El riesgo oculto de reducir la nómina minorista

Los gerentes de las grandes tiendas minoristas tienen la oportunidad de aumentar las ganancias manteniendo o aumentando los niveles de personal, incluso cuando las ventas caen. Probablemente esa idea les suene extraña a los gerentes de las tiendas, que tienden a reducir las horas del personal si hay una caída en las ventas. Estos recortes tienen mucho sentido para los ejecutivos de las empresas, dado que los grandes minoristas dan mucha importancia a cumplir los objetivos prescritos de nómina como porcentaje de las ventas. Además, reducir la nómina a menudo no tiene un efecto discernible inmediato en otros factores importantes en las evaluaciones de los gerentes, por lo general, cosas como si el aspecto de la tienda es atractivo y los baños están limpios. Así que los directivos se acostumbran mucho a la idea de que si las ventas caen, la nómina también debe bajar. Pero mis investigaciones muestran que el aumento de los niveles de personal se asocia con una mejor ejecución entre bastidores en lugares como la trastienda y que las tiendas con una mejor ejecución en algunas de esas áreas apartadas tienen mayores beneficios. Analicé cuatro años de datos de más de 250 tiendas de una gran tienda especializada estadounidense y entrevisté a más de 50 empleados de la cadena, desde trabajadores de primera línea hasta el CEO. Mis hallazgos en esta empresa coincidieron con mi extensa investigación anterior sobre la ejecución de tareas en tiendas minoristas. Descubrí que los niveles de personal suelen tener el efecto más pronunciado en las tareas que no cuentan mucho en las evaluaciones de los directivos. En la tienda, consulté los datos relacionados con dos de esas tareas: el porcentaje de artículos que debían estar expuestos pero que quedaban en la trastienda y el porcentaje de productos mal vendidos u obsoletos que se suponía que iban a devolverse al centro de distribución pero que permanecían en las tiendas. He descubierto que aumentar los niveles de personal mejora el rendimiento de ambos. Además, una mejora del rendimiento de las tareas con una desviación estándar se asoció a aumentos en los márgenes de beneficio de la tienda (aproximadamente un 4% para el reabastecimiento y alrededor del 3% para las devoluciones al centro de distribución). Por el contrario, el aumento de la mano de obra no tuvo ningún efecto en el mantenimiento general del entorno de la tienda: las tiendas seguían teniendo un buen aspecto y los baños seguían limpiándose, sin importar el nivel de personal. La implicación es que los directivos que reducen personal en proporción a las ventas corren el riesgo de perjudicar la ejecución y, por lo tanto, el rendimiento financiero. ¿Cómo va a saber el gerente de una tienda cuántas horas de mano de obra se necesitan para administrar bien el lugar? La tardanza y el absentismo de los empleados, las variaciones en la velocidad y las habilidades de los trabajadores y los caprichos de la demanda de los clientes se suman a un vertiginoso nivel de incertidumbre para los gerentes que intentan dotar de personal a sus tiendas. Sin embargo, un enfoque que pueden utilizar los gerentes es hacer un seguimiento del desempeño de las tareas que tienen más probabilidades de sufrir una falta de mano de obra. Por ejemplo, la empresa que investigué podría utilizar el porcentaje de productos que no se devuelven al centro de distribución como alerta temprana de falta de personal. Otro enfoque consiste en hacer coincidir el tamaño del personal con la carga de trabajo total estimada. Las cadenas minoristas con visión de futuro están empezando a utilizar sistemas de programación computarizados para hacer precisamente eso. Estos sistemas ofrecen una alternativa prometedora a las políticas corporativas que hacen demasiado hincapié en la nómina como fracción de las ventas.

El riesgo oculto de reducir la nómina minorista

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