Si las marcas se construyen durante años, ¿por qué se gestionan durante trimestres?

La idea en pocas palabras El atractivo de las marcas se está desvaneciendo. Cada vez más, los consumidores prefieren comprar un producto genérico a su homólogo de gran marca, más caro: De 2003 a 2005, la cuota de mercado de las marcas blancas aumentó un 13%. Para contrarrestar esta tendencia, las grandes marcas recurren cada vez más a las promociones de precios. Claro, las promociones proporcionan un rápido "subidón" de ingresos. Pero también perjudican la salud de sus marcas a largo plazo. Los clientes no compran más de sus productos a largo plazo: se aprovisionan durante las rebajas y esperan a la siguiente oferta. ¿El resultado? Mayores descuentos para los compradores y menores beneficios para usted. Para detener este círculo vicioso, empiece a proteger el valor de su marca, dicen Lodish y Mela. En primer lugar, realice un seguimiento de las tendencias de compra. Por ejemplo, las subidas importantes en el volumen de ventas cuando ofrece descuentos pueden indicar que los consumidores no están dispuestos a pagar un sobreprecio por sus marcas. Si las promociones son contraproducentes, invierta en publicidad, desarrollo de nuevos productos y nuevas estrategias de distribución, estrategias que mejoran las ventas a corto y largo plazo. La idea en la práctica Para proteger el valor de su marca, Lodish y Mela ofrecen estas directrices: Comprenda cómo el enfoque a corto plazo debilita su marca Hay tres fuerzas que hacen que las empresas sean miopes a la hora de gestionar sus marcas: Abundancia de datos a corto plazo. A través de los escáneres de las tiendas, los directivos pueden vincular inmediatamente un repunte de las ventas a una promoción de precios. Esto hace que las promociones parezcan muy rentables, por lo que los directivos presionan para que haya más de ellas. Al final, la mayor parte de un producto se vende con descuento, lo que erosiona los márgenes de beneficio. Dificultad para medir las tácticas de marketing a largo plazo. Es más fácil medir los picos de ventas instantáneos que los resultados de otras estrategias de marketing con un impacto a más largo plazo, como la publicidad, la introducción de nuevos productos y el aumento de la distribución. Sin embargo, estas otras tácticas tienen un efecto más positivo en las ventas a largo plazo que las promociones. Por ejemplo, una campaña publicitaria en televisión que estimula el aumento de las ventas durante el primer año seguirá haciéndolo durante dos años más, aunque los anuncios ya no se emitan. Y los ingresos derivados del primer año de publicidad se duplican durante los dos años siguientes. Presiones de Wall Street. Los analistas utilizan los resultados de las ventas trimestrales para valorar las empresas y asesorar a los clientes. Así que los directivos se ven recompensados por ofrecer resultados a corto plazo. Construya un cuadro de mandos con visión a largo plazo Controle la salud a largo plazo de su marca haciendo un seguimiento de estas métricas: Cambios en las ventas de referencia: su estimación de lo que serían las ventas de un producto a un precio constante y sin descuentos a lo largo de meses, trimestres y años. Las respuestas de los consumidores a los precios regulares y a las promociones de precios. Un salto en la sensibilidad de los compradores a los precios y promociones refleja una disminución de la prima de precio que su marca puede conseguir. Ejemplo : El análisis de una empresa de bienes de consumo sobre el comportamiento de una de sus bebidas entre 1994 y 1999 reveló un descenso del 3% en las ventas de referencia (los compradores adquirían la bebida sólo cuando estaba en oferta) y un salto del 14% en la sensibilidad al precio. El declive de la marca no era obvio a partir de los datos de ventas a corto plazo, porque los descuentos habían impulsado un crecimiento del 7% en las ventas durante el periodo. La empresa se dio cuenta del daño a la marca cuando intentó subir los precios en 1999. La resistencia de los consumidores a pagar el precio completo le costó a la empresa más de 5 millones de dólares en ingresos. Centre su estrategia de marketing en el valor de la marca Tome decisiones de marketing que protejan su marca. Ejemplo : Cuando General Mills adquirió Lacoste, bajó el precio de las camisetas de tenis adornadas con cocodrilos y amplió la distribución. Las ventas aumentaron a corto plazo, pero la marca perdió su caché cuando las camisetas pasaron de las tiendas de élite a los cubos de liquidación. Lacoste recompró la marca. Después de que limitara la distribución, anunciara las camisetas a través de famosos y subiera los precios, las ventas se dispararon un 200%. Las cifras cuentan una historia aleccionadora sobre el estado de los productos de marca: De 2003 a 2005, la cuota de mercado mundial de las marcas blancas creció un asombroso 13%. Además, las primas de los precios se han erosionado y los márgenes siguen su ejemplo. Los