Cuando los equipos no pueden decidir

La idea en resumen Cuando los equipos interfuncionales tienen problemas para tomar decisiones, los líderes culpan a factores psicológicos como la desconfianza o la mala comunicación. Pero el problema no son las personas del equipo, sino el proceso de toma de decisiones. Cada miembro tiene distritos electorales en la organización. Así que cada uno compite por los recursos para sus proyectos favoritos, lo que prácticamente garantiza un punto muerto. Para salir del punto muerto, el líder del equipo toma una decisión unilateral, lo que deja a la mayoría del equipo descontento y resentido con el «dictador». Para mejorar el proceso de toma de decisiones de su equipo, Frisch recomienda varias tácticas. Por ejemplo, diga claramente el resultado que debe lograr su equipo. Cuando la gente entiende el objetivo, se pone más fácilmente de acuerdo en cómo llegar allí. Y exponga las preferencias funcionales de los miembros mediante encuestas previas a la reunión para identificar las áreas de acuerdo y desacuerdo y evaluar la posibilidad de un punto muerto. Estas tácticas engañosamente simples posicionan a su equipo para evitar puntos muertos, en lugar de obligarlo a ser «un dictador por defecto». La idea en la práctica Frisch sugiere estas tácticas para mejorar el proceso de toma de decisiones de su equipo: Especifique el resultado deseado Sin unos resultados deseados claros, los miembros del equipo eligen las opciones basándose en suposiciones diferentes y tácitas. Esto prepara el terreno para el síndrome del dictador por defecto. Para evitar el síndrome, diga lo que quiere que logre el equipo. Ejemplo: Una división de una empresa industrial se estaba quedando sin capacidad de fabricación para un producto fabricado en EE. UU. El equipo directivo supuso que el resultado deseado era «lograr la mayor rentabilidad posible de los activos». Así que hablaron de cerrar una planta en EE. UU. y construir una en China, donde los costes fueran más bajos y las materias primas estuvieran más cerca. Pero el resultado deseado por la empresa matriz era «Minimizar los gastos generales corporativos y maximizar las ganancias». La mudanza a China implicaría cerrar una planta adicional que suministraba materiales a la planta estadounidense, lo que reduciría significativamente los beneficios. Una vez que el equipo de la división entendiera el resultado deseado, podría resolver el problema de capacidad de forma coherente con los objetivos reales de los padres. Ofrecer una gama de opciones para lograr el resultado deseado Divida las alternativas en una gama más amplia de opciones, más allá de «Aceptar el plan propuesto», «Rechazar el plan» y «aplazar la decisión». Pruebe vallas y paredes Cuando los miembros del equipo citen un supuesto límite (por ejemplo, una política corporativa real o imaginaria), pregunten: «¿Es un muro (es relativamente inamovible) o es una valla (se puede mover)?» Ejemplo: Para ser una división de un proveedor mundial de servicios financieros, los ejecutivos nunca se plantearon ampliar su oferta para incluir los servicios bancarios. Eso es porque pensaban que la política corporativa prohibía entrar en la banca. Cuando la jefa de la división puso a prueba esta suposición con su jefe, se enteró de que la verdadera preocupación no era hacer nada que pudiera traer nuevos requisitos reglamentarios (el muro). Así que la división desarrolló opciones estratégicas que incluían varias características de la banca que evitaban enfrentarse a nuevas regulaciones. Surface Preferences desde el principio Encueste a los miembros antes de las reuniones para identificar sus preferencias y centrar el debate posterior. Ejemplo: Una empresa mundial de tarjetas de crédito estaba decidiendo dónde invertir para crecer. Los miembros del equipo ejecutivo realizaron una encuesta de opinión sobre los países en cuestión. El proceso les permitió eliminar rápidamente a los países que no obtuvieron votos. Y centró su debate posterior en las dos regiones en las que había más acuerdo. Asignar Abogados del Diablo Haga de los contraargumentos exhaustivos y desapasionados una parte esperada de las deliberaciones