Deepak Malhotra

Gillian Ku

J. Keith Murnighan

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
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 Você já tomou uma decisão no calor de uma batalha competitiva e depois se perguntou: “O que eu era? pensando?” Se sim, você já experimentou excitação competitiva, o desejo de vencer os rivais a qualquer custo. Esse estado emocional cheio de adrenalina pode levar a erros caros nas decisões de negócios, incluindo pagar demais por aquisições ou talentos gerenciais quando outros jogadores entram na briga.
 Para combater a excitação competitiva, Malhotra, Ku e Murnighan recomendam duas etapas. Primeiro, entenda as três causas da aflição: 1) intensa rivalidade (especialmente em um campo pequeno), 2) pressão de tempo e 3) a presença de uma audiência (incluindo a atenção da mídia e o escrutínio dos colegas). Em seguida, tome medidas preventivas; por exemplo, reduza a pressão de tempo durante uma negociação de alto risco, insistindo em um curto intervalo.
 Gerencie os fatores de risco de excitação competitiva e concentre suas energias competitivas em vencer competições nas quais você tem uma vantagem real — e longe daquelas em que vencer tem um preço muito alto.
 A ideia na prática
 Para evitar ser vítima da excitação competitiva, considere estas práticas:
 <h2>Entenda os fatores que impulsionam a excitação competitiva</h2>
 A excitação competitiva vem desses fatores:
 <ul>
 <li> Rivalidade. Enfrentar um ou dois oponentes cria fortes sentimentos de excitação e ansiedade, que intensificam a excitação.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Pressão de tempo. Um prazo estabelecido externamente ou autoimposto aumenta a excitação psicológica, o que impede que você encontre e aplique informações relevantes para tomar uma decisão. Portanto, você pode confiar demais em regras de decisão simples (como “Estratégias que funcionaram antes me ajudarão agora”).</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Presença de uma audiência. Imagine a mídia ou seus colegas observando cada movimento seu durante uma decisão de alto risco. Quando você está no centro das atenções, é difícil evitar a descarga de adrenalina e resistir à tentação de mostrar que você é um vencedor.</li>
 </ul>
 Qualquer um desses drivers alimenta a excitação competitiva. Quando eles estão tudo No presente, o risco de tomar uma decisão errada aumenta exponencialmente.
 <h2>Gerencie a excitação competitiva</h2>
 Você não pode evitar lidar com rivais, tomar decisões rápidas e operar sob os holofotes. Mas você lata minimizar o potencial de excitação competitiva e os danos que ela pode causar.
 Primeiro, considere contornar totalmente a concorrência. Por exemplo, cláusulas de não concorrência podem ajudá-lo a evitar a hiperrivalidade com empresas que estão de olho em seus funcionários favoritos.
 Em segundo lugar, mitigue os drivers. Por exemplo:
 Para neutralizar a rivalidade:
 <ul>
 <li>Lembre-se: os concorrentes não são maus; eles são simplesmente partes com seus próprios interesses, como você. Você os verá com um olhar mais frio.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Esteja disposto a se afastar da mesa de negociações se não conseguir controlar seu fogo competitivo em uma intensa rivalidade. Coloque outra pessoa no comando da negociação que esteja menos envolvida emocionalmente e que possa atuar como defensora do diabo em relação ao valor do negócio.</li>
 </ul>
 Para reduzir a pressão do tempo:
 <ul>
 <li>Pergunte a si mesmo: “Eu realmente preciso tomar essa decisão hoje?” Caso contrário, estenda ou elimine prazos arbitrários.</li>
 </ul>
 Exemplo: 
 Um executivo costumava negociar negócios importantes durante o café da manhã porque dava o melhor de si no início do dia. Mas ele percebeu que isso não lhe dava tempo suficiente para considerar e responder a propostas inesperadas. Ele sempre concordou com concessões de preços das quais se arrependeu mais tarde. Ele abandonou a regra de somente café da manhã.
 Para desviar os efeitos de uma audiência:
 <ul>
 <li>Distribua a responsabilidade pelas decisões críticas entre os membros da equipe, para que ninguém fique sozinho sob os holofotes.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Se você prevê que uma aquisição ganhará as manchetes, calcule o preço acima do qual você não está disposto a ir antes A notícia de sua oferta potencial chega às bancas. Inclua prêmios que você está disposto a pagar; por exemplo, pagar mais para eliminar um concorrente.</li>
 </ul>
 </div>
</article-ideainbrief>Você já tomou uma decisão no calor da competição e se perguntou, ao se deparar com as consequências: “O que eu era? pensando?” Essa tomada de decisão carregada é impulsionada por um estado emocional cheio de adrenalina que chamamos de excitação competitiva. Isso é muito comum nos negócios e, muitas vezes, leva a erros caros.