consumidores son un 50% más sensibles a los precios que hace 25 años. En encuestas recientes a directivos de bienes de consumo, siete de cada diez citaron la presión de los precios y la disminución de la fidelidad de los compradores como sus principales preocupaciones. Las marcas están en declive. Para las muchas empresas de bienes de consumo que luchan contra esta tendencia, es tentador culpar a los minoristas de descuento de las grandes superficies. Muchas anécdotas apoyan su punto de vista. Recordemos lo que le ocurrió a Vlasic, durante 50 años una marca muy querida en los armarios de las cocinas estadounidenses, cuando a finales de la década de 1990 empezó a rebajar sus encurtidos ofreciéndolos en tarros de tamaño galón. Wal-Mart empezó a vender el producto a un precio inaudito de 2,99 dólares, un precio tan bajo que Wal-Mart pronto se hizo con el 30% del negocio de Vlasic. El tarro de un galón superbarato canibalizó los otros canales de Vlasic y redujo sus márgenes en un 25%. Cuando Vlasic pidió un alivio en los precios, Wal-Mart respondió negándose a un aumento inmediato de los precios y revisando sus compromisos con la línea. En 2001, Vlasic se había declarado en quiebra. Sin duda, Wal-Mart y otros minoristas poderosos han debilitado algunas marcas, pero varias empresas de productos de consumo han hecho un mejor trabajo que Vlasic a la hora de gestionar tanto sus relaciones con los minoristas como sus marcas. Por ejemplo, cuando Foot Locker recortó los pedidos de Nike en unos 200 millones de dólares en protesta por las condiciones que Nike había impuesto a los precios y la selección, Nike recortó su asignación de zapatos a Foot Locker en 400 millones de dólares. Los consumidores, frustrados porque no podían encontrar las zapatillas que querían, dejaron de comprar en Foot Locker. Las ventas de un competidor, Finish Line, aumentaron. Al final, Foot Locker accedió a las condiciones de Nike. En el núcleo de las diferencias en la forma en que Vlasic y Nike gestionaron sus marcas hay una disparidad crucial en la perspectiva estratégica. Vlasic utilizó una estrategia de ventas a corto plazo, centrándose en un único y gran socio de canal y rebajando su producto para atraer a los consumidores. Además, la empresa redujo la publicidad en un 40% entre 1995 y 1998. Nike, por su parte, se posicionó a largo plazo. Mantuvo sólidas relaciones con diversos minoristas e invirtió en el valor de la marca, destinando 1.200 millones de dólares anuales a su presupuesto publicitario. Al fijar su mirada en un horizonte lejano, Nike siguió siendo dueña de sus clientes -y de su marca-, mientras que Vlasic cedió ambas cosas al canal. Las empresas invierten habitualmente en exceso en promociones e invierten poco en publicidad, desarrollo de productos y nuevas formas de distribución. Como resultado, las marcas poderosas se han debilitado, a menudo más allá de la recuperación. Nuestra investigación sobre el papel de la estrategia de marketing en el rendimiento de las marcas indica que las empresas prestan demasiada atención a los datos a corto plazo y no la suficiente a la salud a largo plazo de sus marcas. Invierten habitualmente en exceso en promociones de precios e invierten poco en publicidad, desarrollo de nuevos productos y nuevas formas de distribución. Como resultado de estos enfoques miopes, las marcas poderosas se han debilitado, a menudo más allá de la recuperación. Es hora de que se produzcan cambios en la forma en que las empresas miden el rendimiento de las marcas, en cómo las comunican a los mercados y en cómo supervisan a sus gestores. Esos cambios no se producirán sin un cambio importante en la forma de pensar de los altos directivos. Los directivos de las empresas tienen la capacidad de realizar estos cambios radicales. ¿Tienen la voluntad? La génesis de la visión a corto plazo Uno se pregunta cómo los fabricantes se volvieron tan miopes con respecto a sus marcas. Sugerimos tres factores: la abundancia de datos de ventas en tiempo real que hacen más evidentes los efectos promocionales a corto plazo, empujando así a los fabricantes a realizar descuentos excesivos; la correspondiente escasez de información utilizable para ayudar a evaluar el efecto de las inversiones a largo plazo en el valor de la marca, los nuevos productos y la distribución; y la corta permanencia en el cargo de los directores de marca. Discutiremos cada uno de ellos por separado. Los datos proliferan. Antes de la década de 1980, los directores de marca tenían que esperar hasta dos meses para obtener las cifras de ventas. Ajustar los descuentos semanales a los cambios en las ventas era una tarea difícil y propensa a errores. Todo eso cambió con la llegada de los escáneres de las tiendas, que proporcionaron a los gerentes datos de ventas en tiempo real. Estas cifras permitían atribuir un repunte de las ventas a una promoción de precios. (Véase la exposición "Los datos de los escáneres revelan el efecto inmediato de las promociones de