estratégicas. Asigne a los defensores del diablo que argumenten en contra de cada opción. Esto despersonaliza el debate y produce debates de estrategia más matizados. El equipo ejecutivo está deliberando sobre una elección estratégica fundamental, pero no importa cuánto tiempo y esfuerzo dediquen los miembros del equipo, no pueden tomar una decisión satisfactoria. Luego llega ese incómodo momento en el que todas las miradas se centran en el CEO. El equipo espera a que el jefe tome la última decisión, pero cuando la toma, a pocas personas les gusta la decisión. La culpa, aunque tácita, abunda. El CEO culpa a los ejecutivos por su indecisión; les molesta que el CEO actúe como un dictador. Si esto le suena familiar, ha experimentado lo que yo llamo el síndrome del dictador por defecto. Durante décadas, esta dinámica ha sido diagnosticada como un problema de liderazgo o trabajo en equipo o ambos. Para combatirlo, las empresas utilizan ejercicios de formación de equipos y comunicación que enseñan a los ejecutivos a mantener conversaciones asertivas, a dar y recibir comentarios y a establecer la confianza mutua. Al hacerlo, pasan por alto el verdadero problema, que no está en las personas sino en el proceso. Este tipo de punto muerto es inherente al acto de llegar a una preferencia colectiva sobre la base de las preferencias individuales. Una vez que los equipos directivos entiendan que las matemáticas del sistema de votación son las culpables, pueden dejar de perder el tiempo en ejercicios psicológicos irrelevantes y, en cambio, adoptar medidas prácticas diseñadas para salir del punto muerto. Estas medidas, que han demostrado su eficacia en decenas de estrategias externas para empresas de todos los tamaños, permiten a los equipos superar el ciclo de la culpa y adoptar un estilo de toma de decisiones sin culpa. Preguntando lo imposible Tomar decisiones colectivas basándose en las preferencias individuales es una ciencia imperfecta. Los deseos de la mayoría pueden chocar cuando un grupo de tres o más personas intenta establecer prioridades entre tres o más artículos. Esta «paradoja de la votación», observada por primera vez en el siglo XVIII por el marqués de Condorcet, un matemático y teórico social francés, se debe a que los diferentes subgrupos del grupo pueden generar mayorías contradictorias para todas las alternativas posibles (consulte la exposición «El jefe siempre se equivoca»). Un siglo y medio después, el reconocido economista Ken Arrow desarrolló su teorema de la imposibilidad, que estableció una serie de pruebas matemáticas basadas en la obra de Condorcet. La paradoja de la votación: el jefe siempre se equivoca Un equipo directivo está intentando seleccionar un vehículo de flota para los altos ejecutivos de su empresa. Cuando se les pide que clasifiquen tres opciones (BMW, Lexus y Mercedes), los miembros individuales del equipo llegan a un punto muerto. Para decirlo, el CEO interviene y elige BMW. Pero como muestra la tabla, dos tercios del equipo habrían preferido un Lexus. Sin embargo, si hubiera elegido Lexus, dos tercios del equipo habrían preferido Mercedes. Y si hubiera elegido Mercedes, dos tercios del equipo habrían preferido BMW. En lugar de ser transitivo (Lexus supera a BMW; Mercedes supera a Lexus; por lo tanto, Mercedes supera a BMW), la elección es circular. Sea cual sea la decisión que tome el jefe, la mayoría de su equipo apoya una opción diferente. Injustamente, pero no es sorprendente, que se le considere un dictador. Supongamos que un equipo directivo de nueve personas que quiere reducir costes sopesa tres opciones: (a) cerrar las plantas, (b) pasar de una fuerza de ventas directas a distribuidoras y (c) reducir las prestaciones y los salarios. Si bien cualquier ejecutivo individual puede «acumular y apilar» sus preferencias, es posible que se encuentre la mayoría simultáneamente para cada alternativa. Cinco miembros podrían preferir «cerrar plantas» a «trasladar las ventas a los distribuidores» (a > b), y un grupo diferente de cinco podría preferir «trasladar las ventas» a «reducir las prestaciones y los salarios» (b > c). Por propiedad transitiva, debería