Estudio de caso de HBR: ¿Desafiar al jefe o retirarse?

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el caso práctico de HBS «Thomas Green: poder, política empresarial y una carrera en crisis» (caso n.º 2095), de W. Earl Sasser y Heather Beckham. Está disponible en hbr.org. Thomas Green hizo una mueca de dolor al releer un mensaje de correo electrónico de su nuevo jefe, Frank Davis, director de marketing del grupo de viajes y hostelería de D7 Displays. «Tom, las reuniones con los clientes de esta semana han ido bien, pero habrían ido mejor si hubiera estado al tanto de los datos del mercado», decía. «Cuando trabaje por su cuenta, espero que esté mejor preparado. Es esencial para sus nuevas responsabilidades en el desarrollo de estrategias de mercado para su región». Tom levantó la vista de su escritorio lleno de papeles y contempló con tristeza las vistas desde su nueva oficina en la planta 20 del centro de Atlanta. Hace solo unos meses era la estrella más prometedora de la empresa y pensaba que le habían ascendido para aportar ideas nuevas al negocio de quioscos de autoservicio de la empresa. Había pasado de ejecutivo de cuentas a su nuevo puesto como especialista senior en marketing, superando a sus colegas y obteniendo un aumento salarial del 50 %. Y apenas seis semanas después, le estaban dando una charla, otra vez, sobre cómo conseguir una venta. A menos que pudiera controlar a su nuevo jefe, Tom pensó que tendría suerte si llegaba a cumplir un año en la empresa. Un solo golpe en la puerta sacó a Tom de su ensimismamiento. Frank Davis entró inmediatamente. «¿Tomando un descanso, Tom?». —No, Frank —respondió Tom con frialdad—. Estaba pensando en mi proyecto de desarrollo de servicios para quioscos. Si no lanzamos nuevas ofertas pronto, no podremos competir en este negocio. Sé que no le gusta el proyecto, pero... —¿Ha leído mi correo electrónico? —Sí, lo he leído. —¿Y? —Y sí, me prepararé mejor. —Bien —dijo Frank—. Y, Tom, necesito que ponga en espera su proyecto secreto. La reunión sobre estrategia de mercado es la semana que viene y todavía no he visto su plan, que debía entregar ayer. Esa es su única prioridad en este momento. ¿Entendido? «Entendido», dijo Tom con cansancio. La complicada vía rápida D7 Displays, fundada en 1990 como proveedor de cajeros automáticos, dominaba ahora el negocio de los quioscos de autoservicio. Con 1500 estaciones de auto check-in en 75 aeropuertos, la empresa se había hecho con el 60 % del mercado de las compañías aéreas y estaba entrando en el sector hotelero y de alquiler de coches. Tom se había incorporado a la empresa solo un año antes, a los 28 años, y enseguida se propuso llamar la atención. En pocas semanas, había conseguido un contrato con una importante aerolínea para acelerar la implantación de quioscos en 20 aeropuertos y comprar actualizaciones de software para todas sus instalaciones. También había trabajado entre bastidores para ganarse la confianza del director de desarrollo de software de su división y promover sus ideas sobre nuevas ofertas de servicios, una medida poco ortodoxa que molestó a algunos mandos intermedios, pero que llamó la atención de la alta dirección. Tom tenía claro que, para que el negocio de los quioscos pudiera competir con los servicios de facturación online, no bastaba con aumentar su penetración en el mercado. Los quioscos tenían que ofrecer ventajas únicas tanto a los clientes como a los usuarios, por ejemplo, publicidad digital mostrada en pantallas cuando los quioscos no están en uso y oportunidades de venta cruzada, como enlaces a socios de viaje cuyos servicios se ajustan al perfil de los pasajeros que realizan la facturación. En una sesión de formación en el centro de la ciudad, Tom conectó con Shannon McDonald, la vicepresidenta de la división. Ambos eran antiguos alumnos de la Universidad de Georgia, y Shannon, intuyendo su potencial, se esforzó por conocerlo. Tom, por su parte, se dio cuenta al instante de que Shannon podía ser su pasaporte hacia el éxito. Cuando se abrió una vacante para el puesto de especialista sénior en marketing para la región del este de Norteamérica, no lo dudó. Durante el mes siguiente, visitó a Shannon en la sede central en varias ocasiones y le expuso las oportunidades que veía con los clientes y sus estrategias para ganárselos. Ella le ofreció el puesto durante una cena. Tom recordaba vívidamente aquella tarde. Él y Shannon parecían estar de acuerdo en los retos inminentes