precios"). Los datos del escáner revelan el efecto inmediato de las promociones de precios Antes de que los datos de ventas en tiempo real estuvieran ampliamente disponibles, a los gerentes les resultaba difícil saber si las promociones de precios impulsaban las ventas a los consumidores. Para obtener información sobre las ventas al por menor a los consumidores, tenían que confiar en las auditorías periódicas de los inventarios de los minoristas, que no coincidían necesariamente con los periodos en los que se promocionaban los productos a los consumidores. El gráfico "Sin datos de escáner..." procede de este entorno anterior a los datos de escáner. Muestra, para un producto alimenticio envasado, los envíos totales del fabricante al minorista en EE.UU., los meses en los que el fabricante promocionó el producto al minorista y las ventas agregadas al consumidor sobre una base mensual (los datos se extrapolaron a partir de una muestra pequeña pero representativa de tiendas en Estados Unidos). Sin los datos del escáner... Un gerente que examine este gráfico verá que los fuertes aumentos en los envíos del fabricante al minorista coinciden, por término medio, con los periodos promocionales del fabricante (los momentos en los que los envíos al minorista disminuyen durante estas promociones pueden explicarse por una escasez del producto o por promociones competidoras de otros fabricantes). Pero aunque los minoristas suelen trasladar a los consumidores la promoción de un fabricante -en forma de reducción de precios-, un gerente que espere ver un repunte de las ventas al consumidor durante los periodos promocionales se sentirá decepcionado en este caso. La línea que representa las ventas a los consumidores permanece relativamente plana. El gráfico "Con datos de escáner..." se elaboró utilizando datos semanales de escáner a nivel de tienda de la categoría de zumo de naranja. El efecto a corto plazo de las reducciones de precios al por menor sobre las ventas al consumidor es inconfundible. (La línea relativamente plana de este gráfico muestra las ventas de referencia: una estimación del volumen de ventas en ausencia de una promoción de precios). Con los datos del escáner... Aunque los datos del escáner mostraban a los responsables de las marcas el claro vínculo existente entre los descuentos y las ventas, las cifras no les decían necesariamente mucho sobre si una determinada promoción era rentable. Para esa evaluación, necesitaban comparar las ventas al precio rebajado con las que probablemente se habrían producido sin la promoción. Para ayudar a los responsables de las marcas a predecir el nivel de ventas en ausencia de un descuento, y evaluar así la rentabilidad inmediata de las promociones, se desarrollaron modelos de ventas de referencia, en parte por Leonard Lodish. (Es importante señalar que, en contra de la creencia de muchos directores de marca, las ventas de referencia son estimaciones -aunque muy buenas- no medidas de las ventas reales. Las ventas de referencia se estiman extrapolando períodos en los que no hay reducciones de precios ni otro tipo de promociones). Esta nueva métrica puso aún más de relieve los efectos a corto plazo de las promociones comerciales. La profusión de datos ha tenido importantes consecuencias para la asignación de los dólares del marketing. Según diversas fuentes, de 1978 a 2001 el gasto en promoción comercial aumentó del 33% al 61% de los presupuestos de marketing de las empresas. Este crecimiento se produjo en gran medida a expensas de la publicidad, cuyos efectos se desarrollan a lo largo de un periodo de tiempo más largo y, por tanto, son más difíciles de medir. El gasto en publicidad cayó del 40% al 24% del gasto en marketing durante este periodo. Ese nivel se ha mantenido bastante constante en los últimos años. La reasignación del gasto lejos de la construcción de marca a largo plazo y hacia reducciones temporales de precios se basó en una mentalidad a corto plazo. Las promociones producen un impulso incontestable en las ventas, conocido como lift over baseline. Sin embargo, este efecto suele ser efímero. Para comprender cómo afectan las promociones a las marcas a largo plazo, consideremos algunas consecuencias de los planteamientos de ventas a corto plazo. Cambios en el comportamiento de los consumidores. Los compradores no son ingenuos; las promociones de ventas regulares les animan a esperar a la próxima venta en lugar de adquirir un producto a precio completo. A medida que aumenta el número de personas que toman decisiones de compra exclusivamente en función del precio (un comportamiento que se traduce en una disminución de las ventas cuando el producto no está rebajado), las ventas de referencia acaban disminuyendo y aumenta la elevación sobre el nivel de referencia. Desde una perspectiva a corto plazo, esta elevación hace que las promociones parezcan muy rentables, por lo que los directivos presionan para que haya más descuentos. Al final, la mayor parte del