Os gigantes globais de amanhã? Não são os suspeitos habituais

A ideia em resumo Nos maiores mercados emergentes, multinacionais estabelecidas e players locais estão lutando pelo domínio. A sabedoria convencional diz que as multinacionais dominam em negócios de alto nível e intensivos em conhecimento; empresas locais, em segmentos de baixo custo, onde a produção e a logística são mais importantes. Mas o jogo está mudando, dizem Ghemawat e Hout. Algumas multinacionais em segmentos de baixo custo estão derrotando jogadores locais em seu próprio jogo. E alguns concorrentes locais estão superando seus concorrentes supostamente mais sofisticados em indústrias intensivas em conhecimento. Seja qual for o tipo de empresa sua, você pode invadir o território do outro usando estas estratégias: Explore as condições de mercado em evolução. A MNC Otis Elevator superou os habitantes locais na China durante um boom de construção de arranha-céus ao construir rapidamente uma rede de serviços. Gerencie convergências nos custos. À medida que os players locais oferecem produtos mais sofisticados, sua vantagem de custo diminui, criando vagas para multinacionais estabelecidas. Retrabalhe as cadeias de valor. Por exemplo, considere se especializar em uma parte da cadeia. A Bharti Airtel terceirizou tudo, exceto o atendimento ao cliente, e se tornou a maior operação de serviços móveis na Índia. A ideia na prática Uma análise mais detalhada das três estratégias competitivas sugeridas por Ghemawat e Hout: Explore as condições de mercado em evolução À medida que as economias se desenvolvem, os clientes e os concorrentes evoluem. Ao antecipar as mudanças e aproveitar seu conhecimento sobre os clientes, você pode identificar oportunidades de agrupar serviços e produtos onde você tem uma vantagem. Exemplo: A fabricante indiana de turbinas eólicas Suzlon Energy aproveitou seu conhecimento e redes locais para oferecer uma abordagem completa de vendas: começou a ajudar os clientes a adquirir licenças para terras eólicas, entregar e manter os parques e vender a energia gerada. Às vezes, os lucros dessas partes do negócio são maiores do que os das próprias turbinas. Gerencie convergências nos custos As empresas locais em mercados emergentes anteriormente desfrutavam de vantagens de custo na fabricação e distribuição, com base em sua proximidade com materiais e clientes. Mas essa vantagem de custo está diminuindo: os governos dos mercados emergentes estão removendo barreiras às multinacionais externas, reduzindo assim seus custos. E a demanda do mercado está forçando os players locais a oferecer produtos mais sofisticados que custam mais para serem produzidos. Resultado: condições de concorrência mais equitativas para multinacionais emergentes e estabelecidas. Ambos os tipos de empresas podem contornar ou capitalizar essa convergência. Exemplo: A provedora de serviços de software da Índia, Tata Consultancy Services, está adquirindo uma nova capacidade de baixo custo em locais fora da Índia, como a América Latina. Também está investindo em operações nos EUA e na Europa para defender sua posição com clientes em todo o mundo. Exemplo: A Telecom MNC Nokia expandiu suas instalações de produção na China, neutralizando as vantagens de custo do promissor concorrente local Ningbo Bird. Reformule as cadeias de valor Tanto as multinacionais emergentes quanto as estabelecidas podem encontrar oportunidades competitivas examinando de perto quais necessidades dos clientes podem não ser atendidas pelas cadeias de valor existentes do setor. Algumas empresas conseguem se especializar; por exemplo, empreiteiros taiwaneses de montagem de computadores ajudam multinacionais estabelecidas, como a Dell, a combater a concorrência das empresas chinesas de computadores. E, em vez de competir entre si, eles podem colaborar para unir as peças e gerenciar cadeias de valor em todos os setores e regiões. Exemplo: A Li & Fung, a maior empresa terceirizada de gerenciamento da cadeia de suprimentos do mundo, gerencia design, marketing, vendas e governança corporativa de front-end em Hong Kong e a produção na China. Por exemplo, a empresa pode fornecer produtos em qualquer lugar do mundo para varejistas ocidentais que simplesmente fornecem a marca. Ou pode ir além e gerenciar a marca para o cliente, como faz com a Levi Strauss na Ásia. O interesse das empresas ocidentais nos mercados emergentes, especialmente na China e na Índia, está atingindo um novo nível de intensidade. Suspeitos comuns, como IBM e Unilever, é claro, estão expandindo agressivamente sua presença lá, assim como novatos como a Orbea, uma fabricante espanhola de bicicletas ultraleves de fibra de carbono de 100 milhões de dólares. Ao mesmo tempo, os países em desenvolvimento estão repletos de empresas que se consideram as próximas multinacionais, saindo