Quando as equipes não conseguem decidir

A ideia em resumo Quando equipes multifuncionais têm dificuldade em tomar decisões, os líderes culpam fatores psicológicos como desconfiança ou falta de comunicação. Mas o problema não são as pessoas da equipe; é o processo de tomada de decisão. Cada membro tem grupos constituintes na organização. Então, cada um disputa por recursos para projetos favoritos, praticamente garantindo um impasse. Para romper o impasse, o líder da equipe toma uma decisão unilateral, deixando a maioria da equipe descontente e ressentida com o “ditador”. Para melhorar o processo de tomada de decisão da sua equipe, Frisch recomenda várias táticas. Por exemplo, articule claramente o resultado que sua equipe deve alcançar. Quando as pessoas entendem o objetivo, elas concordam mais facilmente sobre como chegar lá. E revele as preferências funcionais dos membros por meio de pesquisas pré-reunião para identificar áreas de concordância e discordância e avaliar o potencial de impasse. Essas táticas aparentemente simples posicionam sua equipe para evitar impasses, em vez de forçá-lo a ser “ditador por padrão”. A ideia na prática Frisch sugere essas táticas para melhorar o processo de tomada de decisão da sua equipe: Especifique o resultado desejado Sem os resultados desejados claros, os membros da equipe escolhem opções com base em suposições diferentes e não expressas. Isso prepara o cenário para a síndrome do ditador por padrão. Para evitar a síndrome, articule o que você quer que a equipe realize. Exemplo: Uma divisão de uma empresa industrial estava ficando sem capacidade de fabricação de um produto fabricado nos EUA. A equipe de liderança presumiu que o resultado desejado era “Alcançar o maior retorno possível sobre os ativos”. Então, eles discutiram o fechamento de uma fábrica nos EUA e a construção de uma fábrica na China, onde os custos eram mais baixos e as matérias-primas estavam mais próximas. Mas o resultado desejado pela empresa-mãe era “Minimizar as despesas gerais corporativas e maximizar os lucros”. A mudança para a China significaria fechar uma instalação adicional que fornecia materiais para a fábrica dos EUA, reduzindo significativamente os lucros. Uma vez que a equipe da divisão entendesse o resultado desejado, ela poderia resolver o problema de capacidade de uma forma consistente com as metas reais dos pais. Forneça uma variedade de opções para alcançar o resultado desejado Divida as alternativas em uma gama mais ampla de opções além de “Aceitar o plano proposto”, “Rejeitar o plano” e “Adiar a decisão”. Teste cercas e paredes Quando os membros da equipe citam um limite presumido (por exemplo, uma política corporativa real ou imaginária), pergunte “É uma parede (é relativamente imóvel) ou é uma cerca (pode ser movida)?” Exemplo: Para uma divisão de um provedor global de serviços financeiros, os executivos nunca consideraram expandir suas ofertas para incluir serviços bancários. Isso porque eles achavam que a política corporativa proibia a entrada no setor bancário. Quando a chefe da divisão testou essa suposição com seu chefe, ela descobriu que a verdadeira preocupação era não fazer nada que trouxesse novos requisitos regulatórios (o muro). Assim, a divisão desenvolveu opções estratégicas que incluíam várias características bancárias que evitavam lidar com novas regulamentações. Preferências iniciais do Surface Pesquise os membros antes das reuniões para identificar suas preferências e focar na discussão subsequente. Exemplo: Uma empresa global de cartão de crédito estava decidindo onde investir no crescimento. Os membros da equipe executiva conduziram uma pesquisa sobre os países considerados. O processo permitiu que eles eliminassem rapidamente os países que não atraíram votos. E concentrou a discussão subsequente nas duas regiões em que houve mais acordo. Designe advogados do diabo Faça dos contra-argumentos completos e imparciais uma parte esperada das deliberações estratégicas. Designe advogados do diabo para defender cada opção. Isso despersonaliza a discussão e produz discussões estratégicas com mais nuances. A equipe executiva está deliberando sobre uma escolha estratégica crítica, mas não importa quanto tempo e esforço os membros da equipe gastem, eles não conseguem chegar a uma decisão satisfatória. Então chega aquele momento desconfortável em que todos os olhos se voltam para o CEO. A equipe espera que o chefe tome a decisão final, mas quando ela é tomada, poucas pessoas gostam da decisão. A culpa, embora não seja dita, é abundante. O CEO culpa os executivos pela indecisão; eles se