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Reprint: R0805E
In the heat of competition, executives can easily become obsessed with beating their rivals. This adrenaline-fueled emotional state, which the authors call competitive arousal, often leads to bad decisions. Managers can minimize the potential for competitive arousal and the harm it can inflict by avoiding certain types of interaction and targeting the causes of a win-at-all-costs approach to decision making.
Through an examination of companies such as Boston Scientific and Paramount, and through research on auctions, the authors identified three principal drivers of competitive arousal: intense rivalry, especially in the form of one-on-one competitions; time pressure, found in auctions and other bidding situations, for example; and being in the spotlight&#8212;that is, working in the presence of an audience. Individually, these factors can seriously impair managerial decision making; together, their consequences can be dire, as evidenced by many high-profile business disasters.
It&#8217;s not possible to avoid destructive competitions and bidding wars completely. But managers can help prevent competitive arousal by anticipating potentially harmful competitive dynamics and then restructuring the deal-making process. They can also stop irrational competitive behavior from escalating by addressing the causes of competitive arousal. When rivalry is intense, for instance, managers can limit the roles of those who feel it most. They can reduce time pressure by extending or eliminating arbitrary deadlines. And they can deflect the spotlight by spreading the responsibility for critical competitive decisions among team members.
Decision makers will be most successful when they focus on winning contests in which they have a real advantage&#8212;and take a step back from those in which winning exacts too high a cost.

When Winning Is Everything

Reimpressão: R0805E No calor da concorrência, os executivos podem facilmente ficar obcecados em vencer seus rivais. Esse estado emocional movido a adrenalina, que os autores chamam excitação competitiva, muitas vezes leva a decisões erradas. Os gerentes podem minimizar o potencial de excitação competitiva e os danos que ela pode causar, evitando certos tipos de interação e atacando as causas de uma abordagem de vitória a todo custo na tomada de decisões. Por meio de um exame de empresas como a Boston Scientific e a Paramount, e por meio de pesquisas sobre leilões, os autores identificaram três principais fatores de excitação competitiva: rivalidade intensa, especialmente na forma de competições individuais; pressão de tempo, encontrado em leilões e outras situações de licitação, por exemplo; e estando no holofote—ou seja, trabalhar na presença de um público. Individualmente, esses fatores podem prejudicar seriamente a tomada de decisões gerenciais; juntos, suas consequências podem ser terríveis, conforme evidenciado por muitos desastres comerciais de alto perfil. Não é possível evitar completamente competições destrutivas e guerras de lances. Mas os gerentes podem ajudar a evitar a excitação competitiva antecipando uma dinâmica competitiva potencialmente prejudicial e, em seguida, reestruturando o processo de negociação. Eles também podem impedir que o comportamento competitivo irracional aumente ao abordar as causas da excitação competitiva. Quando a rivalidade é intensa, por exemplo, os gerentes podem limitar os papéis daqueles que mais sentem isso. Eles podem reduzir a pressão do tempo estendendo ou eliminando prazos arbitrários. E eles podem desviar os holofotes espalhando a responsabilidade pelas decisões competitivas críticas entre os membros da equipe. Os tomadores de decisão terão mais sucesso quando se concentrarem em vencer concursos nos quais tenham uma vantagem real e se afastarem daqueles em que vencer tem um custo muito alto.

Quando vencer &eacute; tudo

Reprint: R0805E In the heat of competition, executives can easily become obsessed with beating their rivals. This adrenaline-fueled emotional state, which the authors call competitive arousal, often leads to bad decisions. Managers can minimize the potential for competitive arousal and the harm it can inflict by avoiding certain types of interaction and targeting the causes of a win-at-all-costs approach to decision making. Through an examination of companies such as Boston Scientific and Paramount, and through research on auctions, the authors identified three principal drivers of competitive arousal: intense rivalry, especially in the form of one-on-one competitions; time pressure, found in auctions and other bidding situations, for example; and being in the spotlight —that is, working in the presence of an audience. Individually, these factors can seriously impair managerial decision making; together, their consequences can be dire, as evidenced by many high-profile business disasters. It’s not possible to avoid destructive competitions and bidding wars completely. But managers can help prevent competitive arousal by anticipating potentially harmful competitive dynamics and then restructuring the deal-making process. They can also stop irrational competitive behavior from escalating by addressing the causes of competitive arousal. When rivalry is intense, for instance, managers can limit the roles of those who feel it most. They can reduce time pressure by extending or eliminating arbitrary deadlines. And they can deflect the spotlight by spreading the responsibility for critical competitive decisions among team members. Decision makers will be most successful when they focus on winning contests in which they have a real advantage—and take a step back from those in which winning exacts too high a cost.

Quando vencer é tudo

Resumo.

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