Como eu fiz isso: CEO da Zappos fala sobre como buscar clientes ao extremo

Nos 11 anos desde que a Zappos foi fundada, tivemos que tomar algumas decisões importantes. Uma das mais significativas aconteceu no início de 2004, durante um almoço no Chevys, uma rede de restaurantes mexicanos em San Francisco. Não esperávamos fazer uma escolha transformadora em vez de um prato de fajitas, mas quando você faz parte de uma empresa em rápido crescimento, muitas decisões surgem em momentos improváveis. A Zappos tinha então quase cinco anos de idade. Eu me envolvi com a empresa como investidor depois que a LinkExchange, que eu cofundei, foi vendida para a Microsoft em 1998. No começo, pensei que vender sapatos on-line parecia um exemplo de ideias ruins na Internet. Mas o fundador da Zappos, Nick Swinmurn, explicou que os calçados eram um mercado de 40 bilhões de dólares nos EUA e que 5% deles já eram vendidos pelo correio. O que começou como apenas um entre várias dezenas de investimentos anjos acabou como um emprego: em 2000, eu havia ingressado na Zappos em tempo integral. A empresa havia sobrevivido ao falha pontocom, e nossas vendas brutas de mercadorias estavam crescendo — de zero em 1999 para $70 milhões em 2003. Mas, durante a maior parte desses anos, estivemos sem dinheiro e com dificuldades para lidar com o crescimento. No início de 2004, nosso maior problema era o atendimento ao cliente, especificamente, encontrar os funcionários certos para trabalhar em nossa central de atendimento. Muitas pessoas podem achar estranho que uma empresa de internet esteja tão focada no telefone, quando apenas cerca de 5% de nossas vendas acontecem por telefone. Mas descobrimos que, em média, nossos clientes nos telefonam pelo menos uma vez em algum momento e, se lidarmos bem com a ligação, temos a oportunidade de criar um impacto emocional e uma memória duradoura. Recebemos milhares de telefonemas e e-mails todos os dias, e vemos cada um deles como uma oportunidade de transformar a marca Zappos no melhor atendimento ao cliente. Nossa filosofia é que a maior parte do dinheiro que normalmente gastaríamos em publicidade deveria ser investida em atendimento ao cliente, para que nossos clientes façam o marketing para nós por meio do boca a boca. Mas isso requer os funcionários certos, e nossa incapacidade de encontrar representantes de atendimento ao cliente dedicados e de alto calibre perto de nossa sede em São Francisco estava se tornando um grande problema. É difícil encontrar pessoas na Bay Area que queiram fazer do atendimento ao cliente uma carreira. Culturalmente, não faz parte da mentalidade do Vale do Silício. O alto custo de vida também desempenha um papel: em São Francisco, você não pode comprar uma casa com o salário de um representante de call center. Portanto, a maioria das pessoas que trabalhavam nos telefones da Zappos eram temporárias e nem sempre forneciam o uau experiência que nossos clientes mereciam. Que tal terceirizar? No final de 2003, começamos a analisar diferentes opções para expandir nossa central de atendimento. Inicialmente, consideramos terceirizá-lo para a Índia ou as Filipinas e nos reunimos com algumas empresas terceirizadas. Recebemos todo o discurso de vendas e ouvimos exemplos de chamadas. Nas pessoas da Índia, dava para perceber que as pessoas que estavam falando eram de outro país. Deixando de lado o sotaque, eles simplesmente não entendiam as nuances da cultura americana. Como eles poderiam ajudar um cliente que pedisse, digamos, sapatos como os que Julia Roberts usa? Comer, rezar, amar? Estávamos relutantes em terceirizar o call center, porque tivemos experiências ruins com a terceirização no passado. Na verdade, uma das grandes lições dos primeiros anos da Zappos foi que nunca faz sentido terceirizar sua competência principal, especialmente se seu objetivo é ser maníaco em relação ao atendimento ao cliente. Em seus primeiros dias, a Zappos atendia pedidos com remessas diretas: não tínhamos nenhum estoque; em vez disso, confiávamos nos fabricantes de calçados