Paul Saffo

La gente en las fiestas de cócteles siempre me pide propinas sobre acciones y luego quiere saber cómo han quedado mis predicciones. Sus solicitudes revelan la percepción común, pero fundamentalmente errónea, de que los pronosticadores hacen predicciones. Nosotros no, por supuesto: la predicción solo es posible en un mundo en el que los acontecimientos están predestinados y ninguna acción en el presente puede influir en los resultados futuros. Ese mundo es materia de mitos y supersticiones. La que habitamos es muy diferente: poco es seguro, nada está predestinado y lo que hacemos en el presente afecta a la forma en que se desarrollan los acontecimientos, a menudo de formas importantes e inesperadas.

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Reprint: R0707K
The primary goal of forecasting is to identify the full range of possibilities facing a company, society, or the world at large. In this article, Saffo demythologizes the forecasting process to help executives become sophisticated and participative consumers of forecasts, rather than passive absorbers. He illustrates how to use forecasts to at once broaden understanding of possibilities and narrow the decision space within which one must exercise intuition.
The events of 9/11, for example, were a much bigger surprise than they should have been. After all, airliners flown into monuments were the stuff of Tom Clancy novels in the 1990s, and everyone knew that terrorists had a very personal antipathy toward the World Trade Center. So why was 9/11 such a surprise? What can executives do to avoid being blindsided by other such wild cards, be they radical shifts in markets or the seemingly sudden emergence of disruptive technologies?
In describing what forecasters are trying to achieve, Saffo outlines six simple, commonsense rules that smart managers should observe as they embark on a voyage of discovery with professional forecasters. Map a cone of uncertainty, he advises, look for the S curve, embrace the things that don&#8217;t fit, hold strong opinions weakly, look back twice as far as you look forward, and know when not to make a forecast.

Six Rules for Effective Forecasting

Reimpresión: R0707K El objetivo principal de la previsión es identificar toda la gama de posibilidades a las que se enfrenta una empresa, la sociedad o el mundo en general. En este artículo, Saffo desmitifica el proceso de previsión para ayudar a los ejecutivos a convertirse en consumidores sofisticados y participativos de las previsiones, en lugar de absorberlos pasivos. Ilustra cómo utilizar las previsiones para, al mismo tiempo, ampliar la comprensión de las posibilidades y reducir el espacio de decisión dentro del cual hay que ejercitar la intuición. Los acontecimientos del 11 de septiembre, por ejemplo, fueron una sorpresa mucho mayor de lo que deberían haber sido. Después de todo, los aviones que volaban contra monumentos eran tema de las novelas de Tom Clancy en la década de 1990, y todo el mundo sabía que los terroristas sentían una antipatía muy personal hacia el World Trade Center. Entonces, ¿por qué fue tan sorprendente el 11 de septiembre? ¿Qué pueden hacer los ejecutivos para evitar dejarse llevar por otros comodines similares, ya se trate de cambios radicales en los mercados o de la aparición aparentemente repentina de tecnologías disruptivas? Al describir lo que los pronosticadores intentan lograr, Saffo describe seis reglas sencillas y de sentido común que los gestores inteligentes deben observar al embarcarse en un viaje de descubrimiento con pronosticadores profesionales. Haga un mapa de un cono de incertidumbre, aconseja, busque la curva en S, acepte las cosas que no quepan, mantenga opiniones firmes y débilmente, mire hacia atrás el doble de lo que mira hacia el futuro y sepa cuándo no para hacer una previsión.

Seis reglas para una previsi&oacute;n eficaz

Reprint: R0707K The primary goal of forecasting is to identify the full range of possibilities facing a company, society, or the world at large. In this article, Saffo demythologizes the forecasting process to help executives become sophisticated and participative consumers of forecasts, rather than passive absorbers. He illustrates how to use forecasts to at once broaden understanding of possibilities and narrow the decision space within which one must exercise intuition. The events of 9/11, for example, were a much bigger surprise than they should have been. After all, airliners flown into monuments were the stuff of Tom Clancy novels in the 1990s, and everyone knew that terrorists had a very personal antipathy toward the World Trade Center. So why was 9/11 such a surprise? What can executives do to avoid being blindsided by other such wild cards, be they radical shifts in markets or the seemingly sudden emergence of disruptive technologies? In describing what forecasters are trying to achieve, Saffo outlines six simple, commonsense rules that smart managers should observe as they embark on a voyage of discovery with professional forecasters. Map a cone of uncertainty, he advises, look for the S curve, embrace the things that don’t fit, hold strong opinions weakly, look back twice as far as you look forward, and know when not to make a forecast.

Seis reglas para una previsión eficaz

Resumen.

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