ressentem do CEO por agir como um ditador. Se isso soa familiar, você já experimentou o que eu chamo de síndrome do ditador por padrão. Durante décadas, essa dinâmica foi diagnosticada como um problema de liderança, trabalho em equipe ou ambos. Para combatê-lo, as empresas usam exercícios de formação de equipes e comunicação que ensinam os executivos a ter conversas assertivas, dar e receber feedback e estabelecer confiança mútua. Ao fazer isso, eles perdem o verdadeiro problema, que não está nas pessoas, mas no processo. Esse tipo de impasse é inerente ao ato de chegar a uma preferência coletiva com base nas preferências individuais. Uma vez que as equipes de liderança entendam que a matemática do sistema de votação é a culpada, elas podem parar de perder tempo com exercícios psicológicos irrelevantes e, em vez disso, adotar medidas práticas destinadas a quebrar o impasse. Essas medidas, comprovadamente eficazes em dezenas de estratégias externas para empresas de todos os tamanhos, permitem que as equipes passem do ciclo de culpa para um estilo de tomada de decisão sem falhas. Perguntando o impossível Chegar a decisões coletivas com base nas preferências individuais é uma ciência imperfeita. Os desejos da maioria podem colidir quando um grupo de três ou mais pessoas tenta definir prioridades entre três ou mais itens. Esse “paradoxo do voto”, observado pela primeira vez no século XVIII pelo Marquês de Condorcet, matemático e teórico social francês, surge porque diferentes subconjuntos do grupo podem gerar maiorias conflitantes para todas as alternativas possíveis (veja a exposição “O chefe está sempre errado”). Um século e meio depois, o renomado economista Ken Arrow desenvolveu seu teorema da impossibilidade, que estabeleceu uma série de provas matemáticas baseadas no trabalho de Condorcet. O paradoxo do voto: o chefe está sempre errado Uma equipe de gerenciamento está tentando selecionar um veículo de frota para os executivos seniores da empresa. Quando solicitados a classificar três opções — BMW, Lexus e Mercedes — os membros individuais da equipe chegam a um impasse. Para quebrá-lo, o CEO intervém e escolhe a BMW. Mas, como mostra a tabela, dois terços da equipe teriam preferido um Lexus. Se ele tivesse escolhido a Lexus, no entanto, dois terços da equipe teriam preferido a Mercedes. E se ele tivesse escolhido a Mercedes, dois terços da equipe teriam preferido a BMW. Em vez de ser transitiva — a Lexus supera a BMW; a Mercedes supera a Lexus; portanto, a Mercedes supera a BMW — a escolha é circular. Seja qual for a decisão tomada pelo chefe, a maioria de sua equipe está torcendo por uma opção diferente. Injustamente, mas não surpreendentemente, ele é considerado um ditador. Suponha que uma equipe de liderança de nove pessoas que deseja cortar custos esteja avaliando três opções: (a) fechar fábricas, (b) passar de uma equipe de vendas direta para distribuidores e (c) reduzir benefícios e salários. Embora qualquer executiva individual possa “empilhar e empilhar” suas preferências, é possível que a maioria seja encontrada simultaneamente para cada alternativa. Cinco membros podem preferir “fechar fábricas” a “transferir vendas para distribuidores” (a > b), e um conjunto diferente de cinco pode preferir “transferir vendas” a “reduzir benefícios e salários” (b > c). Pela propriedade transitiva, “fechar plantas” deve ser preferido a “reduzir benefícios e salários” (a > c). Mas o paradoxo é que cinco membros poderiam classificar “reduzir benefícios e salários” em vez de “fechar fábricas” (c > a). Em vez de serem transitivas, as preferências são circulares. Quando o CEO finalmente for forçado a escolher uma opção, apenas uma minoria dos membros da equipe concordará com a decisão. Não importa qual opção seja selecionada, é provável que diferentes maiorias prefiram resultados alternativos. Além disso, como Arrow demonstrou, nenhum método de votação — nem alocação de pontos para alternativas, nem ordenação hierárquica de escolhas, nada — pode resolver o problema. Ela pode ser contornada, mas não curada. Embora o conceito seja bem compreendido na ciência política e na economia e entre alguns teóricos organizacionais, ele ainda não passou para a gestão prática. Entender esse paradoxo pode alterar muito a forma como as equipes executivas tomam decisões. Reconhecendo o problema Para contornar a síndrome do ditador por padrão, os CEOs e suas equipes devem primeiro entender as condições que a originam. A síndrome talvez seja mais óbvia em executivos externos, mas pode surgir em qualquer reunião importante do comitê executivo. A maioria das