producto se vende con descuento y los márgenes de beneficio disminuyen. El gerente de marca medio, que cree que las líneas de base no cambian con la política de precios, se queda preguntándose qué ha salido mal. Los compradores no son ingenuos; las promociones de venta periódicas les animan a esperar a la próxima rebaja en lugar de adquirir un producto a precio completo. Además, los clientes suelen hacer acopio de un producto si creen que el precio es especialmente bueno. A corto plazo, este comportamiento puede dar la apariencia de un aumento de las ventas; a largo plazo, sin embargo, los clientes simplemente retrasan las compras a medida que van agotando sus existencias. En otras palabras, la acumulación de existencias puede amplificar el efecto inmediato de una promoción sin aumentar las ventas globales. Dilución del valor de marca. Al centrar la atención de los consumidores en señales extrínsecas de la marca, como el precio, en lugar de en señales intrínsecas, como la calidad, las promociones hacen que las marcas parezcan menos diferenciadas. Con el tiempo, los consumidores se vuelven más sensibles al precio, y el producto se convierte gradualmente en una mercancía. Incluso las tiendas pueden verse amenazadas por el estatus de mercancía. Un factor citado en la quiebra de Kmart fue la dependencia del minorista de los descuentos para atraer a los consumidores a la tienda. Cuando intentó reducir las promociones de precios, las ventas cayeron en picado. Al comunicar a los compradores que los precios bajos eran su principal atractivo, Kmart no había dado a los clientes ninguna razón para desarrollar ningún tipo de lealtad. Respuesta competitiva. Cuando una empresa aumenta sus descuentos, otras suelen seguir su ejemplo. Como resultado, aumentan las promociones individuales pero no las ventas globales, lo que reduce aún más los márgenes de todos. Juntos, estos factores pueden disminuir sustancialmente la utilidad de las promociones de ventas. En un estudio de 24 marcas en Europa con datos de 2002 a 2005, Information Resources, Inc. (IRI) descubrió que el impacto total de los descuentos es sólo el 80% de su efecto a corto plazo (en otras palabras, los efectos medidos a largo plazo resultan ser un 20% menos positivos de lo que parecen a primera vista). Por el contrario, el efecto a largo plazo de la publicidad puede ser un 60% mayor que su impacto a corto plazo. Una investigación sobre 71 marcas realizada por una empresa de marketing de bienes de consumo envasados en Estados Unidos llegó a una conclusión similar: La sensibilidad al precio medida semanalmente es siete veces mayor que cuando los mismos datos se evalúan trimestralmente. Esta diferencia puede atribuirse, en parte, al hecho de que los datos semanales reconocen los aumentos de las compras pero ignoran las reacciones posteriores de los precios de la competencia y los cambios en el comportamiento de los consumidores. No obstante, la mayor disponibilidad de datos a corto plazo afecta drásticamente a la percepción del valor de las promociones. A medida que la medición de las promociones sea aún más granular (con datos diarios y horarios de las ventas disponibles bajo demanda), probablemente se reforzará esta orientación a corto plazo. Los efectos a largo plazo son más difíciles de medir. Aunque los aumentos inmediatos de las ventas derivados de los descuentos son sorprendentes, los efectos de los descuentos y de otros componentes de la combinación de marketing -como la publicidad, los nuevos productos y la distribución- sólo pueden comprenderse a largo plazo. Sin embargo, como los efectos a largo plazo son más difíciles de medir que los de corto plazo, pocas empresas les prestan mucha atención. Cada vez se dispone de más investigaciones que ayudan a los directivos a adoptar una visión a más largo plazo. Los estudios de Lodish y sus colegas descubrieron que la publicidad tiene un pequeño efecto a corto plazo sobre las ventas en comparación con el efecto de una promoción de precios, pero una campaña publicitaria en televisión que genere un aumento significativo de las ventas durante el primer año seguirá haciéndolo durante dos años más, aunque los anuncios ya no se emitan. Los ingresos derivados del primer año de publicidad se duplican aproximadamente durante los dos años siguientes. Igualmente importante es el hecho de que si una campaña televisiva no tiene un impacto significativo durante el primer año, no lo tendrá a largo plazo (y aproximadamente la mitad de los anuncios televisivos no generan ningún aumento de las ventas, según algunas investigaciones recientes). Se podría concluir que la publicidad televisiva es difícil de justificar a corto plazo. No estamos de acuerdo con esta opinión por dos razones. En primer lugar, los anunciantes que prueban sus anuncios en el mercado pueden aislar las campañas que aumentarán los ingresos a largo plazo, ya que los anuncios que tienen éxito a corto plazo también tienen un efecto positivo a largo