para enviar produtos diretamente aos nossos clientes. Esse sistema nunca funcionou muito bem. Não tínhamos informações 100% precisas sobre o estoque de nossos fornecedores e, como seus armazéns estavam espalhados por todo o país, os prazos de entrega não eram previsíveis. Então, paramos o envio direto e começamos a comprar estoque dos fabricantes, mas terceirizamos o armazenamento e o envio para uma empresa separada em Kentucky. Isso também não funcionou bem. Como uma empresa de comércio eletrônico, deveríamos ter considerado a armazenagem como nossa principal competência desde o início. Confiar que um terceiro se importaria com nossos clientes tanto quanto nós foi um dos nossos maiores erros. Se não tivéssemos reagido rapidamente iniciando nossa própria operação de armazém, esse erro acabaria por destruir a Zappos. Então, concordamos que os funcionários da Zappos trabalhariam no call center. Mas encontrá-los em São Francisco continuou sendo um problema. Uma opção seria montar uma central de atendimento via satélite, composta por funcionários da Zappos que operavam em algum lugar distante. Ao pensarmos mais sobre isso, porém, percebemos que não corresponderia nossas ações às nossas palavras. Se quiséssemos realmente construir nossa marca em torno de sermos os melhores em atendimento ao cliente, o atendimento ao cliente tinha que ser toda a empresa, não apenas um único departamento. Sete maneiras de obter um atendimento ao cliente excepcional Faça do atendimento ao cliente uma prioridade para toda a empresa. Não é só um departamento. Capacite seus representantes de atendimento ao cliente. Raramente, eles precisam encaminhar o problema de um cliente para um supervisor. Demita clientes insaciáveis ou que abusam de seus funcionários. Não meça os tempos de chamada, não faça vendas adicionais e não use scripts. Não esconda seu número de telefone. Você quer falar com os clientes. Veja o custo de lidar com as ligações dos clientes como um investimento em marketing, não como uma despesa. Comemore o excelente serviço contando histórias excepcionais para toda a empresa. Decidimos que precisávamos mudar toda a nossa sede de São Francisco para o local onde construíssemos o call center, cuja equipe chamamos recentemente de Equipe de Fidelidade do Cliente, ou CLT. Falamos sobre cidades de baixo custo, onde a moradia seria mais barata e haveria uma oferta maior de trabalhadores que poderiam pensar que ser representante telefônico de uma empresa divertida e em crescimento era uma opção de carreira viável. Fizemos muitas pesquisas sobre imóveis, salários e custo de vida em várias cidades e reduzimos a lista de possibilidades para Phoenix, Louisville, Portland (Oregon), Des Moines, Sioux City e Las Vegas. Durante o almoço naquela tarde no Chevys, conversamos sobre nossas escolhas. A empresa poderia arcar com os enormes custos associados à mudança de sua equipe? Quantos de nossos funcionários estariam dispostos a se mudar para um novo estado? A vantagem potencial valeria a pena interromper nossa jovem empresa? Qual seria a melhor decisão para nossa cultura? Você pode nos ligar a qualquer momento Se mudássemos, seria apenas o esforço mais recente da Zappos para alcançar um atendimento ao cliente de classe mundial — uma meta que nos levou a administrar nossos negócios de uma forma que nos diferencia de muitos de nossos concorrentes. Nos Estados Unidos, oferecemos frete grátis nas duas formas de tornar as transações livres de riscos e da forma mais fácil possível para nossos clientes. Muitos deles pedem cinco pares de sapatos diferentes e depois devolvem aqueles que não servem ou dos quais simplesmente não gostam, gratuitamente. Os custos adicionais de envio são consideráveis para nós, mas os vemos como uma despesa de marketing. Também oferecemos uma política de devolução de 365 dias para pessoas que têm dificuldade em se decidir. (Originalmente, nossa política de devolução era de apenas 30 dias, mas continuamos a aumentá-la a pedido de nossos clientes, que se tornaram mais fiéis à medida que