El mercado de capitales emergente para organizaciones sin fines de lucro

La idea en resumen En los últimos 50 años, muchas empresas han alcanzado una escala nacional, pero pocas organizaciones sin fines de lucro han crecido hasta alcanzar un gran tamaño. Esta disparidad se debe a la falta de desarrollo en los mecanismos e instituciones que canalizan la información y el dinero entre los donantes y las organizaciones sin fines de lucro. Sin embargo, están apareciendo señales de cambio. Los nuevos intermediarios exigen métricas de desempeño y responsabilidad claras por parte de las organizaciones sin fines de lucro. Algunos intermediarios desempeñan ahora una función análoga a la de los fondos de inversión. Solicitan dinero a personas y fundaciones, llevan a cabo la diligencia debida para encontrar las organizaciones sin fines de lucro que utilizan las donaciones de la manera más eficaz y supervisan el desempeño después de la subvención. Algunos intermediarios se parecen más a los fondos de capital riesgo. Tienen procesos de selección extremadamente rigurosos y se asocian con los beneficiarios de los fondos para formular y ejecutar una estrategia que genere un impacto social, utilizando herramientas como el cuadro de mando integral. Estos enfoques ayudarán a que el capital y el talento fluyan hacia las organizaciones sin fines de lucro más eficaces, lo que permitirá a las mejores crecer en escala e impacto. Hace cincuenta años, Microsoft, Wal-Mart, Intel, Apple, Cisco, Oracle y Google ni siquiera existían. Hoy en día, cada uno tiene un valor de mercado que supera los 100 000 millones de dólares. Mientras tanto, muchas empresas que eran gigantes empresariales en 1960 —como Bethlehem Steel, U.S. Steel, CBS, RCA, GTE, ITT y LTV— han desaparecido, se han reducido o se han fusionado en otras empresas. Estos dramáticos cambios de suerte son ejemplos vívidos del famoso ciclo de destrucción creativa descrito por el economista Joseph Schumpeter. Pocas nuevas empresas sin fines de lucro, por el contrario, llegan a escala nacional (Habitat for Humanity y Teach for America son algunas de las excepciones), y las principales organizaciones sin fines de lucro rara vez salen de los primeros puestos o desaparecen. Al parecer, el ciclo de Schumpeter no funciona en el sector social. Que pocas organizaciones sin fines de lucro innovadoras crezcan hasta alcanzar un tamaño significativo es, al principio, sorprendente, ya que cada año la gente hace nuevas inversiones masivas en este sector. Tanto en 2007 como en 2008, las donaciones a organizaciones sin fines de lucro en los Estados Unidos superaron los 300 000 millones de dólares, más del 2% del PIB. Pero las pequeñas organizaciones locales dominan el sector. Más de 700 000 organizaciones sin fines de lucro operaron en los Estados Unidos en 2009. El noventa por ciento de ellos tenía presupuestos anuales inferiores a 500 000 dólares y el 99% gastaba menos de 10 millones de dólares en sus electores. El tamaño medio de las subvenciones para las grandes fundaciones era de solo 50 000 dólares. Si bien lo pequeño puede ser hermoso, el tamaño importa cuando se trata de tener un impacto sustancial en los complejos y generalizados problemas de la sociedad. Al aprovechar las economías de escala y el talento directivo, las grandes organizaciones sin fines de lucro pueden ofrecer mejores servicios a un coste menor. Pueden ofrecer a su personal una mejor compensación y oportunidades profesionales. Tienen una mayor capacidad para realizar experimentos, evaluar las innovaciones y compartir las mejores prácticas en varios lugares. En un sistema eficaz, las organizaciones sin fines de lucro innovadoras con las mejores agendas de gestión y cambio social crecerían en escala y alcance, mientras que las menos eficaces y eficientes disminuirían y, finalmente, desaparecerían. Entonces, ¿por qué la dinámica en los sectores con y sin fines de lucro es diferente? ¿Por qué las empresas emergentes eficaces se convierten en grandes y exitosas corporaciones mientras sus homólogas sin fines de lucro luchan por alcanzar una escala nacional? Creemos que la culpa es de la falta de desarrollo en los mecanismos e instituciones que canalizan la información y el dinero entre los donantes y las organizaciones sin fines de lucro. Sin embargo, la buena noticia es que una nueva generación de fundaciones e intermediarios caritativos está cambiando las reglas del juego al medir el impacto social de las donaciones y ofrecer formas de canalizar el dinero a las organizaciones sin fines de lucro más eficaces. En las páginas siguientes, describimos cómo se está desarrollando el naciente mercado de