de suas bases para estabelecer uma presença global, se não o domínio. O que acontecerá quando esses dois trens de ondas colidirem de frente? Que tipo de multinacional — estabelecida ou emergente — acabará por prevalecer globalmente? Depende: até agora, as evidências sugerem fortemente que as características do setor separarão os vencedores dos perdedores. Pelo menos na China, as multinacionais estabelecidas continuam a dominar os negócios intensivos em conhecimento e marca, enquanto as empresas chinesas têm uma vantagem nos setores em que a produção e a logística são mais importantes e estão saindo com sucesso do mercado doméstico. A indústria ainda importa: o cenário industrial da China Embora seja possível resistir ao seu setor, nunca subestime seu poder. Até agora, as características do setor têm sido indicadores muito precisos de se os players globais dominantes são multinacionais estabelecidas ou emergentes, como indicam os dados da China. As multinacionais estabelecidas lideram em negócios com uma porcentagem relativamente alta de receitas voltadas para P&D e publicidade, e as empresas chinesas lideram naquelas com porcentagens mais baixas. MNCs estabelecidas líder em setores que exigem muita marca e naqueles com tecnologias e demandas de clientes em rápida mudança. Isso porque esses setores recompensam o desenvolvimento de novas tecnologias e produtos, o profundo conhecimento sobre clientes e diferentes aplicações, o gerenciamento de marcas e a capacidade de gerenciar além das fronteiras — os pontos fortes das multinacionais de países desenvolvidos. A Apple e a Sony, por exemplo, estão no topo em eletrônicos de consumo avançados; a Procter & Gamble e a L'Oréal em produtos de cuidados pessoais; a Johnson & Johnson e a AstraZeneca em produtos farmacêuticos modernos. Empresas de propriedade chinesa normalmente vencem em setores onde uma proporção relativamente alta da estrutura de custos e capital vai para a produção e logística e onde a funcionalidade do produto, o design e as necessidades do cliente mudam com menos frequência. Essas indústrias recompensam os baixos custos de mão de obra e materiais e a capacidade de gerenciar instalações de produção em grande escala, bem como estruturas locais de poder político — áreas em que as empresas chinesas são mais fortes. Por exemplo, Haier e Rongsheng são líderes em eletrodomésticos; Baoshan e Hualing em aço básico; Mengniu e Yili em laticínios. Vencedores em negócios segmentados (sem líderes gerais) dependem em grande parte das características do segmento da indústria. Volkswagen, General Motors, Honda e Toyota lideram em automóveis de alto padrão e completos, enquanto as chinesas Chery e Geely lideram na categoria inferior. E apesar da crescente força da Huawei como concorrente em equipamentos de telecomunicações e redes IP de alto desempenho, a Ericsson, a Alcatel-Lucent e a Cisco lideram a maioria dos segmentos de ponta, enquanto as empresas chinesas controlam as áreas de produtos mais maduras. Fontes: Painel de avaliação de P&D de 2006 da DTI, Reino Unido; relatório de publicidade/vendas da Schonfeld & Associates; 10-Ks; pesquisa de literatura na China; análise dos autores Mas a indústria é sempre o destino? Uma empresa pode quebrar o padrão? É possível se impulsionar o rápido crescimento de clientes em um grande mercado, gerenciar convergências de custos ou conquistar novos espaços reformulando a cadeia de valor do setor. Nosso objetivo aqui é explorar maneiras de aproveitar essas oportunidades. Descrevemos como algumas multinacionais estabelecidas em negócios voltados para produção e logística começaram a vencer os players locais em seu próprio jogo e como alguns concorrentes de mercados emergentes estão superando seus concorrentes supostamente mais sofisticados em setores intensivos em conhecimento e marca. Com base nas experiências deles, extraímos lições estratégicas e de gerenciamento que permitirão que você tome as decisões certas para sua empresa, seja como CEO de uma multinacional emergente que luta para competir em um campo dominado por gigantes ou como líder de uma multinacional estabelecida que enfrenta desvantagens aparentemente insuperáveis em custos e conhecimento local. Explorando a evolução do segmento Nos mercados emergentes, as multinacionais estabelecidas geralmente assumem a liderança inicial nos segmentos de consumo de alto padrão e industrial de alto desempenho, e as empresas locais o fazem nos segmentos de baixo e baixo desempenho. Mas, à medida que a economia se desenvolve, tanto os clientes quanto os concorrentes evoluem. Alguns clientes querem mais (ou menos) recursos, serviços, pacotes e opções de preço, e o número de segmentos no mercado cresce. A multinacional ou concorrente local que puder acompanhar rapidamente — ou melhor, antecipar — a evolução desse