preferirse «cerrar las plantas» a «reducir las prestaciones y los salarios» (a > c). Pero la paradoja es que cinco miembros podrían priorizar «reducir las prestaciones y los salarios» antes que «cerrar plantas» (c > a). En lugar de ser transitivas, las preferencias son circulares. Cuando el CEO finalmente se vea obligado a elegir una opción, solo una minoría de los miembros del equipo estará de acuerdo con la decisión. No importa la opción que se seleccione, es probable que diferentes mayorías prefieran resultados alternativos. Además, como demostró Arrow, ningún método de votación —ni la asignación de puntos a las alternativas, ni el orden de clasificación de las opciones, nada— puede resolver el problema. Se puede eludir pero no curar. Aunque el concepto se entiende bien en las ciencias políticas y la economía y entre algunos teóricos de las organizaciones, aún no se ha trasladado a la gestión práctica. Entender esta paradoja podría alterar en gran medida la forma en que los equipos ejecutivos toman decisiones. Reconocer el problema Para eludir el síndrome del dictador por defecto, los directores ejecutivos y sus equipos deben entender primero las condiciones que lo provocan. El síndrome es quizás más evidente en los ejecutivos fuera de las sedes, pero puede surgir en cualquier reunión importante del comité ejecutivo. La mayoría de los equipos ejecutivos son, en efecto, legislaturas. Con la excepción del CEO, cada miembro representa a un grupo importante de la organización, desde el marketing hasta las operaciones y las finanzas. No importa cuántas veces un CEO pida a los miembros del equipo que se quiten el sombrero funcional y vean la organización de manera integral, a los ejecutivos les resulta difícil divorciarse de sus responsabilidades funcionales. Como el equipo suele centrarse en asignar recursos y establecer prioridades, los miembros compiten por las asignaciones y la aprobación de los proyectos favoritos. Cuando hay más de dos opciones sobre la mesa, el escenario está listo para que el CEO se convierta en dictador por defecto. Más insidiosamente, el problema existe incluso cuando un equipo está considerando una opción o la otra, a pesar de que la paradoja de la votación exige tres o más opciones. Enmarcar las consideraciones estratégicas en opciones binarias («Debemos entrar de forma agresiva en este mercado o salir por completo de esta línea de negocio») parece evitar el problema. Sin embargo, esas opciones siempre incluyen una tercera alternativa implícita: «Ninguna de las anteriores». En otras palabras, podría haber mayorías circulares para entrar en el mercado, salir del negocio y no hacer ninguna de las dos cosas. Tomemos, por ejemplo, el omnipresente argumento empresarial, que normalmente ofrece una recomendación única y afirmativa: «Deberíamos entrar en este mercado de forma agresiva ahora». La única alternativa aparente es renunciar al mercado, pero puede que algunos miembros del equipo quieran entrar en él de forma más provisional, otros querrán entrar en un mercado adyacente y otros querrán aplazar la decisión hasta que el potencial del mercado quede más claro. El uso del argumento empresarial, que obliga a las decisiones a adoptar un marco de sí o no, es una admisión tácita de que los grupos no son buenos para discutir y priorizar múltiples opciones. Además, cuando un equipo de analistas lleva seis meses elaborando el argumento empresarial y solo se ha asignado media hora al punto del orden del día, los miembros del equipo que discrepan pueden mostrarse reacios a alzar la voz. Las preguntas de los directores de ventas y marketing, que solo han dedicado uno o dos días a leer un libro informativo y 20 minutos a ver una presentación en PowerPoint, probablemente se traten como comentarios lanzados desde la galería de cacahuetes. Así que el equipo permanece en silencio y, sin saberlo, atrapado en la paradoja de la votación. En última instancia, para pasar al siguiente punto del orden del día, o el equipo parece alcanzar una opinión mayoritaria o el CEO emite un decreto. Sin embargo, en realidad, puede haber opiniones contrapuestas, opiniones mayoritarias alternativas e insatisfacción