capitales para organizaciones sin fines de lucro. Para establecer el contexto, analicemos primero los déficits actuales en la infraestructura del sector. La historia de dos mercados En el sector privado, los mercados de capitales conectan a los inversores que tienen dinero con los emprendedores que tienen ideas pero poco dinero. Sin embargo, el flujo de fondos rara vez es directo. Un conjunto de instituciones ha evolucionado a lo largo de cientos de años para facilitar el intercambio de información y capital entre los inversores y las empresas. Tenga en cuenta el papel de los informes financieros. Las empresas utilizan estos estados, que son auditados de forma independiente por firmas de contabilidad, para comunicar su desempeño a los inversores actuales y potenciales. Los intermediarios de información, como los analistas financieros y las publicaciones empresariales, ayudan a los inversores a interpretar los informes. Al carecer del tiempo y la experiencia necesarios para procesar de forma inteligente toda la información disponible, muchos inversores confían en los intermediarios financieros para invertir sus fondos en empresas exitosas o prometedoras. Los intermediarios financieros realizan o compran investigaciones, lo que reduce gran parte de los costes de procesamiento de la información en los que habrían incurrido los inversores individuales. Los intermediarios financieros son de varios tipos. Los fondos de inversión recaudan grandes sumas —a menudo en pequeñas cantidades— de muchos inversores, juntan el dinero e invierten en una cartera diversificada de empresas. Las firmas de capital riesgo y capital privado recaudan grandes sumas de unos pocos individuos, fundaciones y fundaciones con un alto patrimonio neto; realizan una gran cantidad de investigaciones privadas y rigurosas e invierten mucho en un número limitado de empresas que consideran infravaloradas o capaces de crecer de forma sustancial y rentable. Toda la información y los intermediarios financieros facilitan la asignación eficiente (y normalmente eficaz) del capital de los inversores a las empresas. Los mecanismos para dirigir los fondos a las organizaciones sin fines de lucro están mucho menos desarrollados. Al igual que sus homólogos del sector privado, las organizaciones sin fines de lucro producen estados anuales auditados sobre su situación financiera que muestran si los fondos recibidos y devengados superan los desembolsados durante el período sobre el que se informa. Pero el informe financiero de una organización sin fines de lucro no revela prácticamente nada sobre su eficacia o eficiencia a la hora de crear valor social. El informe no proporciona información sobre los resultados sociales que ha logrado la organización, los costes en los que ha incurrido para producirlos o la relación entre esos resultados y las decisiones y la estrategia de la dirección. El informe financiero de una organización sin fines de lucro no revela prácticamente nada sobre su eficacia o eficiencia a la hora de crear valor social. Es más, los donantes y las fundaciones no pueden obtener datos fiables y coherentes para comparar el desempeño de las organizaciones sin fines de lucro. Pocas bases de datos públicas ofrecen información sobre los resultados y los datos que se pueden encontrar no son comparables en todas las organizaciones. Los medios de comunicación no hacen muchos análisis independientes sobre las organizaciones sin fines de lucro más y menos exitosas. E incluso los grupos especializados del sector, como la educación pública, los servicios para jóvenes y la formación de adultos, carecen de procesos estándar para denunciar y auditar su desempeño. Como resultado, es difícil controlar las variaciones en las poblaciones atendidas por las diferentes organizaciones y entender si una organización sin fines de lucro ha tenido realmente un impacto social significativo. A falta de datos públicos útiles, los pocos analistas del sector se centran en los informes financieros de las organizaciones sin fines de lucro, que, como hemos dicho, no contienen información sobre las prestaciones sociales generadas. Un ratio financiero muy utilizado por los analistas de organizaciones sin fines de lucro (los gastos administrativos divididos por los fondos recaudados o desembolsados) es incluso engañoso. Algunas organizaciones pueden desembolsar una gran cantidad de dinero con una plantilla central pequeña, pero lograr poco. Otros pueden tener gastos administrativos más altos, pero atraen a personal sobresaliente, tienen un gran modelo para lograr el cambio y, de hecho, prestan servicios sociales de gran impacto a sus electores. La ratio de gastos