Reduzindo o tamanho da maneira certa

“As demissões aconteceram no dia 16”, lembra Tom (nome fictício), sobrevivente de um grande derramamento de sangue em uma grande empresa de serviços financeiros. Os funcionários souberam que estavam sendo demitidos em uma sala de conferências com paredes de vidro na parte de trás do pregão. “Era como um aquário dourado. E para piorar a situação, quando as pessoas saíam da sala de conferências, tinham que atravessar o pregão — centenas de metros — e todos podiam ver aquela pasta azul reveladora com as informações de indenização debaixo do braço e entenderiam que a pessoa havia sido demitida. “Todos foram tratados dessa maneira, desde associados até diretores administrativos”, continua Tom. “Funcionários de outros andares descobriram quem havia sido demitido antes que os nomes fossem anunciados oficialmente, porque os comerciantes divulgaram a notícia. Pessoas de outros bancos também sabiam, porque os traders conversam entre si o tempo todo. E o que eles estavam dizendo era: “Não acredito que é assim que eles estão demitindo pessoas! Essa empresa é uma bagunça. '” Tom conclui: “Essa decisão — realizar demissões de forma tão humilhante — custou à empresa muita lealdade e respeito, não apenas dentro da organização, mas em toda Wall Street”. Sejamos sinceros, os “termos de desengajamento” importam. Reduções de força (RIFs) mal administradas deixam um gosto ruim na boca, tanto dos funcionários que chegaram à porta quanto dos escolhidos para ficar. Pesquisas realizadas para meu próximo livro, Melhores talentos: manter o desempenho alto quando os negócios estão em baixa, quantificou o impacto das demissões no moral dos sobreviventes: 73 por cento se sentiram desmoralizados, 64 por cento se sentiram desmotivados e 74 por cento disseram que fecharam e se desligaram. Em outras palavras, quando uma empresa precisa de seus melhores funcionários para subir a colina, eles se retiram para os bunkers. Reduções de tamanho mal administradas reverberam por anos. Os talentosos funcionários jogados na sucata voltarão ao mercado — como clientes, clientes e, quando os negócios crescerem, concorrentes, ansiosos por atrair seus ex-colegas para suas novas equipes. E se esses jogadores da equipe A ainda estiverem marcados por uma demissão insensível, eles não pensarão duas vezes antes de sair. Se os RIFs são inevitáveis, como as empresas podem proteger e tranquilizar suas estrelas? Como eles podem garantir que seus melhores e mais brilhantes continuem totalmente engajados, mesmo quando seus colegas estão sendo demitidos? Aqui estão dois exemplos de organizações que criaram o RIF da maneira certa: No início de 2008, o Fundo Monetário Internacional (FMI) reduziu sua força de trabalho pela primeira vez desde o início da organização em 1944. O FMI entendeu que os cortes sem precedentes de pessoal seriam traumáticos para seus 2.600 funcionários, por isso criou uma variedade de ferramentas para facilitar um processo de reestruturação justo. As comunicações foram fundamentais. A abordagem abrangente do FMI incluiu: um comitê dedicado para atuar como ombudsman de funcionários; um site interno para fornecer informações completas, atualizadas diariamente; e um canal aberto para a diretora administrativa do Fundo, Dominique Strauss-Kahn, por e-mail, reuniões na prefeitura e palestras regulares sobre café e almoços prontos. Como muitas organizações, o FMI tentou minimizar as demissões obrigatórias oferecendo separações voluntárias. Para ajudar os funcionários a avaliar suas alternativas, o FMI criou o que se tornou um premiado site interno interativo, bem como workshops presenciais. Também alterou as políticas existentes para pessoas que se voluntariaram para sair. Por exemplo, os benefícios previdenciários, que geralmente entravam em vigor aos 65 anos, eram estendidos aos aposentados precoces com pelo menos 50 anos. Por fim, Dominique Strauss-Kahn entrou em contato pessoalmente com organizações irmãs, como a Nações Unidas e o Banco Mundial solicitar que ex-membros do FMI sejam tratados como “funcionários internos” e tenham preferência na candidatura a empregos nessas e em organizações similares. Por fim, mais de 600 funcionários se voluntariaram para ir — quase 20% a mais do que o FMI precisava. Ao mesmo tempo, a abordagem cuidadosa do FMI ajudou a apoiar o moral das pessoas que permaneceram e preservou a reputação da organização com clientes em todo o mundo. Embora os esforços extraordinários do FMI nem sempre sejam possíveis, outros gestos concretos de compaixão constroem uma base sólida de boa vontade ao custo de apenas algumas horas de trabalho. Quando Time Warner demitiu funcionários em seu escritório corporativo em fevereiro. Maggie Rubey Lynch, vice-presidente sênior de recrutamento e busca de executivos em todo o mundo, garantiu que o livreto de saída continha mais do que as informações básicas sobre indenizações. Em vez disso, se fosse oferecido otimismo — e opções. Chame isso de reemprego por meio de redistribuição. Rubey Lynch e sua equipe pesquisaram milhares de ofertas de emprego na empresa para criar listas de vagas abertas, personalizadas para cada pessoa que está sendo demitida. Os funcionários que saíram receberam o status preferencial de “funcionário atual” se optassem por se inscrever. Além disso, a equipe de Rubey Lynch entrou em contato com os chefes de divisão de recursos humanos para informá-los sobre quais funcionários do escritório corporativo estavam recém-disponíveis para emprego. Em tempos difíceis, saber que a gerência se importa o suficiente para oferecer mais do que um “adeus e boa sorte” superficial cria o tipo de lealdade que não será esquecida quando as coisas melhorarem. Para obter mais informações sobre a reestruturação justa do FMI e o livreto de saída personalizado da Time Warner, baixe essas histórias de sucesso.

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