segmento estará bem posicionada para invadir o território de outras pessoas. Estar perto do mercado pode compensar as fraquezas relacionadas ao produto, especialmente se os clientes locais tiverem hábitos de consumo exclusivos. O Google e o eBay foram os primeiros líderes em busca e leilão na China, mas foram superados pelos sites locais Baidu e Taobao, embora o Google tenha mais conteúdo global do que o Baidu e o eBay exiba produtos falsificados melhor do que o Taobao; a Amazon também está atrás de Dangdang no comércio eletrônico. A interferência governamental da China em alguns dos sites baseados nos EUA desempenha um papel nessa reversão, mas os concorrentes locais também reagiram mais rapidamente às mudanças no comportamento chinês na Internet e enfrentaram com mais sucesso os problemas práticos de prestação de serviços em um mercado emergente. O Baidu percebeu o conforto dos usuários chineses com uma tela mais ocupada e um modelo gratuito voltado para publicidade. Ela se comercializou de forma inteligente ao colocar seus logotipos em caixas eletrônicos em toda a China e foi o primeiro mecanismo de busca a autocensurar seus servidores, conquistando a boa vontade do governo. A Dangdang se adaptou à infraestrutura precária de pagamento com cartão de crédito da China ao desenvolver o melhor sistema de liquidação em dinheiro. Hoje, os sites baseados nos EUA estão agora na posição incomum de lutar para recuperar uma posição de liderança. O conhecimento dos clientes também ajuda você a identificar oportunidades de agrupar serviços e produtos auxiliares nos quais você tem uma vantagem. Talvez o exemplo mais marcante seja fornecido pela Suzlon Energy, a maior fabricante de turbinas eólicas da Ásia e a quinta maior do mundo. Fundada em 1995 na Índia, a Suzlon agora compete internacionalmente em um setor de capital intensivo e tecnologicamente sofisticado. A demanda por energia eólica está crescendo rapidamente na Índia, pressionando os geradores de energia para fornecê-la rapidamente. A Suzlon aproveita seu conhecimento e redes locais para oferecer uma abordagem de venda completa e pronta para uso: ela ajuda a adquirir licenças para terrenos de parques eólicos, a entregar e manter os parques e a vender a energia gerada. Os lucros dessas partes do negócio podem ser maiores do que os das próprias turbinas. Apesar dos problemas atuais de produtos da Suzlon, sua estratégia de agrupamento continua sendo uma grande vantagem. Mas a evolução do mercado nem sempre favorece a empresa local. As multinacionais estabelecidas podem exercer pressão migrando agressivamente para novos segmentos de rápido crescimento. A Otis Elevator, líder global do setor, dominou o negócio de elevadores na China desde o início do boom de arranha-céus. Os elevadores são uma indústria de tecnologia média na qual os contatos locais e a presença onipresente do serviço geralmente vencem o contrato. Esse ambiente deveria ter favorecido as empresas chinesas, mas a Otis chegou cedo e superou os locais na construção de uma rede de serviços. A Procter & Gamble, a Nokia e vários bancos ocidentais também estão ampliando a distribuição para o interior da China. A P&G é a maior anunciante do país; usou práticas e materiais locais de baixo custo; e se considera, assim como a Toyota nos Estados Unidos, uma empresa local que pode acompanhar o crescimento em praticamente qualquer lugar. A P&G China agora oferece produtos projetados para diferentes segmentos do mercado local — em detergentes para a roupa, por exemplo, uma formulação avançada para o nível premium; um produto modificado para o segundo nível (econômico), que não paga por amaciantes de água e perfumes; e um produto muito básico criado do zero para o terceiro nível (rural), onde está de olho no líder tradicional do segmento, Diao Pai. A P&G China tem tido muito sucesso porque pode fazer coisas que os concorrentes chineses ainda não conseguem fazer. Ela tem a capacidade, por exemplo, de enviar desenvolvedores de produtos locais para instalações globais de P&D para trabalhar com especialistas técnicos experientes na criação de melhores produtos específicos de segmentos para a China. Consequentemente, a P&G, que já é líder geral (todos os segmentos combinados) na China em quase todas as 16 categorias de produtos em que compete, provavelmente continuará a aumentar sua presença nos segmentos mais baixos do país, onde as empresas locais sempre tiveram uma vantagem. Multinacionais estabelecidas também podem usar tecnologia e capital para acelerar o crescimento dos segmentos. O negócio de televisores que exigem muita mão de obra é um exemplo. Ao longo das décadas, seguiu um padrão clássico de vantagem competitiva, passando de países de alto custo para países de baixo custo. Nos últimos anos, a tecnologia de tela plana deu às multinacionais estabelecidas