financieros tradicional hace que el primer grupo parezca mejor gestionado que el segundo. Las instituciones que canalizan el capital a organizaciones sin fines de lucro hacen poco para compensar la falta de información. Muchas fundaciones y organizaciones filantrópicas comunitarias funcionan como fondos de inversión, recaudan dinero de miles de contribuyentes y lo asignan a numerosas agencias locales. Pero a diferencia de los fondos de inversión, estas organizaciones benéficas tradicionalmente han investigado poco sobre el desempeño de las organizaciones que reciben su dinero y rara vez se han comprometido a prestar apoyo durante varios años. De hecho, el nuevo CEO de una gran organización caritativa, que había distribuido decenas de miles de millones a organizaciones sin fines de lucro de salud y servicios humanos, no pudo mencionar recientemente ni una sola mejora que pudiera vincular con los esfuerzos de su organización. Esto también es típico de las 75 000 fundaciones caritativas de los Estados Unidos, que tienen activos totales de más de 550 000 millones de dólares y realizan distribuciones anuales de más de 45 000 millones de dólares. En principio, podrían ser intermediarios poderosos e influyentes. Pero si bien se esfuerzan por invertir en buenas causas y nuevas ideas, rara vez hacen que sus beneficiarios o ellos mismos rindan cuentas por la mejora de los resultados sociales. Esto es especialmente lamentable, ya que el gobierno de los Estados Unidos subvenciona masivamente las fundaciones caritativas al permitir a los donantes deducir las contribuciones de la renta imponible y eximir a las fundaciones de impuestos. Los ciudadanos estadounidenses proporcionan estos subsidios sin que las fundaciones rindan cuentas por sus beneficios sociales. La falta de buena información y la falta más general de responsabilidad crean varios problemas. Para empezar, las organizaciones sin fines de lucro de alto rendimiento tienen que esforzarse continuamente para financiar su crecimiento y desarrollo. Las encuestas a ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro indican que dedican más de la mitad de su tiempo a recaudar dinero. La presión continua para obtener fondos a menudo los hace vulnerables a las preferencias y demandas especiales de sus grandes donantes, lo que los distrae de su misión principal y puede comprometer su desempeño futuro. Las organizaciones sin fines de lucro eficaces luchan por servir a más electores, mientras que las ineficaces e ineficientes se tragan dólares que podrían gastarse mejor en otros lugares. Mientras esta situación continúe, la sociedad estadounidense en su conjunto obtendrá una tasa de rentabilidad baja con sus subsidios fiscales ocultos y con la inversión anual de más de 300 000 millones de dólares en el sector. Afortunadamente, están surgiendo algunas señales de cambio. Un movimiento a favor de la rendición de cuentas Una nueva generación de fundaciones caritativas, respaldadas por empresarios de éxito como Bill Gates y Michael Dell, están importando prácticas del sector privado y las utilizan para evaluar la rentabilidad de sus inversiones. La Fundación Bill y Melinda Gates, por ejemplo, dedica todo un departamento a evaluar el rendimiento de sus subvenciones. Las nuevas fundaciones quieren que sus becarios asuman la responsabilidad de la obtención de resultados y que utilicen las estructuras de gobierno que supervisen y guíen el camino hacia resultados exitosos. Su objetivo es, básicamente, encontrar y financiar las Microsoft y Dell del sector sin fines de lucro. Algunas fundaciones más antiguas también forman parte de este movimiento. En 1999, más de 30 años después de su creación, la Fundación Edna McConnell Clark (EMCF) comenzó a centrar sus subvenciones en aumentar la capacidad de un grupo selecto de organizaciones que demostraban que podían ofrecer mejoras mensurables en la vida de los jóvenes de bajos ingresos. Un exdirector ejecutivo de EMCF explicó el cambio de esta manera en el informe anual de la fundación: «En años anteriores, invertimos más en el desarrollo de nuevas ideas que en su producción, escala y sostenibilidad. Nuestro objetivo [ahora] no es solo ayudar a crear mejores servicios y sistemas, sino llevar sus beneficios a más personas». Hace tres años, EMCF creó el Piloto de Agregación de Capital de Crecimiento (GCAP), un fondo de 120 millones de dólares compuesto por fondos de otras fundaciones (incluida la Fundación Gates). El GCAP se centró específicamente en realizar inversiones a largo plazo en empresas de alto rendimiento. Llevó a cabo una exhaustiva diligencia debida para seleccionar tres organizaciones (Nurse-Family