plazo. En segundo lugar, incluso las campañas que no hacen mucho por aumentar las ventas pueden incrementar los márgenes al diferenciar las marcas y permitir así a las empresas subir los precios. De hecho, Victoria's Secret ha realizado una serie de pruebas regionales y locales de publicidad en televisión en las que los consumidores de algunas regiones estaban expuestos a los anuncios y otros no. Según Jill Beraud, directora de marketing de Limited Brands, la compañía madre de Victoria's Secret, los anuncios televisivos de la marca no suelen aumentar las ventas a corto plazo lo suficiente como para justificar su coste. Sin embargo, Victoria's Secret ha relacionado el aumento de la publicidad televisiva con su capacidad para cobrar precios más altos a largo plazo. La inversión en publicidad televisiva ayuda a construir la fuerza general de la marca y a disminuir la sensibilidad de los clientes a los precios. Las empresas han prestado aún menos atención a los efectos a largo plazo de la distribución y los nuevos productos que a los efectos de la publicidad. Combinando recientes avances estadísticos con cinco años de datos sobre 25 categorías de productos envasados, Carl Mela y sus colegas examinaron los efectos a largo plazo de la distribución (el número y el tipo de tiendas que venden el producto) y de la longitud de la línea de productos (el número de artículos) y la variedad (el grado en que los artículos son distintos). Los resultados indican que el aumento de la longitud y la variedad de una línea de productos desempeña un papel importante en el impulso de las ventas de referencia de una marca. Además, el aumento de la variedad de la línea de productos y la distribución en los principales minoristas reducen la sensibilidad de los consumidores al precio. En conjunto, estos resultados sugieren que el aumento de la variedad y la distribución de alta calidad elevan las ventas y los precios a largo plazo. También cabe destacar que los descuentos tuvieron un efecto perjudicial a largo plazo sobre el rendimiento de la marca. Un ejemplo de empresa que ha tenido en cuenta los efectos de la distribución es Lacoste, conocida por sus camisetas de tenis adornadas con un pequeño cocodrilo. Cuando la empresa francesa empezó a vender las camisetas en Estados Unidos en la década de 1950, se convirtieron en un furor de la moda. General Mills adquirió la marca en 1969, y siguió vendiéndose bien. Sin embargo, a mediados de la década de 1980, General Mills bajó el precio de las camisas y amplió la distribución para incluir tiendas de descuento en lugar de añadir tiendas de alta gama. El efecto a corto plazo fue predecible: Las ventas aumentaron. Sin embargo, la marca pasó de los estantes de las tiendas de élite a los cubos de liquidación y perdió su caché. Lacoste recompró la marca en 1992. La empresa limitó la distribución a minoristas de ropa de mayor calidad, publicitó la marca a través de famosos y subió los precios. Un cambio en la cúpula directiva en 2002 precipitó un enfoque aún más fuerte de la marca. Desde entonces, las ventas se han disparado un 800%. Sin embargo, en los primeros años tras la recompra de la marca por parte de Lacoste, los esfuerzos de marketing de la empresa tuvieron poco efecto inmediato en los ingresos. Si la empresa hubiera asumido una perspectiva de ventas a corto plazo, tal vez no habría sido capaz de revitalizar la marca. A pesar de la creciente evidencia de que las estrategias de marketing -distintas de las promociones de precios- arrojan rendimientos positivos a largo plazo, las empresas siguen gestionando sus marcas con una perspectiva a corto plazo. Esta orientación se ve exacerbada por los analistas de Wall Street que se centran en las cifras trimestrales para valorar las empresas y asesorar a los clientes. Lauren Lieberman, analista de renta variable de Lehman Brothers para cosméticos, productos para el hogar y productos de cuidado personal, nos dio el punto de vista de Wall Street: "Analizamos los ingresos trimestrales y la evolución de los beneficios porque es el mejor indicador que tenemos. Pero lo que realmente valoramos es el crecimiento sostenible de los beneficios porque creemos que es indicativo de una mayor rentabilidad para los accionistas a lo largo del tiempo." Por supuesto, este hábito de fijarse principalmente en los resultados trimestrales se transmite a las empresas observadas. Los directivos que entrevistamos en una importante empresa de productos envasados afirmaron que la distribución en tiendas de gama alta y la innovación de productos desempeñan el papel más importante en el aumento de las ventas a largo plazo, pero centran sus programas de marketing y sus esfuerzos de investigación en los descuentos y la publicidad. Cuando se les preguntó por el énfasis en los descuentos, dijeron que se les juzga por las ventas trimestrales porque los inversores se fijan en esas cifras, y que el vínculo entre los descuentos y las ventas del trimestre en curso es