a los que se enfrentaba la empresa. Pero recordaba especialmente sus palabras de precaución, que en retrospectiva le parecían especialmente inquietantes. «Tom, usted es ambicioso y creativo», había comenzado ella con solemnidad. «Este grupo necesita una perspectiva nueva, y estoy dispuesta a darle una oportunidad. Pero tendrá que aprender rápido. No tiene experiencia en gestión y, aunque ha destacado en sus funciones de ventas, este puesto requiere que piense tanto estratégica como tácticamente, y que trabaje con diferentes niveles de gestión. Espero que pida consejo a algunos de nuestros gerentes más experimentados». Tom le había asegurado a Shannon que haría todo lo posible, y su respuesta le había dejado desconcertado. «Estoy segura de que lo harás, Tom, pero se está metiendo en una situación complicada con Frank. Tiene unos objetivos de crecimiento muy agresivos para el año que viene, quizá más de lo que justifican los datos del mercado. Tendrá que gestionar eso. También esperaba elegir al nuevo especialista sénior de marketing, y no le habría elegido a usted». Hizo una pausa. «Necesito que lo haga mejor que nunca». Um, eso salió bien Cuando Tom encontró la sala para la reunión de planificación estratégica, el resto del equipo senior de ventas y marketing, compuesto por 12 personas, ya se había reunido. Tras recuperar el aliento, se sentó en la larga mesa ovalada y colocó su iPad delante de él. «Me alegro de que haya podido venir, Tom», comenzó Frank. Tras una pausa deliberada, continuó: «Bienvenidos a todos. Vamos a revisar las previsiones de ventas para el próximo año, las expectativas de rendimiento de los especialistas sénior en marketing y sus equipos, y la estrategia general para cumplirlas. Hemos logrado una CAGR del 10 % en los últimos cinco años, y la empresa espera que esta división siga siendo un motor de crecimiento. Antes de pasar al análisis detallado, permítanme presentarles el resumen ejecutivo». Frank proyectó una diapositiva en la que se veía un mapa de Estados Unidos con las cinco regiones de ventas de la empresa. «Dadas las oportunidades de mercado en la región este, Tom y su equipo tendrán los objetivos de crecimiento más agresivos: un 15 % para los mercados de líneas aéreas, hoteles y alquiler de coches combinados. A continuación, la región centro-sur...». —¿Frank? —interrumpió Tom—. Es imposible que alcancemos un crecimiento de dos dígitos este año. —¿Perdón? —respondió Frank, sorprendido. La sala quedó en silencio. «No es posible con nuestra oferta actual. La semana pasada estuve con clientes en Nueva York, Boston y Orlando. Los quioscos de las aerolíneas representan un mercado maduro y saturado. Las aerolíneas están pasando por dificultades y están recurriendo en masa a los servicios de facturación online de la competencia, preguntándose por qué deberían seguir comprando un producto obsoleto cuya instalación y mantenimiento resultan caros. Los servicios web hacen lo mismo, pero son más baratos». Frank respiró hondo. «Tom, la mayor parte de nuestros ingresos provienen del mercado de las aerolíneas. Pero los hoteles y las agencias de alquiler de coches están muy abiertos: el 15 % y el 5 % de los ingresos, respectivamente. Como hemos comentado», continuó Frank, pronunciando cada palabra, «usted se introducirá en esos mercados. Ahí es donde estará el crecimiento». Tom giró su iPad para que todos pudieran verlo. «Antes de la reunión, hice el check-in a través de este servicio web para mi vuelo de esta tarde a Washington D. C. Fue casi demasiado fácil. No requiere instalación de hardware, mantenimiento ni costosas actualizaciones de software propietario. La única forma en que nuestros quioscos pueden competir es desarrollando servicios basados en quioscos que generen ingresos para los clientes u ofrezcan otras ventajas que los servicios web no pueden ofrecer. La escritura está en la pared». —Tom —interrumpió Frank—, parece que no me está entendiendo. Nuestras aerolíneas clientes han realizado una gran inversión en el hardware y la infraestructura de nuestros quioscos. No van a deshacerse de ellos sin más. Si centra su atención en desarrollar una estrategia de mercado, podría instalar quioscos en todos los hoteles y agencias de alquiler de coches de su región. Tom dudó, pero no pudo contener su frustración. «En realidad, Frank, he estado hablando con clientes potenciales y actuales. Mucho. Esas industrias no tienen el mismo interés que tenían las aerolíneas en los primeros