aumentávamos o período de devolução.) Nossos retornos são altos — mais de um terço de nossa receita bruta — mas aprendemos que os clientes comprarão mais e ficarão mais felizes a longo prazo se conseguirmos eliminar a maior parte do risco de comprar na Zappos. Nossa orientação para o atendimento ao cliente também é evidente em nosso site. Em muitos sites, as informações de contato estão ocultas com pelo menos cinco links de profundidade, porque a empresa realmente não quer ouvir você. E quando você o encontra, é um formulário ou endereço de e-mail. Adotamos a abordagem exatamente oposta. Colocamos nosso número de telefone (800-927-7671, caso você queira ligar) no topo de cada página do nosso site, porque realmente queremos falar com nossos clientes. E trabalhamos em nossa central de atendimento 24 horas por dia, 7 dias por semana. Analisar cada uma de nossas interações por meio de uma lente de marca, em vez de uma lente de minimização de despesas, significa que administramos nossa central de atendimento de maneira muito diferente das outras. Por exemplo, a maioria dos call centers mede o desempenho de seus funcionários com base no que é conhecido no setor como “tempo médio de atendimento”, que se concentra em quantas ligações cada representante pode atender em um dia. Isso se traduz na preocupação dos representantes com a rapidez com que podem tirar o cliente do telefone, o que, a nosso ver, não está oferecendo um ótimo atendimento ao cliente. A maioria dos call centers também tem scripts e força seus representantes a tentarem vender mais para gerar receita adicional. Na Zappos, não responsabilizamos os representantes pelos horários das chamadas. (Nosso telefonema mais longo, de uma cliente que queria a ajuda do representante enquanto examinava o que pareciam ser milhares de pares de sapatos, durou quase seis horas.) E não vendemos mais, uma prática que geralmente só irrita os clientes. Só nos importamos se o representante se esforça para cada cliente. Não temos scripts, porque queremos que nossos representantes deixem suas verdadeiras personalidades brilharem durante cada ligação telefônica, para que possam desenvolver uma conexão emocional pessoal com cada cliente, o que chamamos de PEC. Para os representantes da Zappos, paciência com clientes estranhos é um requisito de trabalho Um observador que passou algum tempo na central de atendimento da Zappos descreveu as conversas entre clientes e representantes como “sessões de terapia prolongadas”. Em Entregando felicidade, Tony Hsieh descreve um cliente que envolveu um representante da Zappos em um bate-papo ao vivo e adotou a personalidade de um cara extremamente peculiar chamado “Timmy”, só para ver como o representante lidaria com isso. Aqui está uma transcrição editada: Jonathan: Olá, Timmy. Como posso te ajudar? Timmy diz: Você sabe a largura do relógio G-Shock Atomic Solar? Timmy tem um pulso grande e gordo. Timmy precisa de um relógio grande. Vou ver o que posso descobrir para Timmy. Incrível. E podemos, por favor, continuar falando sobre Timmy na terceira pessoa? Timmy gosta de estimular o ego de Timmy falando sobre Timmy dessa forma. Jonathan ficaria feliz em negligenciar o uso de pronomes durante essa conversa. Jonathan e Timmy vão se dar muito bem. Jonathan acha que esse relógio funcionará bem para Timmy. A circunferência do relógio é de nove polegadas, então provavelmente caberá no pulso de Timmy. Seus relógios e outras coisas têm frete de devolução gratuito, como o seu? sapatos? No caso de Timmy querer outro ou algo assim? Desde que o relógio esteja em sua condição original e na embalagem original, Timmy tem 365 dias para devolver o pedido de Timmy. Pagaremos até mesmo pelo navio de retorno! Como sempre, nosso frete para Timmy será gratuito. Timmy agradece a Jonathan pela boa ajuda. É um prazer para Jonathan! Quando um de nossos representantes descobriu que, devido a uma morte na família, uma cliente fiel havia esquecido de devolver um par de sapatos que ela planejava devolver, o representante lhe enviou flores; agora ela