con el resultado, todas ellas tácitas. Gestionar lo imposible Una vez que los directores ejecutivos y sus equipos entiendan por qué tienen problemas para tomar decisiones, podrán adoptar algunas tácticas sencillas para minimizar las posibles disfunciones. Explique claramente el resultado que busca. Sorprende la frecuencia con la que los ejecutivos asumen que hablan de lo mismo cuando en realidad hablan uno detrás del otro. En un debate sobre el crecimiento, por ejemplo, algunos pueden referirse a los ingresos, otros a la cuota de mercado y otros a los ingresos netos. El debate debe empezar con un acuerdo sobre el resultado que el equipo está intentando lograr. Si se trata del crecimiento, ¿están todos los miembros de acuerdo en qué medidas son las más relevantes? En ausencia de objetivos claramente articulados, los participantes elegirán las opciones basándose en premisas tácitas y a menudo muy diferentes, creando una situación propicia para el síndrome del dictador por defecto. Una división de una importante empresa industrial, por ejemplo, se estaba quedando sin capacidad de fabricación para un producto básico fabricado en los Estados Unidos y un producto especial fabricado en Europa occidental. Como los costes de la mano de obra y las materias primas eran altos en ambos lugares, el equipo directivo estaba considerando lo que parecía una opción obvia: cerrar la planta estadounidense y construir una planta en China, donde los costes fueran más bajos y las materias primas estuvieran más cerca, para gestionar el negocio de los productos básicos y cualquier crecimiento del negocio especializado. La mayoría de los miembros del equipo supusieron que el resultado deseado era lograr la mayor rentabilidad posible de los activos netos, lo que la mudanza a China bien podría haber logrado. Sin embargo, el CEO había mantenido conversaciones con los gerentes corporativos que estaban preocupados principalmente por la asignación de los gastos generales en toda la empresa. La mudanza a China implicaría cerrar una planta adicional que suministraba materias primas a la planta estadounidense, con implicaciones para los beneficios corporativos. Una vez que el equipo de la división comprendiera perfectamente el resultado que la compañía madre deseaba (minimizar los gastos generales sin afectar a los ingresos), podría trabajar para resolver el problema de capacidad de forma que cumpliera con las restricciones de la empresa matriz. Es esencial mantener el debate sobre el resultado deseado distinto del debate sobre cómo lograrlo. Es esencial mantener el debate sobre el resultado deseado distinto del debate sobre cómo lograrlo. A veces, el simple hecho de articular el resultado deseado impide o disuelve el desacuerdo sobre las soluciones, ya que las opciones se pueden poner a prueba según una premisa aceptada. También podría ayudar a evitar el comercio de caballos político que puede producirse cuando los ejecutivos tratan de proteger sus intereses en lugar de aspirar a un objetivo común. Ofrecer una gama de opciones para lograr resultados. Una vez que el equipo de la empresa industrial hubiera articulado el resultado deseado, podría desglosar las alternativas simplistas de «aceptar», «rechazar» y «aplazar» y pasar a una gama de opciones más matizadas: construir una planta especializada en China, reforzar la planta en Europa occidental o construir una planta de productos básicos en China y desmantelar gradualmente la planta estadounidense. Pruebe vallas y paredes. Cuando se invita a los equipos a pensar en las opciones, casi de inmediato se centran en lo que no puede sí, especialmente a nivel de división, donde pueden sentirse acorralados por las políticas corporativas, reales o imaginarias. A menudo, todo el equipo no solo asume que una restricción es real, sino que también la evita cuando la discusión se acerca a ella. Cuando los miembros del equipo citan un supuesto límite, mis colegas y yo les animamos a que pregunten si se trata de una pared, que no se puede mover, o de una valla, que sí. Por ejemplo, una división de un proveedor mundial de servicios financieros buscaba nuevas vías de crecimiento. Aunque