um novo segmento de produtos de alto preço e alto desempenho, à medida que os produtores chineses invadiram o mercado de aparelhos de TV convencionais econômicos. O cenário provável era que os chineses controlassem as TVs convencionais e os coreanos e os japoneses dominassem as telas planas até que o ritmo dos avanços tecnológicos se estabilizasse, momento em que os chineses dominariam ambas. Mas a Samsung, a Sharp e outras surpreenderam os produtores chineses com a feroz concorrência de preços de tela plana, que derrubou a demanda por aparelhos de TV convencionais muito mais rápido do que o previsto, reduzindo os lucros chineses e acelerando o crescimento do segmento de tela plana. As multinacionais que tentam se adaptar e inovar em um grande mercado emergente precisam demonstrar imaginação tática para compensar as relações locais que as empresas nativas naturalmente desfrutam. Como resultado, várias empresas estabelecidas iniciaram parcerias bastante inesperadas. A Ogilvy China ampliou sua compreensão das necessidades dos consumidores trabalhando com a Liga da Juventude Comunista da China, uma organização de 70 milhões de pessoas. A Cummins, fabricante de motores a diesel com sede em Indiana, enfrentou uma escassez de engenheiros bem treinados na Índia, então se uniu à Maharshi Karve Stree Shikshan Samstha, uma instituição educacional feminina de 112 anos em Pune, para criar uma nova faculdade de engenharia feminina. Seria bom se houvesse uma fórmula para explorar a evolução do segmento em todo o mundo, uma forma de “levar” para outros mercados as lições aprendidas em vitórias anteriores. No entanto, cada problema de uma empresa multinacional ou local em seu domínio habitual é bastante distinto. Um concorrente pode criar redes transfronteiriças, compartilhar aprendizado, transferir pessoas experientes e incentivar novas empresas, mas, na verdade, as táticas usadas pela Baidu, P&G, Otis e outras eram específicas do local e surgiram das combinações específicas de imaginação e agressão das equipes de gerenciamento. Gerenciando convergências nos custos A vantagem de custo não permanece mais automaticamente com o desafio do mercado emergente — e essa mudança está acelerando a ascensão da escada de valor. Por exemplo, os primeiros sucessos indianos e chineses no exterior, de empresas como a indiana Bharat Forge em peças forjadas de automóveis e a chinesa Haier em eletrodomésticos compactos, geralmente ocorreram em setores em que produtos de nicho de baixo custo diferenciam uma marca. Mas multinacionais estabelecidas e outros fatores estão corroendo essa vantagem de custo, o que, por sua vez, está levando os players emergentes a responder com ofertas de maior valor e melhor atendimento ao cliente e a transferir suas bases de produção para outros mercados emergentes de baixo custo. A vantagem de custo não permanece mais automaticamente com o desafio do mercado emergente — e essa mudança está acelerando a ascensão da escada de valor. O setor de serviços de software é um bom exemplo dessa dinâmica competitiva. A empresa indiana Tata Consultancy Services (TCS) sempre teve uma fórmula de lucro bem clara: engenheiros de software baratos que falam inglês; disciplina na codificação e manutenção de software; e investimento mínimo de capital. Além disso, a TCS tem baixas taxas de defeitos e oferece serviços dentro do orçamento. Mas a remuneração de seus engenheiros aumentou 15% ao ano nos últimos três anos, outras empresas asiáticas estão tentando roubar seus clientes e ela precisa entender melhor seus clientes estrangeiros. Além disso, a IBM e a Accenture estão construindo agressivamente suas operações na Índia, contratando dezenas de milhares de indianos procurados pagando mais, reduzindo assim seus próprios custos e aumentando os da TCS. A TCS e os outros líderes indianos estão respondendo investindo em operações nos EUA e na Europa para se aproximar e defender suas posições com seus clientes em todo o mundo. Eles também estão adquirindo novas capacidades de baixo custo em locais fora da Índia, como a América Latina, e expandiram consideravelmente seus canais de educação e treinamento na Índia. A velocidade desse processo varia de acordo com o setor. Em serviços de software e autopeças, a mudança dos indianos para ofertas de maior valor foi rápida; em produtos farmacêuticos, onde as demandas técnicas e regulatórias são severas e as vantagens do custo de mão de obra são menores, tem sido muito mais lenta. Às vezes, surgem grandes obstáculos, especialmente em indústrias de alta diferenciação. Ren Zhengfei, CEO da Huawei, principal produtora e exportadora de equipamentos de telecomunicações da China, observou há vários anos que a produtividade de P&D de sua empresa era apenas um sexto da IBM (referência), então ele elevou a P&D da Huawei para 10% das