años. Los hoteles son servicios de alto contacto: los clientes quieren a una persona, no un quiosco. Las empresas de alquiler de coches no necesitan más que unos pocos quioscos, incluso en los aeropuertos con gran volumen de tráfico. Está comparando manzanas con naranjas». Silencio. Por fin, Frank habló. «Como dije, el objetivo de crecimiento de Tom para la región este para el próximo año es del 15 %. Ahora bien, ¿alguien tiene alguna objeción a pasar a la región centro-sur? Bien». Y eso fue aún mejor Tom asomó la cabeza por la puerta de Frank. «¿Quería verme?». Sabía lo que se avecinaba. Desde el primer día, había sentido que Frank iba a por él. Sí, a veces a Tom le gustaba hablar sin tapujos, pero ese estilo le había ayudado a conseguir algunos clientes importantes. Por desgracia, eso molestaba a Frank. Desde el primer día, Tom había sentido que Frank estaba en su contra. «Siéntese, Tom». Tom se dejó caer en un sillón de cuero frente al escritorio de Frank. «Acabo de enviar un correo electrónico a Shannon McDonald y le he puesto en copia. Su comportamiento en la reunión de hoy ha sido totalmente inapropiado. Si vuelve a desafiarme públicamente, haré algo más que enviar un correo electrónico. Pero el problema va más allá de los malos modales. Este trabajo requiere algo más que su habilidad para las ventas. Está pensando como un ejecutivo de cuentas solitario cuando debería centrarse en el desarrollo de estrategias regionales, el trabajo en equipo y la comunicación clara en toda la cadena de mando. No es solo su actitud, es su perspectiva en general». «Su comportamiento en la reunión de hoy ha sido totalmente inaceptable. Si vuelve a desafiarme públicamente, haré algo más que enviarle un correo electrónico». Frank le entregó a Tom una copia del correo electrónico que había enviado a Shannon. «Este memorándum detalla sus deficiencias y las medidas correctivas para subsanarlas». Al hojearlo, Tom vio frases como «falta de criterio» y «comportamiento cuestionable». «Tom, voy a vigilarle más de cerca. Me informará de sus planes detallados y me pondrá al día de su agenda a diario. Uno de sus ejecutivos de cuentas me ha dicho que estaba en Nueva York cuando yo creía que estaba en Boston...». —¡Pero iba a decírselo! —interrumpió Tom—. Terminé antes de lo previsto mis reuniones con los clientes de Boston y pude reunirme con el vicepresidente de software de IndiZm en Nueva York para hablar sobre los nuevos servicios de quioscos. Es parte del proyecto de desarrollo de software. «Sí, pero ahora ya no está en ese proyecto. Su calendario de Outlook decía que estaba en Boston y, cuando llamé, me desviaron al buzón de voz. A partir de ahora, actualizará Outlook a diario y responderá promptamente a los mensajes desde la oficina. Necesitaré ver sus estrategias específicas de comunicación con los clientes antes de sus llamadas de ventas y revisar todo el material de ventas por adelantado. Dejará de hacer llamadas a los clientes con el único fin de conocer gente. Elaborará informes antes de la fecha límite. Por último, tendrá una actitud más positiva tanto dentro como fuera de la empresa». «No tengo una actitud negativa», objetó Tom. «Estoy tratando de desarrollar nuestras ofertas para que los servicios web no nos dejen fuera de juego. Hace cinco años, solo alrededor de la mitad de los pasajeros de ocio de EE. UU. utilizaban el check-in por Internet. ¿Sabe cuál es la cifra actual?». Frank entrecerró los ojos. «Sí, soy consciente de la competencia de Internet, Tom. Llevo 20 años en esto. Como le he dicho, las aerolíneas no van a tirar por la ventana sus grandes inversiones en hardware, créame. El crecimiento del año que viene pasa por ampliar nuestra penetración en los mercados hotelero y de alquiler de coches, y ahí es donde usted debe centrarse. Cuando haya avanzado en ese sentido, podremos hablar de su proyecto de software. Fin de la discusión». Mientras Tom se dirigía por el pasillo hacia su oficina, murmuró entre dientes: «No lo creo ». Un Outlook terrible Tom se mantuvo al margen durante el resto de la semana y consideró sus opciones. La tregua en las críticas de Frank le dio una tenue esperanza de que lo peor había pasado. Mientras Tom revisaba su calendario de Outlook y consideraba con tristeza actualizarlo, vio un nuevo correo electrónico alarmante en la cola. Era de Shannon McDonald. CC: Frank Davis. Asunto: Rendimiento. «Frank Davis me ha explicado su punto de vista sobre su rendimiento», comenzaba el