Hacer que los equipos diversos hagan clic

Los equipos diversos son propensos a funcionar mal porque las mismas diferencias que alimentan la creatividad y el alto rendimiento también pueden crear barreras de comunicación. Las actividades convencionales de creación de equipos no son fiables para estos grupos, porque su enfoque único para fomentar la cohesión no reconoce las fortalezas y debilidades idiosincrásicas de los miembros del equipo ni la forma en que se pueden combinar para hacer que el todo sea mayor que la suma de sus partes. Recibir comentarios de 360 grados puede ayudar. Mi investigación con Bill Swann, de la Universidad de Texas, y Laurie Milton, de la Universidad de Calgary, examina el ajuste entre los miembros del equipo y cómo optimizarlo. Definimos «ajuste» como la congruencia interpersonal, es decir, el grado en que las valoraciones de los miembros entre sí son similares a sus autoevaluaciones en cuanto a las dimensiones relevantes para el funcionamiento del equipo. Por ejemplo, si un miembro del equipo se ve a sí mismo como un líder creativo, ¿lo ven los demás de la misma manera? Nuestra investigación ha demostrado que una alta congruencia mejora el rendimiento de los equipos diversos. Desafortunadamente, los miembros del equipo suelen encubrir sus puntos débiles, revelar sus verdaderas autoevaluaciones a regañadientes o nada, se sienten amenazados cuando otros ponen a prueba su experiencia y actúan a la defensiva ante esos desafíos. Al mismo tiempo, es posible que se formen rápidamente impresiones sesgadas de los demás, a menudo basadas en estereotipos que ocultan talentos únicos. Compartir autoevaluaciones y valoraciones honestas de los demás a través de comentarios de 360 grados puede ayudar a los miembros a lograr la congruencia interpersonal. Cuando se recopila e intercambia cuidadosamente, esa información puede abrir líneas de comunicación sobre temas que normalmente están prohibidos precisamente porque es incómodo discutirlos. Los miembros pueden corregir las percepciones inexactas de sus colegas, aprender dónde sus propios juicios sobre los demás pueden estar sesgados y ajustar sus comportamientos y autoevaluaciones. Pensemos en las experiencias de un equipo de dirección que estudié en Bangalore. Ashok Kumar, que en 2003 era director del Centro de Diseño de la India de National Semiconductor, sabía que los miembros de su equipo de gestión multifuncional necesitaban colaborar mejor. Con el apoyo de Kumar, Sonali De Sarker, la directora de recursos humanos de Bangalore, y Joe Neipp, un formador de recursos humanos de Santa Clara (California), recopilaron comentarios de 360 grados sobre Kumar y cada miembro del equipo de parte de los propios miembros, sus subordinados y otros compañeros. Cuando Neipp voló a Bangalore para facilitar las sesiones de comentarios individuales, él y Kumar dieron el paso adicional de analizar los comentarios en una reunión de todo el equipo. Cuando Kumar empezó por revelar algunas de las cosas clave que había aprendido al recibir comentarios sobre sí mismo, otros miembros del grupo se fueron abriendo poco a poco y empezaron a hablar de qué podrían hacer de otra manera para ayudar al equipo a funcionar de manera más eficaz. Por ejemplo, Sanjay Sood, el director financiero, se enteró de que, dado que los demás lo consideraban inflexible, se esforzaban en torno a él para resolver sus problemas de presupuesto. Por el contrario, se veía a sí mismo como muy flexible dentro de las limitaciones de sus responsabilidades. Para cerrar la brecha de percepción, invitó a la gente a que acudiera directamente a él con sus problemas de presupuesto. Como resultado, otros empezaron a verlo como más flexible y, juntos, empezaron a colaborar de forma más eficaz a la hora de asignar fondos a los distintos proyectos del equipo. Hablar de los comentarios en equipo aumentó la confianza de los miembros unos en otros, lo que les permitió plantear cuestiones potencialmente incómodas relacionadas con las percepciones y el rendimiento. Gracias a la 360, la comunicación y la resolución de problemas del equipo mejoraron notablemente. Los miembros empezaron a hablar directamente entre sí, en lugar de hacerlo a través de su jefe, y se hicieron más responsables de las soluciones del equipo, lo que permitió una implementación más fluida. Antes de que los directivos prueben este enfoque, deberían evaluar si sus equipos están preparados para una intervención de este tipo y si tienen las herramientas adecuadas. Recibir y compartir comentarios de 360 grados puede ser una experiencia poderosa y productiva, pero si no se hace bien, puede abrir nuevas heridas y amplificar los mismos problemas que pretende resolver. Es más probable que los equipos se beneficien de los comentarios cuando el líder del equipo está dispuesto a recibirlos y modela las respuestas adecuadas a ellos; cuando los miembros del equipo se respetan y confían unos en otros y están motivados a mejorar para lograr un objetivo común; cuando los datos se recopilan mediante métodos establecidos y se utilizan para el desarrollo y no para la evaluación; y cuando un facilitador cualificado y de confianza guía el debate del equipo y ayuda a diseñar las siguientes medidas de mejora.

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