vendas, um nível até então inédito na China. Outro player chinês de alta tecnologia, a Lenovo, viu esse obstáculo e, decidindo que a rota de P&D era muito arriscada, comprou o negócio de computadores pessoais da IBM. Mas, à medida que as empresas chinesas e indianas evoluem dessa maneira, elas necessariamente diluem suas vantagens de custo iniciais. Ao mesmo tempo, a abertura da Índia e da China ao investimento estrangeiro permite que as multinacionais estabelecidas reduzam suas próprias bases de custos. Assim, à medida que os habitantes locais sobem a escada, as multinacionais estabelecidas podem descer. A Accenture e a IBM não são as únicas que investem pesadamente nas operações indianas. Nokia, Samsung, P&G, Siemens e outras estão localizando estruturas de custos, transferindo a tomada de decisões gerenciais para a China e a Índia e trazendo mais operações para esses países. Considere o negócio de telefonia celular. Em 2004, o Ningbo Bird parecia pronto para substituir a Motorola e a Nokia, os primeiros líderes na China. A Ningbo Bird tinha uma base de baixo custo, uma rede de distribuição mais ampla e, acima de tudo, designs populares entre os jovens grupos inteligentes da China. A Nokia, para a qual a China é facilmente agora o maior mercado único, reagiu agressivamente em todos os setores. Ela desenvolveu telefones celulares novos e muito mais atraentes para o mercado chinês e, para vendê-los, expandiu radicalmente sua rede de vendas e distribuição e desenvolveu plataformas de TI proprietárias para ajudar a orientar as vendas e o marketing em campo. E expandiu suas instalações de produção na China, neutralizando qualquer desvantagem de custo em relação aos concorrentes locais. Depois de dois anos, a Nokia estava no topo novamente e o Ningbo Bird havia recuado. Os limites de uma vantagem de arbitragem de custos ficam ainda mais claros quando uma multinacional de mercados emergentes tenta entrar em mercados desenvolvidos, como ilustram as experiências da Haier nos EUA. A empresa tentou acompanhar seu sucesso em refrigeradores compactos com a entrada em refrigeradores de médio porte. No entanto, eles eram muito volumosos para serem enviados com eficiência — os custos do frete marítimo eliminaram a vantagem de custo da China sobre os produtores dos EUA — então a Haier construiu uma fábrica na Carolina do Sul para atender ao mercado dos EUA. Ela enviou para sua fábrica nos EUA componentes de fontes de baixo custo e alta qualidade em todo o mundo, como compressores do Brasil e peças elétricas da China. O problema era que os produtores dos EUA podiam fazer a mesma coisa: comprar os componentes de melhor custo-benefício de todo o mundo e enviá-los aos Estados Unidos ou ao México para montagem. Portanto, a Haier não obteve nenhuma vantagem de custo nos Estados Unidos ou na Europa para nenhum produto fabricado lá, e é por isso que sua participação no mercado americano em refrigeradores de médio porte é de apenas 3%. Se as empresas chinesas e indianas quiserem competir com multinacionais estabelecidas globalmente, elas precisam aprender a agregar seus conhecimentos sobre design, inovação e gerenciamento além das fronteiras. Mesmo as multinacionais emergentes mais lucrativas até o momento não resolveram isso e, de fato, as empresas chinesas são especialmente desafiadas aqui devido à falta de executivos internacionais experientes. Dito isso, existem empresas de produtos menos conhecidas e focadas, como a CIMC em contêineres marítimos, a Wanxiang em autopeças e a Pearl River Piano, que acompanharam o sucesso na exportação da China adquirindo e revivendo empresas estrangeiras, usando materiais, design e conhecimento de gerenciamento de fábrica adquiridos na China. Wanxiang reuniu vários pequenos produtores problemáticos de autopeças do meio-oeste nos Estados Unidos e racionalizou a produção entre eles. Agora, tem posições de capital em mais de 30 empresas em todo o mundo. A CIMC deu a volta por cima de um fabricante de reboques para caminhões em Indiana. A Pearl River comprou uma marca alemã de pianos desbotada e sofisticada e a reformulou. Esses são pequenos degraus sem glamour, dados ao alavancar os pontos fortes da gestão e da operação. A estratégia de ir para o exterior e buscar oportunidades de recuperação diferenciou essas empresas mais do que suas indústrias chinesas permitiam. Reformulando a cadeia de valor Um número crescente de players emergentes está construindo posições de liderança global em seus setores, criando negócios verticais e focados. Eles estão identificando oportunidades de separar e reconfigurar as cadeias de valor existentes para implantar capital com mais eficiência. Em vez de dominar um setor bem definido, eles concentram seus esforços nas lacunas e nos bolsos, nas bordas e além das fronteiras, muitas vezes colaborando em vez