Partnership, Youth Villages y Citizen Schools) que tenían un historial de éxitos, un modelo explícito para lograr el cambio social y excelentes capacidades actuales y potenciales. Para reducir la carga administrativa de los beneficiarios, los coinversores han alineado sus requisitos de presentación de informes y supervisión con los de la EMCF. La EMCF se comprometió a financiar a cinco años con los tres beneficiarios del GCAP (en marcado contraste con las subvenciones de un año y específicas para programas que conceden otras fundaciones) y les proporciona apoyo adicional en áreas como el desarrollo y la evaluación del talento. La fundación, que ahora cuenta con unos 800 millones de dólares en activos y subvenciones anuales de unos 35 millones de dólares, está dispuesta a financiar organizaciones en tres etapas de desarrollo. La más madura, programas de crecimiento sostenible, se ha demostrado científicamente que funcionan mediante investigaciones experimentales, incluidos ensayos controlados aleatorios. Programas preparados para el crecimiento han sido analizados por terceros independientes, que recopilan datos sobre ellos y comparan a sus participantes con los jóvenes que no reciben los servicios de los programas. Programas en fase inicial han recopilado, como mínimo, de forma sistemática datos que muestran que los jóvenes se benefician de ellos según lo previsto. Cada tipo de programa debe alcanzar hitos de rendimiento específicos relacionados con los logros del servicio, el crecimiento y la expansión a nuevas ubicaciones. En una revisión anual, la EMCF supervisa el progreso de cada organización hacia sus objetivos antes de fijar hitos para el año que viene. Las nuevas empresas web cierran la brecha de información La Fundación Robin Hood y New Profit actúan como intermediarios financieros e informativos entre los donantes y las organizaciones sin fines de lucro, un modelo combinado clásico que prevalece en el sector con fines de lucro. Pero en ambos sectores, Internet ha hecho que sea cada vez más factible separar estas funciones. En el mundo de las organizaciones sin fines de lucro, los intermediarios de información son los primeros en pasar a la web. En 2001, un grupo de antiguos banqueros de inversión respondió a la escasez de directrices para identificar organizaciones sin fines de lucro eficaces creando New Philanthropy Capital, un proveedor de información para donantes en el Reino Unido. NPC quiere crear un mercado filantrópico que ponga «la eficacia en el centro de la forma en que los financiadores donan» y promover una conversación sobre cómo medir el impacto. Hasta la fecha, NPC ha escrito más de 50 informes sobre varios sectores caritativos, incluidos la educación, el medio ambiente y los servicios infantiles. Los informes analizan los desafíos de cada campo y las organizaciones sin fines de lucro más eficaces a la hora de abordarlos. Todos los informes están disponibles de forma gratuita en Internet. Para los donantes, NPC también produce informes personalizados que evalúan la eficacia actual y potencial de organizaciones sin fines de lucro específicas. Estos análisis se basan en su marco de análisis de organizaciones benéficas, que analiza las organizaciones en seis dimensiones: actividades, resultados, liderazgo, personas y recursos, finanzas y ambición. El marco también ayuda a cualquier donante interesado a evaluar una organización sin fines de lucro por su cuenta respondiendo a una serie de preguntas esclarecedoras en cada dimensión. NPC empezará pronto a expandir sus servicios a Alemania, la India y los Estados Unidos. Dos intermediarios de información, la Bolsa de Inversiones Sociales de Sudáfrica y GlobalGiving, realizan investigaciones independientes y evalúan y supervisan los proyectos que figuran en sus sitios web. A finales de 2010, otra organización basada en la web, Charity Navigator, difundirá las métricas de rendimiento de las organizaciones sin fines de lucro con sede en EE. UU. Por supuesto, la mayoría de las fundaciones y, desde luego, los donantes individuales no tienen los recursos necesarios para llevar a cabo la diligencia debida, establecer criterios de rendimiento específicos para la financiación y supervisar el rendimiento después de la subvención. Para cubrir este vacío, el sector sin fines de lucro necesita nuevos intermediarios que desempeñen funciones equivalentes a las de un fondo de inversión, una firma de capital riesgo o un asesor de inversiones. Un fondo de inversión social La Fundación Robin Hood encuentra, financia y se asocia con más de 240 organizaciones en Nueva York que luchan contra la pobreza en diversos frentes, como la