equipes executivas são, na verdade, legislaturas. Com exceção do CEO, cada membro representa um grupo constituinte significativo na organização, do marketing às operações e finanças. Não importa quantas vezes um CEO peça aos membros da equipe que tirem seus chapéus funcionais e vejam a organização de forma holística, os executivos acham difícil se divorciar de suas responsabilidades funcionais. Como a equipe geralmente se concentra na atribuição de recursos e na definição de prioridades, os membros disputam alocações e aprovação dos projetos preferidos. Quando mais de duas opções estão na mesa, o cenário está pronto para que o CEO se torne um ditador por padrão. Mais insidiosamente, o problema existe mesmo quando uma equipe está considerando uma escolha ou outra, apesar do fato de que o paradoxo do voto exige três ou mais opções. Enquadrar as considerações estratégicas como escolhas binárias — “Devemos entrar agressivamente nesse mercado ou sair completamente dessa linha de negócios” — parece evitar o problema. No entanto, essas escolhas sempre incluem uma terceira alternativa implícita: “Nenhuma das opções acima”. Em outras palavras, pode haver maiorias circulares para entrar no mercado, sair do negócio e não fazer nada disso. Veja, por exemplo, o onipresente caso de negócios, que geralmente oferece uma recomendação única e afirmativa: “Devemos entrar agressivamente nesse mercado agora”. A única alternativa aparente é renunciar ao mercado, mas alguns membros da equipe podem querer entrar nele mais provisoriamente, outros podem querer entrar em um mercado adjacente e outros ainda podem querer adiar a decisão até que o potencial de mercado se torne mais claro. O uso do business case, que força as decisões a uma estrutura de sim ou não, é uma admissão tácita de que os grupos não são bons em discutir e priorizar várias opções. Além disso, quando uma equipe de analistas passa seis meses trabalhando no caso de negócios e apenas meia hora é dedicada ao item da agenda, os membros dissidentes da equipe podem relutar em se manifestar. As perguntas dos chefes de vendas e marketing, que passaram apenas um ou dois dias com um livro informativo e 20 minutos assistindo a uma apresentação em PowerPoint, provavelmente seriam tratadas como comentários retirados da galeria de amendoins. Portanto, a equipe permanece em silêncio e involuntariamente presa ao paradoxo da votação. Em última análise, para passar para o próximo item da agenda, ou a equipe parece alcançar uma visão majoritária ou o CEO emite um decreto. Na realidade, no entanto, pode haver opiniões concorrentes, opiniões majoritárias alternativas e insatisfação com o resultado — todas elas não declaradas. Gerenciando o impossível Uma vez que os CEOs e suas equipes entendam por que têm dificuldade em tomar decisões, eles podem adotar algumas táticas simples para minimizar possíveis disfunções. Articule claramente o resultado que você está buscando. É surpreendente a frequência com que os executivos presumem que estão falando sobre a mesma coisa quando, na verdade, estão falando mal um do outro. Em uma discussão sobre crescimento, por exemplo, alguns podem estar se referindo à receita, outros à participação de mercado e outros ao lucro líquido. A discussão deve começar com um acordo sobre o resultado que a equipe está tentando alcançar. Se for crescimento, todos os membros concordam sobre quais medidas são mais relevantes? Na ausência de metas claramente articuladas, os participantes escolherão opções com base em premissas não ditas, muitas vezes muito diferentes, criando uma situação propícia para a síndrome do ditador por padrão. Uma divisão de uma grande empresa industrial, por exemplo, estava ficando sem capacidade de fabricação de um produto básico fabricado nos Estados Unidos e de um produto especial fabricado na Europa Ocidental. Como os custos de mão de obra e matérias-primas eram altos em ambos os lugares, a equipe de liderança estava considerando o que parecia ser uma escolha óbvia: fechar a fábrica nos EUA e construir uma fábrica na China, onde os custos eram mais baixos e as matérias-primas estavam mais próximas, para lidar com o negócio de commodities e qualquer crescimento no negócio de especialidades. A maioria dos membros da equipe presumiu que o resultado desejado era alcançar o maior retorno possível sobre os ativos líquidos, o que a mudança para a China poderia muito bem ter realizado. No entanto, o CEO estava discutindo com gerentes corporativos que se preocupavam principalmente com a alocação de despesas gerais em toda a empresa. A mudança para a China significaria