transparente. Así, las cifras a corto plazo expulsan a las que cuentan la historia más completa, lo que lleva a los directivos a gestionar las marcas con los datos que tienen, no con los que necesitan. Los directivos de las marcas tienen un mandato corto. El uso de los datos de ventas a corto plazo como vara de medir el rendimiento de la marca puede interactuar de forma desafortunada con la permanencia en el cargo de un gestor de marca, que suele ser bastante breve, a menudo menos de un año. Cualquier gestor de marca que adopte una perspectiva a largo plazo -invirtiendo en publicidad o en el desarrollo de nuevos productos- es probable que beneficie el rendimiento de los gestores posteriores, no el suyo propio. En resumen, la creciente disponibilidad de datos de ventas a corto plazo más escuetos ha llevado a un mayor énfasis en la productividad del marketing a corto plazo, en detrimento de la salud a largo plazo de las marcas. Los datos de escáner están disponibles desde hace décadas, por lo que debería ser más fácil, no más difícil, adoptar una visión a largo plazo de las marcas. Por desgracia, la mayoría de las empresas descartan estos datos, inconscientes de cómo pueden utilizarse para hacer un seguimiento de una marca no sólo a lo largo de trimestres, sino durante muchos años. Un cuadro de mandos con visión a largo plazo A corto plazo, los descuentos elevan las ventas por encima de los niveles de referencia. Pero las líneas de base y los ascensos no son inmutables: Cambian en respuesta a la estrategia de marketing. Esos cambios señalan un cambio a largo plazo en el rendimiento de la marca. Unas ventas de referencia más elevadas significan que los consumidores compran más de un producto a precio completo. Piense en esto como una prima de cantidad. Mientras que la medida de la línea de base refleja sólo el volumen vendido cuando un producto no está rebajado, la medida de la elevación sobre la línea de base representa la diferencia entre las ventas rebajadas y las no rebajadas. Las subidas más pequeñas reflejan una mayor fidelidad de los clientes porque los leales tienden a comprar independientemente del estado del descuento. Las marcas con clientes fieles se enfrentan a menos presiones para reducir sus precios y, por lo tanto, disfrutan de una prima de precios. Juntas, las primas por cantidad y precio reflejan la salud a largo plazo de una marca. Si ambas aumentan, la demanda y los márgenes serán mayores, junto con el valor de marca y los beneficios. Si los consumidores pagan menos prima por la marca y la demanda de referencia disminuye, entonces la marca va en la dirección equivocada y la empresa tiene un problema. Un directivo de la C-suite puede controlar cómo le va a una marca a largo plazo observando cada trimestre el siguiente cuadro de mandos de medidas: Ventas de referencia. Recordemos que se trata de una estimación de las ventas a un precio sin descuento. Esta medida refleja la prima de cantidad de una marca. Los cambios en las ventas de referencia a lo largo de los meses, trimestres y años y la importancia estadística de esos cambios. La respuesta estimada a los precios regulares y a las promociones de precios. Una mayor respuesta a las promociones refleja una disminución de la prima de precio que puede obtener una marca. Los cambios en la respuesta a los precios regulares y con descuento a lo largo de meses, trimestres y años y la importancia estadística de esos cambios. Dado el mandato relativamente corto de los responsables de marca y la importante reasignación de recursos que conllevan los cambios en la estrategia de marketing a largo plazo, alguien más arriba en la empresa debe hacer un seguimiento de estas medidas. Estas medidas también pueden ser herramientas útiles para comunicar los beneficios de las inversiones en marketing a largo plazo a los analistas de una empresa. Para ver lo que puede aportar el cuadro de mandos, consideremos el ejemplo de una gran empresa de productos de consumo envasados que, junto con IRI, hizo un seguimiento del rendimiento de una de sus bebidas de 1994 a 1999. El análisis reveló un descenso del 3% en las ventas de referencia -un indicio de que los compradores compraban cada vez más la bebida sólo cuando estaba de oferta- y un aumento del 14% en la sensibilidad al precio durante ese periodo. El declive general de la marca no era evidente a partir de los datos de ventas a corto plazo porque la empresa había aumentado los descuentos, lo que había provocado un crecimiento de las ventas del 7% durante el periodo. El daño a la marca se hizo evidente cuando la empresa intentó subir los precios en 1999. La resistencia de los consumidores a pagar el precio completo costó a la marca más de 5 millones de dólares en ingresos. Esta debacle provocó una revisión de la estrategia de la marca: La dirección descubrió un aumento del 8% en los gastos de promoción y una disminución del 7% en los presupuestos de publicidad. Cómo las métricas a largo plazo pueden corregir la