de competir com multinacionais estabelecidas. A diferenciação e o potencial de lucro desses negócios variam, mas, novamente, muitos oferecem um potencial de valor significativo que empresas experientes podem investir na liderança global. Algumas empresas simplesmente se especializam em uma parte limitada da cadeia de valor e terceirizam o restante. Foi assim que a Bharti Airtel construiu a maior operação de serviços móveis na Índia — e a que mais cresce no mundo, em termos de assinantes — apesar de inicialmente estar atrás de concorrentes mais bem financiados. Sua receita: terceirização radical dos serviços de TI para a IBM e do desenvolvimento e gerenciamento de sua rede de telecomunicações para a Ericsson, Nokia e Siemens. Essas mudanças liberaram o capital da Bharti, tornaram sua estrutura de custos muito mais variável e permitiram à empresa atingir níveis de preços de 1,5 a 2 centavos por minuto, contra níveis de até 20 centavos por minuto em mercados avançados, o que impulsionou o rápido crescimento e penetração do mercado. A Bharti usou os recursos em que se concentra — atendimento ao cliente e interface regulatória — para entrar em negócios como o varejo, onde é parceira local do Wal-Mart. Também existem exemplos de fabricação. Os produtores chineses montam a maioria dos laptops e computadores desktop do mundo, e quase todo esse trabalho é feito por fábricas de propriedade e administração de Taiwan, por exemplo, Hon Hai, Quanta e Asustek. Esses especialistas em engenharia e manufatura são contratados pela Dell, Hewlett-Packard e outras multinacionais. Seu modelo de negócios é realizar trabalhos de montagem e teste na China; construir em grande escala (Hon Hai é o maior desses especialistas, com receita global de $51 bilhões e lucro líquido de $2,3 bilhões, e um campus de Shenzhen que emprega 270.000 pessoas); e manter um foco estreito de valor agregado, adicionando menos de 5% do custo total do produto. Esses especialistas também fabricam telefones celulares e outros bens de consumo eletrônicos. A especialização é uma ferramenta poderosa. Isso confere uma vantagem competitiva sobre as empresas locais. Por exemplo, o transplante de produtores terceirizados de Taiwan para a China tornou mais difícil para as empresas chinesas locais se expandirem e progredirem tecnicamente. A ascensão de especialistas também ajudou a nivelar o campo de atuação de multinacionais estabelecidas que competem com as emergentes. As empresas estabelecidas podem concentrar seus esforços de diferenciação no front-end de seus negócios (marketing, design) e em suas plataformas subjacentes (sistemas, processos conectados ao cliente) — áreas nas quais elas já possuem vantagens. O risco secundário para multinacionais estabelecidas é que os especialistas eventualmente ampliem seus negócios e se tornem concorrentes efetivos de seus clientes. A Acer no ramo de PCs, por exemplo, começou como fabricante terceirizada e agora é uma grande marca global. Algumas empresas se diferenciaram reunindo e gerenciando cadeias de valor em empresas do mundo desenvolvido de todos os tipos de setores que buscam entrar em grandes mercados emergentes. A Li & Fung, a maior empresa terceirizada de gerenciamento da cadeia de suprimentos do mundo, gerencia design, marketing, vendas e governança corporativa de front-end em Hong Kong e a produção na China. A Li & Fung pode, por exemplo, fornecer produtos em qualquer lugar do mundo para varejistas ocidentais que simplesmente fornecem a marca, ou pode ir mais longe e gerenciar a marca para o cliente, como faz com a Levi Strauss na Ásia. Desafios de gerenciamento Multinacionais estabelecidas e players locais emergentes trazem diferentes pontos fortes e vulnerabilidades de gestão para seus mercados. As multinacionais estabelecidas trabalham arduamente para coordenar ações e aliviar as tensões entre o centro e as organizações do país. Eles experimentam novas estruturas de gerenciamento e formas de serem mais responsivos aos clientes locais sem perder as vantagens do know-how global. Suas maiores vulnerabilidades de curto prazo são movimentos mais lentos e custos mais altos — tanto as despesas gerais da empresa quanto os custos operacionais locais — do que os players locais. A longo prazo, eles enfrentam um conjunto de trajetórias ainda mais perigoso: uma pesquisa do Boston Consulting Group (realizada antes da recente desaceleração no Ocidente) descobriu que os mercados emergentes representaram 35% do crescimento previsto das multinacionais estabelecidas nos próximos cinco anos, mas por apenas 15% de seus funcionários e 7,5% dos 200 principais gerentes. Como se essa aritmética não bastasse, a rápida movimentação aumenta os problemas, assim como as dificuldades de liberar gerentes seniores de outras partes da organização para trabalhar em economias que, no