fechar uma fábrica adicional que fornecia matérias-primas para a fábrica dos EUA, com implicações nos lucros corporativos. Uma vez que a equipe da divisão entendesse completamente o resultado que a empresa-mãe desejava — minimizar os custos indiretos sem prejudicar os lucros — ela poderia resolver o problema de capacidade de uma forma que honrasse as restrições da controladora. É essencial manter a discussão sobre o resultado desejado diferente da discussão sobre como alcançá-lo. É essencial manter a discussão sobre o resultado desejado diferente da discussão sobre como alcançá-lo. Às vezes, simplesmente articular o resultado desejado evitará ou dissolverá discordâncias sobre soluções, pois as opções podem ser testadas com base em uma premissa aceita. Também pode ajudar a evitar o comércio de cavalos políticos que pode ocorrer quando os executivos tentam proteger seus interesses em vez de buscar um objetivo comum. Forneça uma variedade de opções para alcançar resultados. Uma vez que a equipe da empresa industrial tivesse articulado o resultado desejado, ela poderia dividir as alternativas simplistas de “aceitar”, “rejeitar” e “adiar” em uma gama mais sutil de opções: construir uma fábrica especializada na China; reforçar a fábrica na Europa Ocidental; ou construir uma fábrica de commodities na China e descomissionar gradualmente a fábrica nos EUA. Teste cercas e muros. Quando as equipes são convidadas a pensar em opções, elas quase imediatamente se concentram no que querem não posso fazem isso — especialmente no nível divisional, onde eles podem se sentir cercados por políticas corporativas, reais ou imaginárias. Muitas vezes, toda a equipe não apenas presume que uma restrição é real, mas também se esquiva quando a discussão chega perto dela. Quando os membros da equipe citam um limite presumido, meus colegas e eu os encorajamos a perguntar se é uma parede, que não pode ser movida, ou uma cerca, que pode. Por exemplo, uma divisão de um provedor global de serviços financeiros estava buscando novos caminhos para o crescimento. Embora expandir as ofertas da divisão para incluir serviços bancários fosse uma possibilidade promissora, a equipe executiva nunca considerou isso, assumindo que a política corporativa proibia a empresa de entrar no setor bancário. Quando a chefe da divisão testou explicitamente essa suposição com seu chefe, ela descobriu que a verdadeira proibição — o muro — era de fazer qualquer coisa que trouxesse certos tipos de novos requisitos regulatórios. Com esse conhecimento, a equipe executiva da divisão conseguiu desenvolver opções estratégicas que incluíam algumas características bancárias, mas evitavam novas regulamentações. Preferências de superfície mais cedo. Assim como os júris, as equipes executivas podem ter uma ideia inicial de sua posição obtendo votos não vinculativos no início da discussão. Eles também podem realizar pesquisas antes das reuniões para identificar áreas de acordo e desacordo, bem como o potencial de impasse. Uma empresa global de cartão de crédito estava decidindo onde investir no crescimento. Normalmente, os membros da equipe executiva teriam iniciado uma discussão aberta na qual vários países estariam sendo considerados; essa tática teria sugerido a possibilidade de múltiplas maiorias. Em vez disso, eles conduziram uma pesquisa, eliminando rapidamente os países que não atraíram votos e concentrando sua discussão subsequente nos dois lugares em que houve maior concordância. Usar preferências ponderadas é outra forma de restringir o campo de tomada de decisão e ajudar a prevenir a síndrome do ditador por padrão. A divisão de vida e anuidades de uma grande seguradora desenvolveu um plano de negócios que incluiu um crescimento no lucro de $360 milhões. A equipe executiva estava tentando determinar qual linha de negócios proporcionaria esse crescimento. Em vez de votar com o mesmo peso em várias linhas de negócios, cada executivo recebeu fichas de pôquer representando 360 milhões de dólares e uma grade com quadrados representando os produtos e canais da empresa. Os membros da equipe distribuíram seus chips de acordo com a probabilidade de o crescimento projetado ser encontrado. Depois de discutir os resultados, eles repetiram o exercício, descobrindo que surgiu algum acordo. Propor opções com antecedência e permitir que as pessoas as personalizem reduz a probabilidade de um impasse. Na terceira e última rodada do exercício, essa votação ponderada os ajudou a restringir a discussão a um punhado de empresas e canais, e um alinhamento genuíno começou a se desenvolver entre os membros