mensaje. «Creo que todos queremos mejorar la lamentable situación actual. Frank ha expresado sus expectativas de mejora por su parte durante los próximos 30 días, tras los cuales él y yo reevaluaremos su idoneidad para el puesto. En este momento, me gustaría conocer sus ideas sobre cómo puede mejorar su rendimiento. Por favor, envíe una declaración por escrito en un plazo de 48 horas para que podamos resolver este asunto con prontitud». Más tarde, mientras Tom conducía su coupé E82 hacia el norte por Peachtree Street, en dirección a su nuevo apartamento en Buckhead, le pareció poco prudente haber comprado un coche y una casa tan pronto. Frank no solo se quejaba del estilo de Tom, sino que parecía estar preparando un caso para despedirlo siguiendo las normas al pie de la letra. Tom solo podía imaginar dos escenarios para permanecer en la empresa: (1) hacer lo que se le ordenaba, cambiar su estilo para adaptarse a los planes de Frank y ejecutar una estrategia que consideraba errónea; o (2) revelar todas las dudosas previsiones y estrategias de Frank a Shannon, su patrocinadora original, y esperar que ella lo rescatara y le asignara otro puesto. Mientras Tom se abría paso entre el tráfico de la hora punta, no dejaba de pensar en lo único que tenía claro: era un mal momento para quedarse sin trabajo. ¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad HBR.org Tom debería encontrar una forma creativa de cumplir las expectativas de su jefe y aumentar el crecimiento del mercado hasta el 15 %, si no hasta el 18 %. Eso le ganará el respeto de Frank y le permitirá a Tom hacer su trabajo a su manera en el futuro. Cynthia M. Powell, estudiante de posgrado, Universidad de Vanderbilt Yo he estado en la situación de Tom, pero lo manejé de otra manera. Estaba completamente en desacuerdo con mi jefe, pero antes de cualquier discusión o acción pública, le pedí verle en persona. Él me vio como alguien leal, pero lo suficientemente fuerte como para enfrentarme al gran oso. Joel Stock, presidente y CEO, Westmont Corporation Tom está condenado y debería empezar a buscar otro trabajo inmediatamente. Las personas como Frank arruinan buenos negocios porque no saben adaptarse al cambio. Frank está demasiado ensimismado como para admitir que puede estar equivocado. Stefani Schow, ama de casa; antigua supervisora editorial, Robertson Stephens El verdadero error aquí es de Shannon. Debería haber dejado que Frank entrevistara a Tom antes de contratarlo. Así, Frank se sentiría más responsable de Tom y no tendría que demostrarle quién es el jefe. Adam Ibrahim Salem, director financiero corporativo, B & G for Hospitality Business Tom no puede cambiar a su jefe; solo puede cambiarse a sí mismo. Si Tom quiere tener éxito en su nuevo trabajo, debe olvidarse de lo que los demás «deberían» hacer y centrarse en sus propias acciones. Dorothy Nesbit, directora y coach de liderazgo, Learning for Life ¿Cómo debería responder Tom a las exigencias de Frank? Jeffrey Pfeffer es profesor Thomas D. Dee II de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford. Es autor de Power: Why Some People Have It—and Others Don't (HarperBusiness, 2010). Thomas Green se enfrentó a una serie de problemas previsibles que no supo evitar. En lugar de envenenar aún más su relación con su jefe tratando de «desenmascararlo», Tom debería empezar ahora a reparar el daño que ha causado tanto a sus relaciones profesionales como a sus perspectivas de carrera. El primer error de Tom fue no tener en cuenta que él no era la elección de su jefe para el puesto de especialista sénior en marketing. Desde el principio, debería haber reconocido la importancia de ese primer golpe en su contra y, por lo tanto, debería haber dado prioridad a ganarse la confianza de Frank de inmediato. Pero hizo justo lo contrario: no entregó un informe importante a tiempo y no mantuvo a Frank informado sobre su trabajo en general. Lo más llamativo es que desafió públicamente la autoridad de su jefe. Puede que Tom crea que la jerarquía no importa tanto en el mundo empresarial actual, pero a los jefes les sigue gustando el tipo de deferencia que valida su estatus. El segundo error de Tom fue suponer que con solo expresar su impresión sobre la amenaza competitiva que suponían las ofertas basadas en la web cambiaría inmediatamente la opinión de su jefe y de otras personas de la organización. Tom no dedicó prácticamente ningún tiempo a establecer vínculos sociales estrechos con personas