futuro próximo, provavelmente se tornarão tão importantes quanto o mercado doméstico. Quais estruturas e mecanismos de gerenciamento ajudarão as multinacionais a navegar melhor no mundo competitivo convergente que descrevemos? A P&G, em particular, trabalhou de forma eficaz no problema de conflitos de tomada de decisão entre grupos globais de produtos e organizações locais de marketing e vendas (país/região). Sua abordagem pode ser resumida da seguinte forma: Os tomadores de decisão estão claramente identificados na maioria dos tipos de situações. Todas as linhas da organização recebem as mesmas informações sobre todos os aspectos do negócio. Os idosos estão hospedados; cada grupo de produtos tem um escritório em cada região. Regras explícitas de desempate, geralmente dando a palavra final à unidade global de produtos, evitam impasses prolongados. Para ser promovido, um executivo deve ter trabalhado tanto para um grupo de produtos quanto para uma organização geográfica. As alianças estratégicas são um fator importante no crescimento global de qualquer empresa. Ao decidir com quem fazer parceria e como, as empresas inteligentes se concentram em criar valor de vários tipos, não apenas lucros. A Cummins, uma empresa forte na China e na Índia, firma joint ventures 50/50 com fabricantes locais respeitados ou grandes clientes — fábricas que se tornam fontes de produtos em toda a rede global de vendas da Cummins em 190 países. A Cummins está menos interessada no controle gerencial total do que em encontrar bons parceiros com os mesmos valores e metas de longo prazo. Seus objetivos em joint ventures incluem uma forte demanda básica de motores do parceiro; uma empresa que pode ajudar a implementar as tecnologias avançadas da Cummins; uma fonte de boa equipe de gestão; e uma forte posição local, incluindo uma rede de fornecedores comprovados. Empresas mais novas do mundo desenvolvido que não precisam lidar com um legado organizacional estão achando mais fácil criar e gerenciar cadeias de valor globais. Um exemplo é o WiChorus, com sede em San Jose, Califórnia, e Hyderabad, Índia. A empresa quer levar acesso de banda larga ao interior da Índia, que não possui cabos telefônicos fixos, construindo sistemas simplificados de transmissores e estações base para telefones celulares baseados em WiMAX. Ela realiza seu trabalho inovador de desenvolvimento e fornecimento de componentes de alta tecnologia nos Estados Unidos, onde estão os melhores engenheiros, fornecedores e proteção de propriedade intelectual; ela realiza as funções posteriores e mais rotineiras de engenharia de rede, vendas e suporte ao cliente na Índia. Começar como uma empresa binacional poupou a WiChorus das dificuldades logísticas e culturais que as multinacionais mais antigas podem ter na transferência de atividades de locais antigos para novos. Obviamente, não há solução mágica para o problema de gerenciar empresas globais. Sempre haverá problemas de coordenação e conflitos entre o produto, o cliente global e as linhas regionais da organização. E quanto mais pessoas você insere no sistema para lubrificá-lo, como as pessoas do grupo de produtos alocados nas regiões, mais problemas de coordenação e comunicação você introduz. Mas as melhores multinacionais continuam aprendendo, como a P&G, que, se quiserem ter sucesso além de seus pontos fortes usuais do segmento e se quiserem se defender contra concorrentes que estão subindo a escada de valor, precisam de mecanismos de gestão global e capacidades de tomada de decisão mais unidas e que respondam mais rapidamente. Multinacionais mais novas de mercados emergentes tendem a ter um perfil inverso. Eles têm custos mais baixos e estão mais totalmente adaptados ao mercado emergente, e os produtos em torno dos quais eles constroem uma presença global precoce são os mesmos que conquistaram a liderança local. Suas estruturas de gerenciamento são mais simples, em parte porque o fundador geralmente ainda está ativo e é uma força poderosa na tomada de decisões. Isso vale para quase todas as novas multinacionais na China e na Índia. Outro ponto forte de muitas dessas empresas — TCS, Hon Hai, Pearl River Piano e outras — é sua capacidade de gerenciar grandes forças de trabalho em um único local, algo que a maioria das empresas ocidentais abandonou décadas atrás. Eles se destacam na organização dos trabalhadores em células e na criação de fluxos de trabalho e feedback padrão. Seus custos indiretos são baixos. Sua maior vulnerabilidade, em comparação com as multinacionais estabelecidas, é a inexperiência em coordenação e gerenciamento de conflitos além-fronteiras e a falta de conhecimento aprofundado sobre clientes e canais globais. Uma empresa que fabrica uma linha de produtos restrita na China e exporta para alguns grandes clientes nos Estados Unidos não precisa