atención médica, la formación laboral, la educación y el acceso a prestaciones privadas y gubernamentales. La fundación hace que cada uno de ellos rinda cuentas por la obtención de resultados. Cada organización financiada debe medir los resultados que logra, como el número de niños de cuatro años capaces de empezar el jardín de infantes, el número de graduados del instituto, el número de desempleados formados y contratados o el número de comidas servidas. Robin Hood, en un giro innovador, traduce entonces los resultados declarados de diversos programas en dos métricas estándar: el aumento del valor actual con descuento de la fuente de ingresos vitalicios de un participante del programa y los años de vida ajustados por calidad, una medida de la mejora del nivel de vida del participante. Estas métricas comunes permiten a la fundación calcular la relación beneficio-coste para cada empresa y comparar cientos de programas diferentes. Con la información recopilada a través de este modelo, Robin Hood solicita fondos a personas y fundaciones, que los destina a las organizaciones sin fines de lucro más eficaces de la ciudad para luchar contra la pobreza. Los donantes confían en los procesos de diligencia debida, investigación, seguimiento y presentación de informes de Robin Hood para que les ayuden a dirigir el dinero hacia donde tenga el mayor impacto. Aunque se investiga exhaustivamente la traducción de los resultados por parte de Robin Hood en ingresos vitalicios, valores y años de vida ajustados por calidad, el enfoque de la fundación no es científico exacto y hay que hacer muchas suposiciones, y quizás validarlas y perfeccionarlas en los próximos años, para calcular la relación coste-beneficio. Pero Robin Hood entiende que no debe permitir que «lo mejor sea el enemigo de lo bueno». Reconoce: «No utilizamos las métricas como única base para las decisiones de subvención; nos basamos en gran medida en la experiencia detallada de nuestros oficiales de programas y en una gran cantidad de datos cualitativos». También se basa en una junta bien informada que revisa todas las becas recomendadas por el personal. Un fondo social de capital riesgo Fundada en 1998, New Profit recauda grandes sumas de dinero en unas cuantas fundaciones de personas y familias adineradas, que destina a organizaciones sin fines de lucro innovadoras que, en su opinión, tienen más potencial para generar un impacto duradero en los estadounidenses de bajos ingresos. New Profit opera de manera muy similar a una sofisticada firma de capital riesgo, ya que realiza análisis detallados y rigurosos de los posibles beneficiarios de los fondos y gestiona activamente sus inversiones para aumentar su impacto social. Elizabeth Riker, socia de New Profit, describe el enfoque de la siguiente manera: «Ofrecemos financiación multianual y un asesoramiento estratégico altamente comprometido, con la financiación de seguimiento vinculada a que cada organización logre objetivos de rendimiento específicos derivados de su modelo de cambio social». Al igual que una firma de capital riesgo, New Profit realiza análisis rigurosos de los posibles beneficiarios de los fondos y gestiona activamente sus inversiones. Un proceso de selección intensivo. New Profit evalúa a los candidatos para obtener financiación en un proceso de seis meses y tres etapas. Una vez que su amplia red formal de referencias recomiende una organización para su consideración, los miembros del personal de New Profit determinan si la organización está abordando un problema importante y urgente que afecta a la movilidad social en los EE. UU., si su modelo de programa puede ampliarse para atender a muchos más beneficiarios de una manera rentable y si ha demostrado que puede ofrecer resultados positivos. Por lo general, esta evaluación inicial reduce un grupo de 100 organizaciones sin fines de lucro a 10 o 12. La segunda fase examina con más detalle la capacidad de cada organización restante para generar un cambio social y su capacidad de crecimiento. El personal de New Profit determina si el equipo directivo, los empleados y el consejo de administración están alineados en torno a la misión, la estrategia, el modelo programático, el deseo de escala nacional y las necesidades de sostenibilidad a largo plazo de la organización. La organización debe tener un historial de crecimiento y una gestión financiera sólida. Esta fase consume unas 20 horas de personal por organización e incluye al menos una visita in situ. De cada 10 a 12 organizaciones revisadas, New Profit promueve hasta cuatro a una fase final de diligencia debida. En este momento, New Profit invierte unas 100 horas en analizar