da equipe. Votos com o mesmo peso podem ter levado a equipe executiva ao paradoxo do voto, mas essa técnica dissolveu a falsa igualdade de alternativas que geralmente está na raiz do problema. Propor opções com antecedência e permitir que as pessoas as personalizem reduz a probabilidade de os executivos serem forçados a um impasse que o CEO tenha que superar. Indique os prós e os contras de cada opção. Em vez de fazer exercícios para dar feedback ou aprender a ter conversas assertivas, os executivos podem dedicar melhor seu tempo para garantir que os dois lados de cada opção sejam expressos com força. Isso pode exigir um advogado do diabo. O conceito de advogado do diabo se originou no processo de canonização da Igreja Católica Romana, no qual um advogado é nomeado para argumentar contra a canonização de um candidato, mesmo o mais aparentemente santo. Da mesma forma, na lei, cada lado apresenta sua própria petição; a defesa não responde simplesmente de improviso ao argumento do demandante. Nos negócios, no entanto, um defensor de uma opção específica normalmente faz uma apresentação que pode conter alguma discussão sobre risco, mas permanece inteiramente obra de alguém que acredita na ideia. Espera-se que os membros da equipe executiva concordem com o caso comercial ou o ataquem, embora possam tê-lo visto apenas alguns dias antes da reunião e, portanto, não tenham como produzir uma refutação igualmente detalhada ou oferecer alternativas sólidas. Além disso, atacar o caso comercial geralmente é visto como um ataque à pessoa que o está apresentando. Freqüentemente, os únicos executivos com licença aberta para fazer perguntas difíceis e investigativas são o CEO e o CFO, mas mesmo eles não têm o conhecimento detalhado da equipe que defende o caso comercial. Ao dividir o falso binário de um caso de negócios em várias alternativas explícitas e implícitas e designar um advogado do diabo para criticar cada opção, você pode despersonalizar a discussão, tornando os contra-argumentos completos e imparciais uma parte esperada das deliberações estratégicas. Essa abordagem é especialmente valiosa quando as preferências do CEO ou de outros membros poderosos da equipe são bem conhecidas. Se designar um advogado do diabo para cada opção parecer muito complicado, tente uma variante mais simples: peça ao CEO ou ao facilitador da reunião que peça a cada membro da equipe que ofereça duas ou três sugestões do ponto de vista de sua área funcional. Em vez de pedir aos executivos que pensem como um CEO, o que geralmente provoca silêncio ou comentários superficiais, essa tática coloca os membros da equipe na base sólida de sua experiência e transforma um falso binário insatisfatório em muito mais opções para discussão. Uma grande empresa de entretenimento na Internet adotou uma nova versão da abordagem do advogado do diabo. A empresa mantém um conselho para considerar seus muitos investimentos potenciais, desde a atualização de seus parques de servidores até a adoção de novas tecnologias e a criação de eventos especiais de entretenimento na web. No passado, cada oportunidade era apresentada ao conselho como um caso comercial por um defensor do investimento, e cada caso era avaliado isoladamente. Frustrada com essa abordagem aleatória, a empresa estabeleceu um novo sistema: o conselho agora considera todas as propostas de investimento como um portfólio em suas reuniões estratégicas mensais. Todas as propostas seguem um modelo idêntico, permitindo uma comparação fácil e um sistema de pontuação uniforme. Finalmente, cada um precisa da aprovação de um executivo independente. Esse sistema incorpora o papel de advogado do diabo em dois níveis. Para cada proposta, o executivo validador, não querendo ser responsável pelo otimismo infundado, considera cuidadosamente todos os contra-argumentos, verifica a realidade e garante que o patrocinador ajuste a pontuação de acordo. No nível do portfólio, o sistema de pontuação comparativa lembra à equipe que as propostas estão competindo por recursos limitados, o que leva a uma avaliação mais crítica. Crie novas opções que preservem as melhores características das existentes. Apesar dos melhores esforços de uma equipe, os executivos ainda podem se encontrar em um impasse. Essa é uma medida do peso de algumas decisões estratégicas e da intratabilidade do paradoxo do voto — não é necessariamente um índice de disfunção executiva. As equipes devem continuar reformulando suas opções de forma a preservar sua intenção original, seja um maior retorno sobre os ativos líquidos ou um maior crescimento. Quando eles sentem o impulso