mudar muito sua estrutura de gerenciamento. Mas quando tem uma visão mais ambiciosa — mais produtos, mais serviços, uma identidade de marca global mais forte — ela precisa de mais mecanismos de coordenação transfronteiriça e mais portas de aprendizado em sua organização. As empresas chinesas consideram isso um desafio devido à escassez de modelos entre os gerentes mais velhos e à alta movimentação de gerentes na atual corrida do ouro. O problema da movimentação é um grande problema. Como diz um executivo na China, “as organizações chinesas aprendem rápido, mas também conseguem esquecer rapidamente”. A rotatividade também é um problema significativo na Índia, especialmente em setores quentes, como a tecnologia da informação. E à medida que os players emergentes crescem, eles logo enfrentam os mesmos problemas que as multinacionais estabelecidas enfrentam: coordenação internacional, diminuição da utilidade do centro para fornecer produtos ou serviços, perda da exclusividade do produto e a necessidade de explorar mais grupos de talentos em todo o mundo. Mas, como vimos, algumas multinacionais aspirantes estão ficando inteligentes sobre como entrar no mercado global, e isso geralmente significa experimentar novos mecanismos e políticas de gerenciamento. Por exemplo, à medida que as operações das empresas indianas de serviços de software nos EUA e na Europa assumem tarefas maiores e mais personalizadas, elas enfrentam ciclos de vendas mais longos, requisitos de clientes mais complexos e maiores riscos de lucro devido a preços incorretos. Portanto, seus sistemas de controle estão rastreando mais características do projeto e mais medidas de desempenho e risco do que antes. Como grande parte do trabalho real é feito na Índia ou em outro lugar, longe do gerente de projeto no local do cliente, mecanismos para coordenar e aliviar a tensão nesse relacionamento são essenciais. Uma das empresas mais distintas, a Cognizant (com a maioria das operações na Índia, embora esteja sediada em Nova Jersey, mais perto de seus clientes), resolve isso colocando “duas em uma caixa”, ou seja, medindo o desempenho e calculando o pagamento tanto dos funcionários externos quanto dos gerentes de clientes locais com a mesma fórmula. Algumas aspirantes a multinacionais estão ficando espertas sobre como entrar no mercado global. Isso geralmente significa experimentar novos mecanismos e políticas de gerenciamento. Talvez a empresa chinesa mais dramaticamente estressada pela globalização seja a Huawei, cujas vendas estimadas em 11,5 bilhões de dólares no exterior estão acima de menos de 1 bilhão de dólares há seis anos. De repente, a empresa tem 12 centros de P&D e mais de 100 filiais de vendas em todo o mundo. Esse crescimento explosivo, combinado com uma mudança na ênfase nas vendas das empresas de telecomunicações do terceiro para o primeiro mundo como clientes, introduziu uma série de novas práticas na gestão tradicional de estilo militar de cima para baixo da Huawei. Eles incluem uma tomada de decisão menos centralizada; maior ênfase no potencial de liderança na seleção de gerentes estrangeiros; treinamento mais explícito de contratações estrangeiras sobre a cultura distinta da Huawei, para que ela não seja perdida; e identificação precoce de jovens engenheiros promissores para a área de gerenciamento. O gerenciamento molda a globalização e, posteriormente, a globalização molda o gerenciamento. Um foco incansável na atualização, uma vontade de se engajar em experiências radicais, um foco externo e uma mentalidade “cooperativa” que reconhece as possibilidades de cooperação com as multinacionais e, ao mesmo tempo, as imita, explorando sua experiência contratando pessoal-chave e até mesmo, ocasionalmente, atacando-os — tudo isso é facilitador para a aspirante a multinacional. • • • Competir pela liderança global exige que as empresas aprendam a navegar em águas desconhecidas. Para as multinacionais estabelecidas, as multinacionais emergentes representam a ameaça de deslocamento. Para os desafiantes emergentes, a globalização é nova e arriscada. Mas a maior abertura atual das economias desenvolvidas e em desenvolvimento ao comércio exterior e ao investimento significa que as melhores oportunidades de crescimento em vendas e lucros estão cada vez mais disponíveis para empresas de todas as origens. Além disso, mudanças contínuas na localização do crescimento do mercado, na forma das cadeias de suprimentos globais e no surgimento de novos modelos de negócios globais sugerem que as condições são adequadas para que players globais agressivos saiam de suas zonas de conforto. A indústria pode ter sido o destino até agora, mas é improvável que continue assim.

Os gigantes globais de amanhã? Não são os suspeitos habituais

Resumo.

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