John P. Kotter

Leonard A. Schlesinger

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title"></h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <p>La idea en resumen</p>
  <p>Ante una competencia cada vez más dura y los vertiginosos avances tecnológicos, las empresas suelen tener que cambiar de rumbo para seguir siendo competitivas. Pero la mayoría de las iniciativas de cambio son contraproducentes. Esto se debe a que muchos directivos adoptan un enfoque de cambio que es de talle único. Asumen que pueden combatir la resistencia, un obstáculo notorio, mediante la participación de los empleados en el diseño de la iniciativa. Pero eso solo funciona cuando los empleados tienen la información que necesitan para hacer aportaciones útiles. Es desastroso cuando no lo hacen. Además, los directivos no suelen adaptar la velocidad de su estrategia de cambio a la situación. Por ejemplo, pueden aplicar un enfoque lento incluso cuando una crisis inminente exija un cambio rápido.</p>
  <p>Para liderar el cambio con éxito, Kotter y Schlesinger recomiendan:</p>
  <ul>
   <li><strong> Diagnosticar los tipos de resistencia que encontrará y adaptar las contramedidas en consecuencia.</strong> Para ilustrarlo, con los empleados que temen los ajustes que requerirá el cambio, imparta formación en nuevas habilidades.</li>
  </ul>
  <ul>
   <li><strong> Adaptar su estrategia de cambio a la situación.</strong> Por ejemplo, si su empresa debe transformarse para evitar una crisis inminente, acelere su iniciativa, aunque eso corra el riesgo de una mayor resistencia.</li>
  </ul>
  <p>La idea en la práctica</p>
  <p>Los autores sugieren estas medidas para gestionar el cambio con éxito:</p>
  <h2>1. Analizar los factores situacionales</h2>
  <p>Pregúntese:</p>
  <ul>
   <li>«¿Cuánta y qué tipo de resistencia anticipamos?»</li>
  </ul>
  <ul>
   <li>«¿Cuál es mi posición en relación con los que se resisten, en términos de mi poder y el nivel de confianza entre nosotros?»</li>
  </ul>
  <ul>
   <li>«¿Quién —yo u otras personas— tiene la información más precisa sobre los cambios necesarios?»</li>
  </ul>
  <ul>
   <li>«¿Qué tan urgente es nuestra situación?»</li>
  </ul>
  <h2>2. Determine la velocidad óptima de cambio</h2>
  <p>Utilice su análisis de los factores situacionales para decidir con qué rapidez o lentitud debe producirse el cambio. Actúe con rapidez si la organización corre el riesgo de caer en picado su rendimiento o morir si la situación actual no cambia. Pero avance despacio si:</p>
  <ul>
   <li>La resistencia será intensa y extensa</li>
  </ul>
  <ul>
   <li>Tiene previsto necesitar información y el compromiso de otros para ayudar a diseñar e implementar el cambio</li>
  </ul>
  <ul>
   <li>Tiene menos poder organizativo que los que pueden resistirse al cambio</li>
  </ul>
  <h2>3. Considere los métodos para gestionar la resistencia</h2>
  <div class="exhibit">
   <img src="/resources/images/article_assets/hbr/0807/R0807M_1.gif"><span class="exhibit-caption"> Método #How para usar #When para usar #Advantages #DrawbacksEducation #Communicate los cambios deseados y los motivos de los mismos #Employees falta de información sobre las implicaciones del cambio #Once persuadidos, la gente suele ayudar a implementar el cambio #Time consumiendo si hay mucha gente Participación #Involve posibles que se resisten a diseñar e implementar el cambio #Change Los iniciadores carecen de información suficiente para diseñar el cambio #People se sienten más comprometidos con hacer que el cambio se produzca #Time consumir y los empleados pueden diseñar habilidades inapropiadas de facilitación del cambio #Provide entrenamiento y apoyo emocional #People se resiste porque temen no poder hacer los ajustes necesarios #No otro enfoque funciona tan bien con los problemas de adaptación #Can lleva mucho tiempo y es caro; todavía puede fallar Negociación #Offer incentivos para hacer el cambio #People saldrá perdiendo en el cambio y tendrá un poder considerable para resistirse #It es una manera relativamente fácil de desactivar una gran resistencia #Can ser caro y abrir a los gerentes a la posibilidad de chantaje/coerción #Threaten pérdida de puestos de trabajo u oportunidades de ascenso; despedir o transferir esos quién no puede o no quiere cambiar #Speed es esencial y los iniciadores del cambio poseen un poder considerable #It trabaja rápido y puede superar cualquier tipo de resistencia #Can provocar un intenso resentimiento hacia los iniciadores del cambio</span>
  </div>
 </div>
</article-ideainbrief><p>«Debe tenerse en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni más dudoso de éxito, ni más peligroso de gestionar, que iniciar un nuevo orden de cosas».<sup>1</sup></p>

