

<p><span class="reprint">Reprint: R0707G</span></p>
<p>How do some firms produce a pipeline of consistently excellent managers? Instead of concentrating merely on strengthening the skills of individuals, these companies focus on building a broad organizational leadership capability. It&#8217;s what Ulrich and Smallwood&#8212;cofounders of the RBL Group, a leadership development consultancy&#8212;call a <em>leadership brand</em>.</p>
<p>Organizations with leadership brands take an &#8220;outside-in&#8221; approach to executive development. They begin with a clear statement of what they want to be known for by customers and then link it with a required set of management skills. The Lexus division of Toyota, for instance, translates its tagline&#8212;&#8220;The pursuit of perfection&#8221;&#8212;into an expectation that its leaders excel at managing quality processes. The slogan of Bon Secours Health System is &#8220;Good help to those in need.&#8221; It demands that its managers balance business skills with compassion and caring. The outside-in approach helps firms build a reputation for high-quality leaders whom customers trust to deliver on the company&#8217;s promises.</p>
<p>In examining 150 companies with strong leadership capabilities, the authors found that the organizations follow five strategies. First, make sure managers master the basics of leadership&#8212;for example, setting strategy and grooming talent. Second, ensure that leaders internalize customers&#8217; high expectations. Third, incorporate customer feedback into evaluations of executives. Fourth, invest in programs that help managers hone the right skills, by tapping customers to participate in such programs. Finally, track the success of efforts to build leadership bench strength over the long term.</p>
<p>The result is outstanding management that persists even when individual executives leave. In fact, companies with the strongest leadership brands often become &#8220;leader feeders&#8221;&#8212;firms that regularly graduate leaders who go on to head other companies.</p>

Building a Leadership Brand

<p><span class="reprint"> Reimpressão: R0707G</span></p> <p> Como algumas empresas produzem um pipeline de gerentes consistentemente excelentes? Em vez de se concentrarem apenas no fortalecimento das habilidades dos indivíduos, essas empresas se concentram na construção de uma ampla capacidade de liderança organizacional. É o que Ulrich e Smallwood, cofundadores do Grupo RBL, uma consultoria de desenvolvimento de liderança, chamam de<em> marca de liderança</em>.</p> <p> Organizações com marcas de liderança adotam uma abordagem “externa” para o desenvolvimento executivo. Eles começam com uma declaração clara do motivo pelo qual desejam ser conhecidos pelos clientes e, em seguida, a vinculam a um conjunto necessário de habilidades de gerenciamento. A divisão Lexus da Toyota, por exemplo, traduz seu slogan — “A busca pela perfeição” — na expectativa de que seus líderes se destaquem no gerenciamento de processos de qualidade. O slogan do Sistema de Saúde Bon Secours é “Boa ajuda aos necessitados”. Exige que seus gerentes equilibrem as habilidades de negócios com compaixão e carinho. A abordagem de fora para dentro ajuda as empresas a construir uma reputação de líderes de alta qualidade em quem os clientes confiam para cumprir as promessas da empresa.</p> <p> Ao examinar 150 empresas com fortes capacidades de liderança, os autores descobriram que as organizações seguem cinco estratégias. Primeiro, certifique-se de que os gerentes dominem os fundamentos da liderança, por exemplo, definindo estratégias e treinando talentos. Em segundo lugar, garanta que os líderes internalizem as altas expectativas dos clientes. Em terceiro lugar, incorpore o feedback dos clientes nas avaliações dos executivos. Quarto, invista em programas que ajudem os gerentes a aprimorar as habilidades certas, convidando os clientes a participarem desses programas. Por fim, acompanhe o sucesso dos esforços para construir a força da bancada de liderança a longo prazo.</p> <p> O resultado é uma gestão excepcional que persiste mesmo quando executivos individuais saem. Na verdade, as empresas com as marcas de liderança mais fortes geralmente se tornam “alimentadoras de líderes” — empresas que regularmente formam líderes que passam a chefiar outras empresas.</p>

Construindo uma marca de lideran&ccedil;a

Reprint: R0707G How do some firms produce a pipeline of consistently excellent managers? Instead of concentrating merely on strengthening the skills of individuals, these companies focus on building a broad organizational leadership capability. It’s what Ulrich and Smallwood—cofounders of the RBL Group, a leadership development consultancy—call a leadership brand . Organizations with leadership brands take an “outside-in” approach to executive development. They begin with a clear statement of what they want to be known for by customers and then link it with a required set of management skills. The Lexus division of Toyota, for instance, translates its tagline—“The pursuit of perfection”—into an expectation that its leaders excel at managing quality processes. The slogan of Bon Secours Health System is “Good help to those in need.” It demands that its managers balance business skills with compassion and caring. The outside-in approach helps firms build a reputation for high-quality leaders whom customers trust to deliver on the company’s promises. In examining 150 companies with strong leadership capabilities, the authors found that the organizations follow five strategies. First, make sure managers master the basics of leadership—for example, setting strategy and grooming talent. Second, ensure that leaders internalize customers’ high expectations. Third, incorporate customer feedback into evaluations of executives. Fourth, invest in programs that help managers hone the right skills, by tapping customers to participate in such programs. Finally, track the success of efforts to build leadership bench strength over the long term. The result is outstanding management that persists even when individual executives leave. In fact, companies with the strongest leadership brands often become “leader feeders”—firms that regularly graduate leaders who go on to head other companies.

Construindo uma marca de liderança

Resumo.

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