la misión, el modelo financiero, el impacto y la estrategia de crecimiento de cada organización sin fines de lucro. También evalúa la fortaleza del equipo directivo y su voluntad de asociarse con New Profit para mejorar sus capacidades. Los miembros del personal de New Profit realizan evaluaciones del programa y visitas a las instalaciones, revisan el material de la junta y se reúnen con el consejo de administración, el equipo directivo y los clientes de la organización. New Profit también puede solicitar evaluaciones externas de líderes de opinión del sector, otros financiadores y organizaciones homólogas. Cuando New Profit decide fundar una organización sin fines de lucro, formula una hipótesis de inversión integral en la que se destacan las principales oportunidades y riesgos de la organización, que comparte con la organización. New Profit y la organización sin fines de lucro desarrollan conjuntamente un plan de acción de 12 meses. Todas esas ideas forman la base de la hoja de condiciones y del acuerdo de asociación, en los que New Profit se compromete de cuatro a seis años a proporcionar financiación y apoyo estratégico. Un modelo para supervisar e informar del desempeño. New Profit ayuda a las organizaciones sin fines de lucro de su cartera a desarrollar marcos para medir tanto el impacto como el desempeño organizacional. Riker señala que New Profit utiliza dos métricas para todas las organizaciones (el crecimiento en vidas tocadas y los ingresos aumentados) y ayuda a cada organización a desarrollar un mapa estratégico y un cuadro de mando integral con distintas medidas de rendimiento. (Consulte la exposición «Traducir los objetivos sociales en acciones» para ver un ejemplo.) Traducir los objetivos sociales en acciones New Profit utiliza las herramientas del sistema de cuadro de mando integral para gestionar y hacer un seguimiento del desempeño de las organizaciones que financia. Este es el mapa de estrategia que creó con Achievement First. Misión Para cumplir la promesa de igualdad de oportunidades educativas para todos los niños de los Estados Unidos Haga clic aquí para ver una imagen más grande del gráfico. El mapa muestra los resultados que la organización sin fines de lucro se esfuerza por lograr para sus electores; los procesos críticos que crearán el cambio social deseado; las habilidades, las capacidades y la motivación de los empleados que llevan a cabo esos procesos y un sistema eficiente para gestionar los recursos financieros de la organización sin fines de lucro. El mapa y el cuadro de mando proporcionan a la organización un sistema de gestión estratégica y un marco de presentación de informes integral a través del cual New Profit hace que rinda cuentas. Crecer y gobernar la empresa social. La mayoría de las organizaciones sin fines de lucro intentan mantener bajos sus gastos administrativos y centrarse exclusivamente en el desempeño financiero a corto plazo. Como resultado, no logran desarrollar capacidades en estrategia, liderazgo, recaudación de fondos, medición del desempeño y desarrollo organizacional. Para romper este patrón, New Profit, como la mayoría de los inversores activos, proporciona a las organizaciones de su cartera recursos y apoyo estratégico continuos. Un socio de New Profit forma parte del consejo de administración de cada organización sin fines de lucro y se convierte en asesor diario, lo que ayuda al equipo directivo a refinar su modelo de cambio social, a reclutar talento y a desarrollar su junta directiva. Las organizaciones de cartera de New Profit también se benefician de un acceso único a asesores estratégicos de alto nivel a través de una asociación con Monitor Group, que proporciona hasta dos docenas de consultores sénior al año para asesorar a los directores ejecutivos de las organizaciones sin fines de lucro en el desarrollo de estrategias y la planificación del crecimiento. Año arriba: El mercado de capitales sin fines de lucro en acción Gerald Chertavian, un MBA de Harvard y un exitoso empresario, fundó Year Up en Boston en 2000 para formar a adultos urbanos jóvenes, de bajos ingresos y en riesgo para carreras en la economía convencional. Entre sus primeros inversores estuvo New Profit, que añadió Year Up a su cartera en 2005. Para 2007, Year Up había abierto sedes en Providence, Rhode Island, Nueva York y el Distrito de Columbia y había establecido relaciones de trabajo con más de 80 socios corporativos. Ese año, Chertavian buscó una inyección de capital única para apoyar un ambicioso plan de crecimiento quinquenal. La obtuvo emitiendo lo que denominó una «oferta inicial de asociación», en la que buscaba recaudar 18 millones