8A18xlo+RZuOwYyRBHpmaDaeAxPETDVwIp2WsIkEclY9uCuaOPmJ8L/IyfshjVyxuU5+Fi8nGDLlox2a0+/N82a9t/5MCTzaQpmYcxHXIUMxOFL8kF7+lxBiOqCnLGQO

<p><span class="reprint">Reprint: R0807M</span></p>
<p>The rapid rate of change in the world of management continues to escalate. New government regulations, new products, growth, increased competition, technological developments, and an evolving workforce compel organizations to undertake at least moderate change on a regular basis. Yet few major changes are greeted with open arms by employers and employees; they often result in protracted transitions, deadened morale, emotional upheaval, and the costly dedication of managerial time. Kotter and Schlesinger help calm the chaos by identifying four basic reasons why people resist change and offering various methods for overcoming resistance.</p>
<p>Managers, the authors say, should recognize the most common reasons for resistance: a desire not to lose something of value, a misunderstanding of the change and its complications, a belief that the change does not make sense for the organization, and a low tolerance for change in general.</p>
<p>Once they have diagnosed which form of resistance they are facing, managers can choose from an array of techniques for overcoming it: education and communication, participation and involvement, facilitation and support, negotiation and agreement, manipulation and co-optation, and both explicit and implicit coercion. According to the authors, successful organizational change efforts are characterized by the skillful application of a number of these approaches, with a sensitivity to their strengths and limitations and a realistic appraisal of the situation at hand. In addition, the authors found that successful strategic choices for change are both internally consistent and fit at least some key situational variables.</p>

Choosing Strategies for Change

<p><span class="reprint"> Reimpresión: R0807M</span></p> <p> El rápido ritmo de cambio en el mundo de la gestión sigue aumentando. Las nuevas regulaciones gubernamentales, los nuevos productos, el crecimiento, el aumento de la competencia, los avances tecnológicos y la evolución de la fuerza laboral obligan a las organizaciones a realizar cambios al menos moderados de forma regular. Sin embargo, los empleadores y los empleados reciben pocos cambios importantes con los brazos abiertos; a menudo se traducen en transiciones prolongadas, un debilitamiento de la moral, trastornos emocionales y la costosa dedicación del tiempo de dirección. Kotter y Schlesinger ayudan a calmar el caos al identificar cuatro razones básicas por las que las personas se resisten al cambio y ofrecen varios métodos para superar la resistencia.</p> <p> Según los autores, los directivos deberían reconocer los motivos más comunes de resistencia: el deseo de no perder algo de valor, una mala interpretación del cambio y sus complicaciones, la creencia de que el cambio no tiene sentido para la organización y una baja tolerancia al cambio en general.</p> <p> Una vez que hayan diagnosticado la forma de resistencia a la que se enfrentan, los directivos pueden elegir entre una variedad de técnicas para superarla: educación y comunicación, participación e implicación, facilitación y apoyo, negociación y acuerdo, manipulación y cooptación y cooptación y coerción explícita e implícita. Según los autores, las iniciativas de cambio organizacional que tienen éxito se caracterizan por la aplicación hábil de varios de estos enfoques, con una sensibilidad a sus puntos fuertes y limitaciones y una evaluación realista de la situación actual. Además, los autores descubrieron que las decisiones estratégicas exitosas para el cambio son coherentes internamente y se ajustan al menos a algunas variables situacionales clave.</p>

Elegir estrategias para el cambio

Reprint: R0807M The rapid rate of change in the world of management continues to escalate. New government regulations, new products, growth, increased competition, technological developments, and an evolving workforce compel organizations to undertake at least moderate change on a regular basis. Yet few major changes are greeted with open arms by employers and employees; they often result in protracted transitions, deadened morale, emotional upheaval, and the costly dedication of managerial time. Kotter and Schlesinger help calm the chaos by identifying four basic reasons why people resist change and offering various methods for overcoming resistance. Managers, the authors say, should recognize the most common reasons for resistance: a desire not to lose something of value, a misunderstanding of the change and its complications, a belief that the change does not make sense for the organization, and a low tolerance for change in general. Once they have diagnosed which form of resistance they are facing, managers can choose from an array of techniques for overcoming it: education and communication, participation and involvement, facilitation and support, negotiation and agreement, manipulation and co-optation, and both explicit and implicit coercion. According to the authors, successful organizational change efforts are characterized by the skillful application of a number of these approaches, with a sensitivity to their strengths and limitations and a realistic appraisal of the situation at hand. In addition, the authors found that successful strategic choices for change are both internally consistent and fit at least some key situational variables.

Elegir estrategias para el cambio

Resumen.

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