é uma cliente vitalícia. Certa vez, em uma conferência de vendas de calçados em Santa Monica, depois de uma longa noite visitando bares, um pequeno grupo de nós foi até o quarto de hotel de alguém para pedir comida, mas o serviço de quarto fechou às 11. Quando não conseguimos encontrar um lugar que entregasse comida depois da meia-noite, alguns de nós persuadimos uma mulher (que não trabalhava na Zappos) a ligar para um representante da Zappos pedindo ajuda enquanto ouvíamos no viva-voz. A representante ficou um pouco confusa com o pedido, mas ela se recuperou rapidamente e nos colocou em espera. Dois minutos depois, ela nos contou os cinco lugares mais próximos de Santa Monica que ainda estavam abertos e entregando pizzas. Atualmente, há muita discussão sobre mídias sociais e “marketing de integração”. Acreditamos que, por mais nada sexy e de baixa tecnologia que possa parecer, o telefone é um dos melhores dispositivos de marca que existem. Você tem a atenção total do cliente por cinco ou 10 minutos e, se conseguir a interação certa, o cliente se lembrará da experiência por muito tempo e contará a seus amigos sobre ela. Por mais nada sexy e de baixa tecnologia que possa parecer, o telefone é um dos melhores dispositivos de marca que existem. Normalmente, quando os departamentos de marketing fazem seus cálculos de ROI, eles presumem que o valor da vida útil de um cliente é fixo. Nós vemos isso como algo que pode crescer se criarmos associações emocionais positivas com nossa marca. Para esse fim, a maioria dos nossos esforços no atendimento ao cliente realmente acontece depois de já termos feito uma venda. Por exemplo, para a maioria de nossos clientes fiéis, fazemos upgrades surpreendentes para o frete noturno, mesmo quando eles escolhem a opção de frete terrestre gratuito. Nosso armazém está aberto 24 horas por dia, o que é caro. A maneira mais eficiente de administrar um depósito é deixar os pedidos se acumularem, para que, quando um trabalhador ande por aí pegando os pedidos, a densidade de coleta seja maior e o trabalhador tenha menos distância a pé. Mas não estamos tentando maximizar a eficiência da coleta. Estamos tentando maximizar a experiência do cliente, o que, no comércio eletrônico, envolve enviar pedidos aos clientes o mais rápido possível. O que estamos aprendendo com a Amazon No debate sobre a mudança de nossa sede, nos estabelecemos em Las Vegas. Não consultamos nosso conselho nem nossos investidores, apenas dissemos a eles que estávamos fazendo isso. (Pode ter ajudado o fato de Nevada não ter imposto de renda; alguns deles provavelmente imaginaram que estávamos nos mudando por motivos fiscais.) Las Vegas não foi a opção mais barata que consideramos, mas achamos que deixaria nossos funcionários atuais mais felizes. Também fazia sentido por outros motivos. É uma cidade que dura a noite toda, onde os funcionários estão acostumados a trabalhar a qualquer hora, o que nos ajudaria a encontrar pessoas dispostas a trabalhar no turno da noite em nossa central de atendimento. E como grande parte da economia da cidade está focada na hospitalidade, Las Vegas tem uma mentalidade de atendimento ao cliente: os funcionários estão acostumados a pensar nas pessoas como hóspedes. Dois dias depois do almoço na Chevys, fizemos uma reunião com a empresa e anunciamos que nos mudaríamos para Las Vegas. Pagaríamos os custos de mudança de qualquer funcionário que aparecesse e os ajudaríamos a encontrar novas casas. Quando o anúncio foi feito, todos na sala de conferências estavam em estado de choque. Dissemos a todos que demorassem uma semana antes de tomar uma decisão de uma forma ou de outra. Tínhamos cerca de 90 funcionários em São Francisco na época, e imaginei que talvez metade deles decidisse se mudar e se mudar para a empresa. Uma semana depois, fiquei agradavelmente surpreso ao saber que 70 estavam dispostos a dar uma chance a Vegas. Em suas mentes, tudo se resumia a ser aventureiro e ter uma mente aberta. A mudança custou cerca de $500.000 no total, o que era uma quantia