Deepak Malhotra

Gillian Ku

J. Keith Murnighan

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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 ¿Alguna vez ha tomado una decisión en el fragor de una batalla competitiva solo para preguntarse más tarde: «Qué era yo? pensando?» Si es así, usted ha experimentado excitación competitiva, el deseo de derrotar a sus rivales a cualquier precio. Este estado emocional cargado de adrenalina puede provocar errores costosos en las decisiones empresariales, como pagar de más por las adquisiciones o el talento directivo cuando otros actores entran en juego.
 Para combatir la excitación competitiva, Malhotra, Ku y Murnighan recomiendan dos pasos. En primer lugar, comprenda los tres factores que impulsan la aflicción: 1) la intensa rivalidad (especialmente en un campo pequeño), 2) la presión del tiempo y 3) la presencia de una audiencia (incluida la atención de los medios de comunicación y el escrutinio de los colegas). Luego, tome medidas preventivas; por ejemplo, reduzca la presión del tiempo durante una negociación de alto riesgo insistiendo en un breve tiempo de espera.
 Gestione los factores de riesgo para fomentar la competencia y concentre sus energías competitivas en ganar concursos en los que tenga una verdadera ventaja, y evite aquellos en los que ganar tiene un precio demasiado alto.
 La idea en la práctica
 Para evitar caer presa de la excitación competitiva, tenga en cuenta estas prácticas:
 <h2>Comprenda los factores que impulsan la excitación competitiva</h2>
 La excitación competitiva proviene de estos impulsores:
 <ul>
 <li> Rivalidad. Enfrentarse cara a cara con uno o dos oponentes crea una fuerte sensación de emoción y ansiedad, que intensifica la excitación.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Presión de tiempo. Una fecha límite obligatoria o autoimpuesta externamente aumenta la excitación psicológica, lo que le impide encontrar y aplicar la información relevante para tomar una decisión. Por lo tanto, puede confiar demasiado en reglas de decisión simples (como «Las estrategias que antes funcionaban me ayudarán ahora»).</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Presencia de una audiencia. Imagínese que los medios de comunicación o sus colegas vigilan todos sus movimientos durante una decisión de alto riesgo. Cuando es el centro de atención, es difícil evitar una descarga de adrenalina y resistirse a las ganas de demostrar que es un ganador.</li>
 </ul>
 Cualquiera de estos conductores alimenta la excitación competitiva. Cuando están todos presente, el riesgo de tomar una mala decisión aumenta exponencialmente.
 <h2>Gestione la excitación competitiva</h2>
 No puede evitar enfrentarse a sus rivales, tomar decisiones rápidas y operar en el centro de atención. Pero usted puede minimice la posibilidad de excitación competitiva y el daño que puede causar.
 En primer lugar, considere la posibilidad de eludir por completo la competencia. Por ejemplo, las cláusulas de no competencia pueden ayudarlo a evitar la hiperrivalidad con las empresas que se centran en sus empleados estrella.
 En segundo lugar, mitigue a los conductores. Por ejemplo:
 Para calmar la rivalidad:
 <ul>
 <li>Recuerde: los competidores no son malos; simplemente son partidos con sus propios intereses, como usted. Los verá con una mirada más fría.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Esté dispuesto a alejarse de la mesa de negociaciones si no puede controlar su fuego competitivo en una intensa rivalidad. Ponga a otra persona a cargo de la negociación que tenga menos implicación emocional y que pueda actuar como abogado del diablo con respecto al valor del acuerdo.</li>
 </ul>
 Para reducir la presión de tiempo:
 <ul>
 <li>Pregúntese: «¿De verdad necesito tomar esta decisión hoy?» Si no, amplíe o elimine los plazos arbitrarios.</li>
 </ul>
 Ejemplo: 
 Un ejecutivo solía negociar acuerdos importantes durante el desayuno porque estaba en su mejor momento a primera hora del día. Pero se dio cuenta de que esto no le daba tiempo suficiente para considerar propuestas inesperadas y responder a ellas. Había aceptado a menudo concesiones de precios de las que más tarde se arrepintió. Abandonó la regla de solo desayuno.
 Para desviar los efectos de la audiencia:
 <ul>
 <li>Distribuya la responsabilidad de las decisiones críticas entre los miembros del equipo para que nadie quede solo en el centro de atención.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Si anticipa que una adquisición llegará a los titulares, calcule el precio por encima del cual no está dispuesto a ir antes la noticia de su posible oferta llega a los quioscos. Incluya las primas que esté dispuesto a pagar; por ejemplo, pagar más para eliminar a un competidor.</li>
 </ul>
 </div>
</article-ideainbrief>¿Alguna vez ha tomado una decisión en el fragor de la competencia solo para preguntarse, ante las consecuencias: «Qué era yo? pensando?» Una toma de decisiones tan cargada está impulsada por un estado emocional cargado de adrenalina que llamamos excitación competitiva. Es muy común en los negocios y, con demasiada frecuencia, se traduce en errores costosos.