miopía a corto plazo. Creemos que el enfoque del cuadro de mando puede mejorar el rendimiento de la marca a largo plazo de tres maneras. En primer lugar, este punto de vista evita centrarse exclusivamente en los datos a corto plazo. Si las empresas complementan los datos de ventas con los de cantidad y primas de precios, tendrán una idea más completa de cómo afectan a sus marcas los distintos programas de marketing. En concreto, los directivos pueden establecer si las promociones de precios tienen efectos perjudiciales a largo plazo sobre el valor de la marca y, por lo tanto, pueden tomar decisiones más estratégicas sobre el gasto en marketing. Además, los analistas de Wall Street pueden utilizar los datos sobre las primas de precios para hacerse una mejor idea de la rentabilidad de una empresa. En segundo lugar, el rendimiento de los gestores de marca puede juzgarse en función de una combinación de ventas trimestrales y primas por cantidad y precio. La tentación de descontar una marca fuerte se reducirá, porque el daño a la salud de la marca a largo plazo se hará más evidente. Esto animará a los directivos no sólo a adoptar una visión a largo plazo del rendimiento, sino también a dedicar algún esfuerzo a determinar qué factores contribuyen a la fortaleza de una marca. Además, los gráficos de las métricas del cuadro de mandos a lo largo del tiempo pueden servir como sistemas de alerta temprana para avisar a los gestores de la marca de los problemas. Por último -y más ampliamente-, las métricas a largo plazo informan las decisiones de marketing de una empresa. Consideremos, por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto. Cuando Kraft introdujo DiGiorno Rising Crust Pizza, creando así un nivel de alta calidad en la categoría de pizzas congeladas, la empresa previó que el nuevo producto canibalizaría a Tombstone, una pizza de Kraft de nivel medio. Sin embargo, un estudio reciente que utiliza métricas a largo plazo muestra que el lanzamiento de DiGiorno tuvo una consecuencia que Kraft no había previsto: El nuevo producto no sólo robó ventas a Tombstone, sino que hizo que su prima de precio -y la de todas las marcas de pizza de nivel medio- cayera en picado. Aparentemente, DiGiorno hizo que las marcas de nivel medio parecieran más ordinarias a los consumidores; como resultado, Tombstone fue menos capaz de resistir los descuentos de otras pizzas como ella. En última instancia, la introducción de DiGiorno fue muy rentable para Kraft, pero la empresa, inconsciente del efecto sobre el sobreprecio de Tombstone, puede haber exagerado la rentabilidad del lanzamiento. Es fácil imaginar que, en otras situaciones, una empresa armada con tales métricas podría haber llegado a la conclusión de que el lanzamiento no sería rentable. Datos y metodología. Una empresa no tiene realmente una orientación a largo plazo a menos que conserve sus datos durante períodos más largos y analice cuidadosamente las cifras. Nos asombra la escasez de datos longitudinales recopilados por las empresas que visitamos. Es difícil entender cómo las empresas pueden obtener información sobre la creación de marcas con sólo 52 semanas de datos, y sin embargo muchas empresas sólo disponen de eso. Incluso los principales proveedores de datos, como IRI y Nielsen, descartan los datos después de cinco años, al mismo tiempo que están aumentando su capacidad y potencia de procesamiento para recopilar medidas hora a hora. Sin duda, los datos por horas pueden ser útiles para controlar el desabastecimiento. Sin embargo, es difícil imaginar que los desabastecimientos locales afecten a la capitalización del mercado tanto como el valor de marca, que a menudo tarda muchos años en construirse. Interbrand calcula que el valor de mercado de la marca Coca-Cola es de 67.000 millones de dólares. Este valor se desarrolló a lo largo de décadas. Sería fascinante estudiar la evolución de la combinación de marketing de Coca-Cola, pero con toda probabilidad sería imposible hacerlo, porque probablemente los datos hayan desaparecido. Es difícil imaginar cómo las empresas pueden obtener información sobre la construcción de una marca con sólo 52 semanas de datos, y sin embargo muchas empresas sólo disponen de eso. Un examen detallado de los métodos para analizar los resultados del marketing a largo plazo queda fuera del alcance de este artículo. Las medidas de referencia de las ventas y la sensibilidad a los precios que proponemos para el cuadro de mando son relativamente fáciles y están disponibles en muchos proveedores de datos. Lo ideal sería que las empresas recopilaran y conservaran estas medidas durante un largo periodo -cinco años o más-. Otros análisis son más difíciles. Para evaluar el efecto a largo plazo de la estrategia de marketing en el rendimiento de la marca, habría que vincular estadísticamente la política de marketing a lo largo de años o trimestres con las primas de precio y cantidad. Este enfoque permite a los directivos calibrar simultáneamente