significativa de dinheiro para nós na época. Também nos custou algumas pessoas boas: nosso famoso desenvolvedor de software adorou São Francisco e decidiu não sair. Alguns dos que se mudaram estavam dando um verdadeiro salto de fé. Um funcionário estava na Zappos há apenas 10 dias (e se casou há apenas 15) quando anunciamos que estávamos nos mudando. Ele veio conosco — e, felizmente para ele, sua esposa também. Embora nosso momento pudesse ter sido melhor (mudamos no auge do boom imobiliário em Las Vegas e, posteriormente, os valores das propriedades caíram em todos os setores), a mudança valeu a pena de várias maneiras. Quando chegamos em Vegas, não tínhamos ninguém em quem confiar, exceto um no outro. A cultura da nossa empresa, que sempre foi forte, tornou-se ainda mais forte. À medida que crescemos, garantimos a contratação apenas de pessoas com quem gostaríamos de sair depois do expediente. Aconteceu que muitas das nossas melhores ideias surgiram enquanto bebíamos em um bar local. Em 2008, atingimos 1 bilhão de dólares em vendas brutas de mercadorias. Mas a desaceleração econômica resultou em um ano louco. Embora ainda estivéssemos crescendo, percebemos que nossas despesas eram muito altas para a receita que estávamos gerando. Planejamos um crescimento mais rápido e descobrimos que tínhamos contratado demais. No final do ano, decidimos demitir 8% da equipe. Foi uma das decisões mais difíceis que já tivemos que tomar. Em 2008, atingimos 1 bilhão de dólares em vendas brutas de mercadorias. Em 2009, concordamos em vender a propriedade da Zappos para a Amazon. A Amazon sempre descreveu seu objetivo como sendo a empresa mais centrada no cliente do mundo, mas sua abordagem é mais tecnológica do que a nossa, com foco no uso de web design e funcionalidade para tornar a experiência de compra tão fácil para os clientes que eles não precisem ligar para a empresa. A nossa é mais sensível — tentamos estabelecer uma conexão pessoal. Desde a venda, aprendemos com a tecnologia da Amazon: começamos a monitorar algumas métricas que a Amazon monitora e estamos aprendendo como ela pensa sobre as operações de armazém. Também expandimos muito além dos sapatos. Agora, a Zappos vende uma grande variedade de roupas, utensílios domésticos, cosméticos e outros itens. Hoje, temos mais de 1.800 funcionários. Oferecemos um pagamento inicial para representantes de call center de cerca de $11 por hora, típico para representantes em Vegas, mas como a Zappos é conhecida como um ótimo lugar para trabalhar (criamos Fortuna lista das “Melhores empresas para se trabalhar” pela segunda vez consecutiva este ano), não temos escassez de candidatos. No ano passado, 25.000 pessoas se candidataram a empregos conosco e contratamos apenas 250. Alguém me disse que, estatisticamente, é mais difícil conseguir um emprego na Zappos do que ser admitido em Harvard, o que diz muito sobre a força da cultura que criamos aqui. Clientes sorridentes, crescimento constante Ao fornecer um serviço excelente, a Zappos obteve ganhos constantes na receita bruta. Mas seus clientes aproveitam ao máximo sua generosa política de devoluções, reduzindo os lucros. Em 2008, por exemplo, eles devolveram $379 milhões em mercadorias, ou 37% das compras. E agradar os clientes com um serviço telefônico 24 horas por dia e atualizações frequentes para remessas noturnas acarreta altos custos, deixando apenas uma pequena margem de lucro — apenas 1% em 2008. Clique aqui para ver uma imagem maior do gráfico. Olhando para trás, atribuo a maior parte do nosso crescimento nos últimos anos ao fato de investirmos tempo, dinheiro e recursos em três áreas principais: atendimento ao cliente, cultura da empresa e treinamento e desenvolvimento de funcionários. A mudança para Las Vegas nos ajudou a progredir em cada um dos três. Se você quiser ouvir como soam nossos representantes telefônicos, basta pegar o telefone e ligar para nós.

Como eu fiz isso: CEO da Zappos fala sobre como buscar clientes ao extremo

Resumo.

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