de dólares en unidades de 1 millón de dólares. Basó su documento de recaudación de fondos en un prospecto normal de oferta pública inicial de los mercados financieros, en el que prometía no un rendimiento financiero sino social para sus «inversores». Year Up quería el dinero por adelantado para poder tener ocho oficinas en pleno funcionamiento en todo el país que atendieran a 1600 estudiantes al año. Year Up prometió proporcionar a los inversores informes periódicos de su sistema de puntuación del desempeño, incluidos el salario inicial de los estudiantes, el tiempo medio para encontrar empleo, la satisfacción de los socios corporativos con sus aprendices, la retención de estudiantes y la contratación y retención del personal. La respuesta a la OPI de Year Up fue fuerte y cerró con una sobresuscripción de dos unidades. La mitad de las unidades las compraron contactos y amigos de Chertavian, y la otra mitad provino de nuevos donantes. Para 2009, Year Up había utilizado su inyección de capital para expandir sus operaciones a San Francisco, Chicago y Atlanta, y tiene previsto abrir pronto una octava sucursal. El propio consejo de administración de New Profit, compuesto por inversores y líderes de opinión en el campo, utiliza las mismas herramientas para medir el crecimiento y la eficacia del propio fondo. Los miembros hacen un seguimiento del progreso del fondo en relación con sus objetivos con un cuadro de mando integral. El cuadro de mando New Profit incluye medidas relacionadas con el desempeño de las organizaciones de cartera, como las tasas de crecimiento anual compuestas de los ingresos recaudados y las vidas tocadas, las puntuaciones de eficacia organizacional y las evaluaciones cuantitativas de los resultados sociales logrados. Sostener el cambio Es alentador que algunos intermediarios financieros del sector social, que antes eran pasivos, sigan ahora los ejemplos de financiación activa dados por EMCF, New Profit y Robin Hood. United Way, Combined Jewish Philanthropies y la Fundación Boston están creando capacidades para financiar empresas que generen un cambio social mensurable y para evaluar el desempeño posterior de esas empresas. Para leer más Para obtener más información sobre los innovadores sin fines de lucro, lea los casos de la Escuela de Negocios de Harvard sobre la Fundación Edna McConnell Clark, la Fundación Robin Hood, New Profit, Year Up y United Way. Otra señal prometedora viene del gobierno de los Estados Unidos, que en 2009 creó el Fondo de Innovación Social, una iniciativa que tiene como objetivo apoyar los enfoques comprobados para mejorar las oportunidades económicas, la educación y la salud de los ciudadanos con bajos ingresos del país. En julio de 2010, el fondo concedió 50 millones de dólares a 11 organizaciones, incluidas EMCF y New Profit, que creía que tenían un historial exitoso en la identificación y expansión de organizaciones sin fines de lucro innovadoras y de alto rendimiento. Esta tendencia positiva se extendería aún más si las empresas y sus fundaciones se asociaran mejor con las organizaciones filantrópicas a las que apoyan. Ningún consejo corporativo aprobaría las inversiones de capital únicamente en función de los insumos necesarios para el proyecto, como la cantidad de dinero que se gastará y las horas de tiempo de los empleados necesarias. Sin embargo, los equipos ejecutivos y las juntas directivas aceptan exactamente esa información como base para el gasto filantrópico de sus empresas. Las empresas y sus fundaciones deberían seguir el ejemplo de los nuevos intermediarios sin fines de lucro que hemos descrito e insistir en medir el rendimiento social de sus donaciones caritativas. Ningún consejo corporativo aprobaría las inversiones de capital únicamente en función de la cantidad de dinero y las horas de tiempo de los empleados requeridas. El premio final es un mercado de capital social que genere un impacto real con los dólares que aportan los donantes. La disciplina de un mercado así motivaría a los líderes de las organizaciones sin fines de lucro a adoptar modelos claros para crear impacto social, proporcionaría un marco sólido para medir y denunciar el desempeño y ayudaría a las organizaciones sin fines de lucro a desarrollar las capacidades de liderazgo y gestión que necesitan para cumplir sus misiones. El capital y el talento fluirían de los ineficientes y migrarían hacia los más eficaces, lo que permitiría a los mejores crecer en escala e impacto y crear un sector social más fuerte y dinámico.

El mercado de capitales emergente para organizaciones sin fines de lucro

Resumen.

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