ampliar la oferta de la división para incluir los servicios bancarios era una posibilidad prometedora, el equipo ejecutivo nunca la consideró, suponiendo que la política corporativa prohibiera a la empresa dedicarse a la banca. Cuando la jefa de la división puso a prueba explícitamente esa suposición con su jefe, descubrió que la verdadera prohibición —el muro— consistía en hacer cualquier cosa que pudiera conllevar ciertos tipos de nuevos requisitos reglamentarios. Con ese conocimiento, el equipo ejecutivo de la división pudo desarrollar opciones estratégicas que incluían algunas características de la banca, pero evitaban cualquier reglamento nuevo. Surja las preferencias desde el principio. Al igual que los jurados, los equipos ejecutivos pueden hacerse una idea inicial de su posición realizando votaciones no vinculantes al principio del debate. También pueden realizar encuestas antes de las reuniones para identificar las áreas de acuerdo y desacuerdo, así como la posibilidad de llegar a un punto muerto. Una empresa mundial de tarjetas de crédito estaba decidiendo dónde invertir para crecer. Por lo general, los miembros del equipo ejecutivo se habrían embarcado en un debate abierto en el que se estarían considerando numerosos países; esa táctica habría creado la posibilidad de obtener mayorías múltiples. En cambio, realizaron una encuesta de opinión, eliminando rápidamente a los países que no obtuvieron votos y centraron su posterior debate en los dos lugares en los que había más acuerdo. Usar preferencias ponderadas es otra forma de reducir el campo de toma de decisiones y ayudar a prevenir el síndrome del dictador por defecto. La división de vida y anualidades de una importante compañía de seguros había desarrollado un plan de negocios que incluía un aumento de los beneficios de 360 millones de dólares. El equipo ejecutivo estaba intentando determinar qué línea de negocio generaría ese crecimiento. En lugar de emitir votos con igual ponderación para varias líneas de negocio, cada ejecutivo recibió fichas de póquer que representaban 360 millones de dólares y una cuadrícula con cuadrados que representaban los productos y canales de la empresa. Los miembros del equipo distribuyeron sus fichas según el lugar donde pensaban que era probable encontrar el crecimiento previsto. Tras analizar los resultados, repitieron el ejercicio y descubrieron que había llegado a algún acuerdo. Proponer opciones con antelación y permitir que la gente las adapte reduce la probabilidad de un punto muerto. Para la tercera y última ronda del ejercicio, esta votación ponderada les había ayudado a reducir su debate a un puñado de empresas y canales, y comenzó a desarrollarse una verdadera alineación entre los miembros del equipo. Los votos igualmente ponderados podrían haber llevado al equipo ejecutivo a la paradoja de la votación, pero esta técnica disolvió la falsa igualdad de alternativas que a menudo está en la raíz del problema. Proponer opciones con antelación y permitir que la gente las adapte reduce la probabilidad de que los ejecutivos se vean obligados a caer en un punto muerto que el CEO tenga que salir. Exponga los pros y los contras de cada opción. En lugar de hacer ejercicios para dar comentarios o aprender a mantener conversaciones asertivas, es mejor que los ejecutivos dediquen su tiempo a asegurarse de que ambos lados de cada opción se expresan con fuerza. Puede que eso requiera un abogado del diablo. El concepto de abogado del diablo se originó en el proceso de canonización de la Iglesia Católica Romana, en el que se nombra a un abogado para argumentar en contra de la canonización de un candidato, incluso del más aparentemente santo. Del mismo modo, según la ley, cada parte presenta su propio escrito; la defensa no responde simplemente de forma espontánea al argumento del demandante. Sin embargo, en los negocios, un defensor de una opción en particular suele hacer una presentación que puede contener algún debate sobre el riesgo, pero que sigue siendo obra exclusiva de alguien a quien le convence la idea. Se espera que los miembros del equipo ejecutivo estén de acuerdo con el argumento empresarial