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Reprint: R0805E
In the heat of competition, executives can easily become obsessed with beating their rivals. This adrenaline-fueled emotional state, which the authors call competitive arousal, often leads to bad decisions. Managers can minimize the potential for competitive arousal and the harm it can inflict by avoiding certain types of interaction and targeting the causes of a win-at-all-costs approach to decision making.
Through an examination of companies such as Boston Scientific and Paramount, and through research on auctions, the authors identified three principal drivers of competitive arousal: intense rivalry, especially in the form of one-on-one competitions; time pressure, found in auctions and other bidding situations, for example; and being in the spotlight&#8212;that is, working in the presence of an audience. Individually, these factors can seriously impair managerial decision making; together, their consequences can be dire, as evidenced by many high-profile business disasters.
It&#8217;s not possible to avoid destructive competitions and bidding wars completely. But managers can help prevent competitive arousal by anticipating potentially harmful competitive dynamics and then restructuring the deal-making process. They can also stop irrational competitive behavior from escalating by addressing the causes of competitive arousal. When rivalry is intense, for instance, managers can limit the roles of those who feel it most. They can reduce time pressure by extending or eliminating arbitrary deadlines. And they can deflect the spotlight by spreading the responsibility for critical competitive decisions among team members.
Decision makers will be most successful when they focus on winning contests in which they have a real advantage&#8212;and take a step back from those in which winning exacts too high a cost.

When Winning Is Everything

Reimpresión: R0805E En el fragor de la competencia, los ejecutivos pueden obsesionarse fácilmente con derrotar a sus rivales. Este estado emocional impulsado por la adrenalina, que los autores llaman excitación competitiva, a menudo lleva a malas decisiones. Los directivos pueden minimizar el potencial de excitación competitiva y el daño que puede causar evitando ciertos tipos de interacciones y centrándose en las causas de un enfoque de toma de decisiones en el que se gana a toda costa. Tras un examen de empresas como Boston Scientific y Paramount, y mediante una investigación sobre las subastas, los autores identificaron tres factores principales de la excitación competitiva: intensa rivalidad, especialmente en forma de competiciones individuales; presión horaria, encontrado en subastas y otras situaciones de puja, por ejemplo; y estar en el foco—es decir, trabajar en presencia de un público. Individualmente, estos factores pueden perjudicar gravemente a la toma de decisiones gerenciales; en conjunto, sus consecuencias pueden ser nefastas, como lo demuestran muchos desastres empresariales de alto perfil. No es posible evitar por completo las destructivas competiciones y las guerras de ofertas. Sin embargo, los directivos pueden ayudar a prevenir la excitación competitiva anticipando las dinámicas competitivas potencialmente dañinas y, luego, reestructurando el proceso de negociación. También pueden impedir que el comportamiento competitivo irracional se intensifique abordando las causas de la excitación competitiva. Cuando la rivalidad es intensa, por ejemplo, los directivos pueden limitar las funciones de quienes más la sienten. Pueden reducir la presión del tiempo ampliando o eliminando los plazos arbitrarios. Y pueden desviar la atención al repartir la responsabilidad de las decisiones competitivas críticas entre los miembros del equipo. Los responsables de la toma de decisiones tendrán más éxito cuando se centren en ganar concursos en los que tengan una verdadera ventaja y den un paso atrás en aquellos en los que ganar tiene un coste demasiado alto.

Cuando ganar lo es todo

Reprint: R0805E In the heat of competition, executives can easily become obsessed with beating their rivals. This adrenaline-fueled emotional state, which the authors call competitive arousal, often leads to bad decisions. Managers can minimize the potential for competitive arousal and the harm it can inflict by avoiding certain types of interaction and targeting the causes of a win-at-all-costs approach to decision making. Through an examination of companies such as Boston Scientific and Paramount, and through research on auctions, the authors identified three principal drivers of competitive arousal: intense rivalry, especially in the form of one-on-one competitions; time pressure, found in auctions and other bidding situations, for example; and being in the spotlight —that is, working in the presence of an audience. Individually, these factors can seriously impair managerial decision making; together, their consequences can be dire, as evidenced by many high-profile business disasters. It’s not possible to avoid destructive competitions and bidding wars completely. But managers can help prevent competitive arousal by anticipating potentially harmful competitive dynamics and then restructuring the deal-making process. They can also stop irrational competitive behavior from escalating by addressing the causes of competitive arousal. When rivalry is intense, for instance, managers can limit the roles of those who feel it most. They can reduce time pressure by extending or eliminating arbitrary deadlines. And they can deflect the spotlight by spreading the responsibility for critical competitive decisions among team members. Decision makers will be most successful when they focus on winning contests in which they have a real advantage—and take a step back from those in which winning exacts too high a cost.

Cuando ganar lo es todo

Resumen.

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