Fazendo com que equipes diversas cliquem

Equipes diversas estão sujeitas a disfunções porque as próprias diferenças que alimentam a criatividade e o alto desempenho também podem criar barreiras de comunicação. As atividades convencionais de formação de equipes não são confiáveis para esses grupos, porque sua abordagem única para criar coesão falha em reconhecer os pontos fortes e fracos idiossincráticos dos membros da equipe e como eles podem ser combinados para tornar o todo maior do que a soma de suas partes. Obter feedback de 360 graus pode ajudar. Minha pesquisa com Bill Swann, da Universidade do Texas, e Laurie Milton, da Universidade de Calgary, examina a adequação entre os membros da equipe e como otimizá-la. Definimos “adequação” como congruência interpessoal — o grau em que as avaliações dos membros uns dos outros são semelhantes às suas autoavaliações em dimensões relevantes para o funcionamento da equipe. Por exemplo, se um membro da equipe se vê como um líder criativo, os outros o veem da mesma forma? Nossa pesquisa mostrou que a alta congruência melhora o desempenho de equipes diversas. Infelizmente, os membros da equipe geralmente ocultam suas fraquezas, revelam suas verdadeiras autoavaliações com relutância ou não, sentem-se ameaçados quando outros questionam seus conhecimentos e agem defensivamente diante de tais desafios. Ao mesmo tempo, eles podem rapidamente formar impressões tendenciosas sobre outras pessoas, geralmente com base em estereótipos que obscurecem talentos únicos. Compartilhar autoavaliações e avaliações honestas uns dos outros por meio de feedback de 360 graus pode ajudar os membros a alcançar a congruência interpessoal. Quando coletadas e trocadas cuidadosamente, essas informações podem abrir as linhas de comunicação sobre tópicos que geralmente são proibidos, justamente porque são desconfortáveis de discutir. Os membros podem corrigir as percepções imprecisas dos colegas, descobrir onde seus próprios julgamentos sobre os outros podem ser distorcidos e ajustar seus comportamentos e autoavaliações. Considere as experiências de uma equipe de gestão que estudei em Bangalore. Ashok Kumar, que em 2003 foi diretor do Centro de Design da Índia da National Semiconductor, sabia que os membros de sua equipe de gerenciamento multifuncional precisavam colaborar melhor. Com o incentivo de Kumar, Sonali De Sarker, gerente de RH em Bangalore, e Joe Neipp, instrutor de RH em Santa Clara, Califórnia, obtiveram feedback de 360 graus sobre Kumar e cada membro da equipe dos próprios membros, de seus subordinados e de outros colegas. Quando Neipp voou para Bangalore para facilitar as sessões individuais de feedback, ele e Kumar deram o passo adicional de discutir o feedback em uma reunião de equipe completa. Depois que Kumar começou a revelar algumas das principais coisas que ele aprendeu ao receber feedback sobre si mesmo, outros membros do grupo se abriram lentamente e começaram a discutir o que poderiam fazer de diferente para ajudar a equipe a funcionar com mais eficiência. Por exemplo, Sanjay Sood, gerente financeiro, descobriu que, como os outros o viam como inflexível, eles o contornavam para resolver seus problemas orçamentários. Em contraste, ele se via como altamente flexível dentro das restrições de suas responsabilidades. Para fechar a lacuna nas percepções, ele convidou as pessoas a procurá-lo diretamente com seus problemas orçamentários. Como resultado, outros começaram a vê-lo como mais flexível e, juntos, começaram a colaborar de forma mais eficaz ao alocar fundos para os vários projetos da equipe. Discutir o feedback em equipe aumentou a confiança dos membros uns nos outros, permitindo que eles levantassem questões potencialmente embaraçosas relacionadas às percepções e ao desempenho. Como resultado do 360, a comunicação e a solução de problemas da equipe melhoraram significativamente. Os membros começaram a conversar diretamente uns com os outros, e não por meio do chefe, e assumiram maior responsabilidade pelas soluções da equipe, o que levou a uma implementação mais tranquila. Antes de os gerentes tentarem essa abordagem, eles devem avaliar se suas equipes estão prontas para tal intervenção e se têm as ferramentas certas. Receber e compartilhar feedback de 360 graus pode ser uma experiência poderosa e produtiva; mas se for mal feita, pode abrir novas feridas e ampliar os próprios problemas que se pretende resolver. É mais provável que as equipes se beneficiem do feedback quando o líder da equipe está aberto a recebê-lo e modela respostas apropriadas; quando os membros da equipe têm pelo menos um mínimo de respeito e confiança uns nos outros e estão motivados a melhorar a fim de alcançar uma meta compartilhada; quando os dados são coletados por métodos estabelecidos e usados para desenvolvimento em vez de avaliação; e quando um facilitador qualificado e confiável orienta a discussão da equipe e ajuda a planejar etapas subsequentes para melhoria.

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Resumo.

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