o lo ataquen, aunque puede que lo hayan visto solo unos días antes de la reunión y, por lo tanto, no tengan forma de hacer una refutación igual de detallada ni de ofrecer alternativas sólidas. Además, atacar el argumento empresarial a menudo se percibe como atacar a la persona que lo presenta. Con frecuencia, los únicos ejecutivos con licencia abierta para hacer preguntas difíciles e inquisitivas son el CEO y el CFO, pero incluso ellos carecen del conocimiento detallado del equipo que defiende el argumento empresarial. Al dividir el falso binario de un argumento de negocios en varias alternativas explícitas e implícitas y al asignar un abogado del diablo para que critique cada opción, puede despersonalizar el debate y convertir los contraargumentos exhaustivos y desapasionados en una parte esperada de las deliberaciones estratégicas. Este enfoque es especialmente valioso cuando se conocen bien las preferencias del CEO u otros miembros poderosos del equipo. Si asignar un abogado del diablo a cada opción parece demasiado engorroso, pruebe con una variante más sencilla: haga que el CEO o el facilitador de la reunión insten a cada miembro del equipo a ofrecer dos o tres sugerencias desde la perspectiva de su área funcional. En lugar de pedir irrazonablemente a los ejecutivos que piensen como un CEO, lo que normalmente provoca silencio o comentarios superficiales, esta táctica coloca a los miembros del equipo en una base sólida de su experiencia y transforma un falso binario insatisfactorio en muchas más opciones de debate. Una importante empresa de entretenimiento por Internet adoptó una versión novedosa del enfoque del abogado del diablo. La empresa mantiene un consejo para considerar sus muchas posibles inversiones, desde la mejora de sus parques de servidores hasta la adopción de nuevas tecnologías y la creación de eventos de entretenimiento especiales en la web. En el pasado, un defensor de la inversión presentaba cada oportunidad al consejo como un caso de negocio y cada caso se evaluaba de forma aislada. Frustrado por este enfoque desordenado, la empresa estableció un nuevo sistema: el consejo considera ahora todas las propuestas de inversión como una cartera en sus reuniones de estrategia mensuales. Todas las propuestas siguen un modelo idéntico, lo que permite una fácil comparación y un sistema de puntuación uniforme. Por último, cada uno necesita la aprobación de un ejecutivo independiente. Este sistema incorpora la función del abogado del diablo en dos niveles. Para cada propuesta, el ejecutivo que valida, sin querer rendir cuentas por un optimismo infundado, considera detenidamente todos los contraargumentos, comprueba la realidad y se asegura de que el patrocinador ajusta la puntuación en consecuencia. A nivel de cartera, el sistema de puntuación comparativa recuerda al equipo que las propuestas compiten por recursos limitados, lo que lleva a una evaluación más crítica. Diseñe nuevas opciones que conserven las mejores características de las existentes. A pesar de los esfuerzos del equipo, los ejecutivos aún pueden encontrarse en un punto muerto. Esa es una medida tanto del peso de algunas decisiones estratégicas como de la intratabilidad de la paradoja de la votación; no es necesariamente un índice de disfunción ejecutiva. Los equipos deberían seguir reformando sus opciones de manera que preserven su intención original, ya sea una mayor rentabilidad de los activos netos o un mayor crecimiento. Cuando sientan el impulso de meter las decisiones en un marco de lo uno o lo otro, deberían dar un paso atrás y generar una gama más amplia de opciones. Por ejemplo, el equipo ejecutivo de la división de propiedades y accidentes de una gran aseguradora quería crecer aumentando significativamente la participación de la empresa en las agencias existentes o aumentando el número total de agencias que vendían sus productos. Antes de que el equipo directivo tomara cualquiera de los dos caminos, tenía que decidir si ofrecía una línea completa de productos o una línea estrecha. Como resultado, los miembros del equipo se plantearon cuatro modelos de negocio: (1) línea completa de productos, agencias