los efectos a largo plazo de las campañas de marketing sobre las primas de precios y los efectos a corto plazo de los descuentos de una semana determinada sobre las ventas de esa semana. Una aplicación Algunas empresas de primer orden han adoptado una visión a más largo plazo de la gestión de la marca y están empezando a mostrar resultados positivos. Por ejemplo, Clorox, una de las principales empresas de bienes de consumo envasados, va por delante en el uso de métricas a largo plazo para gestionar su marca. Hasta el segundo trimestre de 2005, la línea de productos de lejía Clorox se encontraba en un ciclo aparentemente interminable de descuentos. Casi una vez al mes, el precio de una botella de 96 onzas de lejía Clorox normal se reducía a 0,99 dólares al por menor, incluso más barata que la mayoría de las aguas embotelladas. La empresa también había reducido su gasto en publicidad. Desde una perspectiva a corto plazo, las promociones parecían bastante rentables. Sin embargo, los consumidores aprendieron a esperar estas ofertas, lo que aumentó las ventas a corto plazo pero redujo las ventas de base. En medio de esta situación, Stephen Garry, director de análisis avanzados de Clorox, introdujo métricas a largo plazo para medir el rendimiento de la marca. El gráfico superior de la exposición "Cómo Clorox rescató su marca" muestra las ventas trimestrales de referencia de la marca y el aumento previsto derivado de las promociones. Ambas medidas se expresan como cambio porcentual respecto al trimestre correspondiente del año anterior para controlar las fluctuaciones estacionales de las ventas y proteger los datos de la empresa. Cómo Clorox rescató su marca Garry descubrió que antes del tercer trimestre de 2005, las ventas de referencia eran bajas (no representadas en el gráfico) y estaban disminuyendo. La elevación sobre la línea de base -que refleja la sensibilidad al precio- era extremadamente alta (no representada en el gráfico) y en aumento. Estas cifras indicaban debilidad en la marca tanto desde el punto de vista de las ventas como de los márgenes. En respuesta, Garry inició un esfuerzo para invertir esta tendencia reduciendo los descuentos y aumentando la publicidad en televisión. Los cambios, aplicados en julio de 2005, se representan en el gráfico central de la exposición. Como resultado del cambio de política, las ventas de referencia aumentaron drásticamente y disminuyó la elevación sobre la base. Los consumidores ya no compraban de promoción en promoción, sino que compraban más volumen a precio completo. Estos cambios tuvieron un efecto positivo a largo plazo en los ingresos y beneficios de la empresa al aumentar las primas por cantidad y precio de la marca. Como se muestra en el gráfico inferior de la exposición, los ingresos (que eran bajos antes del cambio de política) empezaron a dar la vuelta finalmente como resultado de la reducción de los descuentos. Clorox nos indicó además que los beneficios, que siguieron cayendo a corto plazo (el tercer y cuarto trimestres de 2005), repuntaron con fuerza en el primer y segundo trimestres de 2006. Nótese la implicación para el analista que suele centrarse en métricas a corto plazo como los ingresos trimestrales. En el tercer trimestre de 2005, el analista podría haber rebajado la marca como consecuencia de los descensos de ingresos y beneficios. Sin embargo, estos descensos a corto plazo reflejan el tiempo que tardan los consumidores en aclimatarse a los cambios de precios y responder a la publicidad. Clorox, con la previsión y la temeridad de vigilar los consiguientes cambios a largo plazo en la salud de la marca, perseveró en su estrategia. Los trimestres siguientes produjeron mayores ingresos y aumentaron sustancialmente los beneficios brutos. Sin las mediciones a largo plazo de la salud de la marca, el analista podría haber llegado a una conclusión errónea sobre el valor de la marca o Clorox podría no haber obtenido los frutos de su estrategia. Armadas con métricas a largo plazo, las empresas y los analistas pueden asumir una perspectiva a más largo plazo sobre la marca, lo que conduce a una mejora de la rentabilidad .- - - Hoy en día, la gestión de una marca es como conducir un coche mirando sólo unos metros por delante. Los conductores pueden cambiar de dirección rápidamente, pero no están necesariamente en un camino que les lleve a donde quieren ir. Ante unos medios de comunicación cada vez más fragmentados y unos minoristas cada vez más poderosos, los gestores de marca no pueden permitirse el lujo de dirigir sus marcas en la dirección equivocada. Cada vez hay más pruebas de que una orientación a corto plazo erosiona la capacidad de una marca para competir en el mercado. En consecuencia, los directivos hacen bien en volver a centrar su atención en los principios básicos que una vez hicieron que sus marcas fueran ascendentes.

Si las marcas se construyen durante años, ¿por qué se gestionan durante trimestres?

Resumen.

Partner Center