de transformar as decisões em uma estrutura de um ou outro, eles devem dar um passo atrás e gerar uma gama mais ampla de opções. Por exemplo, a equipe executiva da divisão de propriedades e acidentes de uma grande seguradora queria crescer aumentando significativamente a participação da empresa nas agências existentes ou aumentando o número total de agências que vendiam seus produtos. Antes de a equipe de liderança seguir qualquer um dos caminhos, ela precisava decidir se ofereceria uma linha completa de produtos ou uma linha restrita. Como resultado, os membros da equipe se viram considerando quatro modelos de negócios: (1) linha de produtos completa, grandes agências existentes; (2) linha de produtos estreita, grandes agências existentes; (3) linha de produtos completa, mais agências pequenas; e (4) linha de produtos estreita, mais agências pequenas. Insatisfeitos com essas escolhas, eles dividiram o negócio em 16 atributos de valor, incluindo marca, serviço de sinistros, remuneração de agências, competitividade de preços, amplitude da oferta de produtos e tecnologia voltada para agências. Alguns desses atributos de valor podem se aplicar a todos os quatro modelos de negócios originais; outros a três ou menos. A tecnologia voltada para agentes, por exemplo, é típica de trabalhar com muitas agências pequenas, porque seus números absolutos impedem relacionamentos de alto contato com cada uma delas. A equipe então classificou sua empresa e vários concorrentes em cada atributo para encontrar vagas competitivas que se adequassem à disposição e capacidade da divisão de investir. Em vez de quatro opções estáticas, agora tinha um número muito maior de opções com base em diferentes combinações de atributos de valor. Por fim, optou por elevar vários atributos atrasados ao padrão do mercado, elevar outros ao padrão do mercado e enfatizar agressivamente outros. Isso acabou sendo um redirecionamento muito menos radical do que a equipe originalmente supunha ser necessário. Este artigo também aparece em: As 10 leituras obrigatórias da HBR sobre equipes Liderança e gestão de pessoas Livro 24.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar Duas regras básicas essenciais Até agora, descrevi várias táticas que as equipes de liderança podem usar para contornar a síndrome do ditador por padrão. Essas táticas podem ser eficazes, independentemente de serem usadas individualmente ou em conjunto. Mas se as equipes quiserem impedir essa síndrome, elas devem seguir duas regras básicas. Deliberar confidencialmente. Um clima seguro para a conversa é essencial para permitir que os membros da equipe usem balões experimentais e fechem negócios. Uma executiva que sabe que seus comentários especulativos sobre o fechamento de fábricas podem circular por toda a empresa relutará em se engajar na liberdade de espírito que uma discussão estratégica irrestrita exige. Além disso, os membros da equipe cujas prioridades não prevalecem nas deliberações devem ser capazes de salvar a face quando a reunião terminar. Se eles são conhecidos por terem “perdido” ou por terem renunciado a algo caro a seus eleitores, sua eficácia futura como líderes pode ser prejudicada. Delibere em um período de tempo apropriado. Muitas vezes, as agendas de estratégia externa contêm itens como “estratégia de mercado da China”, com 45 minutos reservados para a decisão. O resultado é uma discussão que não leva a lugar nenhum ou uma decisão arbitrária do CEO que atropela maiorias concorrentes por outras opções. Quando novas opções são criadas ou as existentes são separadas, os membros da equipe precisam de tempo para estudá-las cuidadosamente e avaliar os contra-argumentos. Dividir a discussão em várias reuniões amplamente separadas e intercaladas com análises e pesquisas adicionais dá às pessoas a chance de reconsiderar suas preferências. Também lhes dá tempo para preparar seus eleitores para as mudanças que provavelmente surgirão como resultado de uma nova estratégia. • • • Os exercícios de liderança e comunicação têm seus méritos. Uma equipe não pode tomar decisões eficazes se seus membros não confiam uns nos outros ou se não ouvem uns aos outros. O problema que vejo com mais frequência, entretanto, é aquele que simplesmente não pode ser resolvido com as ferramentas psicológicas tão frequentemente divulgadas na literatura de gestão. Se os executivos empregarem as táticas descritas aqui, que são projetadas para corrigir o processo de tomada de decisão, eles terão muito mais sucesso em alcançar um alinhamento real.

Quando as equipes não conseguem decidir

Resumo.

Partner Center