grandes existentes; (2) línea de productos limitada, agencias grandes existentes; (3) línea de productos completa, más agencias pequeñas; y (4) línea de productos limitada, agencias más pequeñas. Insatisfechos con esas elecciones, dividieron el negocio en 16 atributos de valor, incluidos la marca, el servicio de reclamaciones, la compensación de la agencia, la competitividad de los precios, la amplitud de la oferta de productos y la tecnología dirigida a las agencias. Algunos de estos atributos de valor pueden aplicarse a los cuatro modelos de negocio originales; otros, a tres o menos. La tecnología orientada a los agentes, por ejemplo, es típica de trabajar con muchas agencias pequeñas, porque su enorme número impide relaciones de alto contacto con cada una de ellas. A continuación, el equipo calificó a su empresa y a varios competidores según cada atributo para encontrar puestos competitivos que se ajustaran a la voluntad y la capacidad de inversión de la división. En lugar de cuatro opciones estáticas, ahora tenía un número mucho mayor de opciones basadas en diferentes combinaciones de atributos de valor. En última instancia, optó por llevar varios atributos rezagados al estándar del mercado, elevar otros a un nivel por encima del estándar del mercado y hacer hincapié agresivamente en otros. Resultó ser una redirección mucho menos radical de lo que el equipo había supuesto originalmente que era necesaria. Este artículo aparece también en: Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre los equipos Liderazgo y gestión del personal Libro 24.95 Añadir al carrito Ahorrar Compartir Dos reglas básicas esenciales Hasta ahora, he descrito varias tácticas que los equipos directivos pueden utilizar para eludir el síndrome del dictador por defecto. Estas tácticas pueden ser eficaces tanto si se utilizan de forma individual como en conjunto. Pero si los equipos quieren frustrar este síndrome, deben cumplir dos reglas básicas. Deliberar de forma confidencial. Un clima seguro para la conversación es esencial para que los miembros del equipo puedan hacer flotar globos de prueba y llegar a acuerdos. Una ejecutiva que sepa que sus comentarios especulativos sobre el cierre de plantas pueden circular por toda la empresa se mostrará reacia a participar en el juego mental libre que exige un debate estratégico sin restricciones. Además, los miembros del equipo cuyas prioridades no prevalecen en las deliberaciones deben poder salvar las apariencias cuando termine la reunión. Si se sabe que han «perdido» o que han renunciado a algo importante para sus electores, su eficacia futura como líderes podría verse socavada. Deliberar durante un período de tiempo adecuado. Con demasiada frecuencia, las agendas de estrategia externas contienen temas como «Estrategia de mercado chino», con 45 minutos asignados para tomar la decisión. El resultado es una discusión que no va a ninguna parte o una decisión arbitraria del CEO que pasa por alto las mayorías que compiten por otras opciones. Cuando se diseñan nuevas opciones o se desagregan las existentes, los miembros del equipo necesitan tiempo para estudiarlas detenidamente y evaluar los argumentos en contra. Dividir el debate en varias reuniones espaciadas e intercaladas con análisis e investigaciones adicionales da a la gente la oportunidad de reconsiderar sus preferencias. También les da tiempo para preparar a sus circunscripciones para los cambios que probablemente surjan como resultado de una nueva estrategia. • • • Los ejercicios de liderazgo y comunicación tienen sus méritos. Un equipo no puede tomar decisiones eficaces si sus miembros no confían los unos en los otros o si no se escuchan unos a otros. Sin embargo, el problema que veo más a menudo es uno que simplemente no se puede solucionar con las herramientas psicológicas que tan a menudo se promocionan en la literatura de gestión. Si los ejecutivos emplean las tácticas aquí descritas, que están diseñadas para arreglar el proceso de toma de decisiones, tendrán mucho más éxito a la hora de lograr una verdadera alineación.

Cuando los equipos no pueden decidir

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