que le dieran la credibilidad necesaria para convencerlas de su punto de vista. Por ejemplo, tras su ascenso, Tom no informó a Shannon de lo que había aprendido y logrado en su nuevo puesto. Ella no tenía forma de saber las contribuciones que él estaba haciendo y, por lo tanto, tenía pocos motivos para seguir apoyándolo. La única información que tenía sobre Tom eran los comentarios negativos que había recibido de Frank. Afortunadamente, aún no es demasiado tarde para que Tom repare el daño causado, aunque debe actuar con rapidez. Debería empezar por disculparse con Frank por haberle desafiado en público y, a continuación, hacer exactamente lo que Frank le pide y mantenerle informado de todas las novedades. Tom también debería aplicar el poder de la adulación, que según las investigaciones es casi imposible de utilizar en exceso. Debería reconocer los muchos años de experiencia de Frank y pedirle ayuda para reflexionar sobre el reto competitivo que los servicios web suponen para D7 Displays. Pedir ayuda no solo la garantiza, sino que también halaga a la persona a la que se le pide. Por último, Tom debe volver a conectar con Shannon de una manera cuidadosamente meditada. Debería concertar una reunión en persona con ella en lugar de responderle por correo electrónico (que podría reenviarse). En esa reunión, Tom debe disculparse por los problemas con Frank y por no mantener a Shannon debidamente informada sobre sus esfuerzos, incluyendo el aprendizaje sobre los retos competitivos a los que se enfrenta la empresa y la creación de nuevas cuentas de clientes. Debe pedirle que sea su mentora, especialmente para trabajar eficazmente con Frank. Es probable que esta iniciativa reavive el apoyo de Shannon hacia Tom. Tom debe dedicar más tiempo a gestionar a sus superiores si quiere evitar que le despidan de la empresa. Las empresas son sistemas sociales formados por individuos cuya autoestima debe tenerse en cuenta. Tom necesita dedicar más tiempo a gestionar hacia arriba si quiere evitar que lo despidan de D7 Displays. Paul Falcone es vicepresidente de recursos humanos de Time Warner Cable. Es autor de 101 Tough Conversations to Have with Employees (Amacom, 2009). Tom debe preguntarse qué cree que es lo correcto y luego seguir su corazón. No tiene sentido que sea ciegamente obediente si está firmemente convencido de que su jefe Frank lo está llevando a él y a la empresa por el camino equivocado. Sin embargo, eso no significa que su única alternativa sea revelar la supuesta incompetencia de Frank. Tom tiene más opciones que las dos que se plantea. No es una propuesta de todo o nada. En primer lugar, veamos qué opciones no son viables. Nadie quiere tener que explicar a un posible empleador que ha sido despedido, por lo que Tom debe hacer todo lo posible por evitar el despido. Lo primero que debe hacer es abandonar la mala idea de pasar por encima de Frank y acudir a Shannon. Su correo electrónico a Tom revela por qué es una mala idea: «Frank me ha comunicado sus expectativas de que usted mejore en los próximos 30 días, tras los cuales él y yo reevaluaremos su idoneidad para el puesto». Es evidente que Shannon está del lado de Frank en este asunto, y tratar de enfrentarlos seguramente se volverá en contra de Tom, sobre todo teniendo en cuenta la advertencia previa de Shannon de que tendría que gestionar su relación con Frank. Intentar enfrentar a Shannon y Frank entre sí seguramente será contraproducente. Hay muchos Franks por ahí, y pueden volverse más difíciles de manejar cuanto más alto llegue Tom en la escala jerárquica. A medida que se encuentra con otros jefes con los que no está de acuerdo, puede seguir identificando formas de trabajar eficazmente con ellos. Si quiere seguir una carrera corporativa, Tom tendrá que encontrar la humildad dentro de sí mismo mientras defiende su punto de vista y consigue apoyo para él. Es una sorprendente falta de madurez empresarial por parte de Tom suponer que ha superado en inteligencia a Frank, que tiene 20 años de experiencia, o que tiene un conocimiento superior del mercado por unas cuantas conversaciones recientes con clientes. Si Tom desea permanecer en D7 Displays, tendrá que desarrollar —y luego demostrar— madurez tendiendo una rama de olivo a Frank y siguiendo sus directrices al pie de la letra. Quizás Tom quiera dejar su trabajo en D7 Displays antes de que lo despidan. Dicho esto, no todo el mundo está hecho para la vida corporativa, y Tom debería examinar cuidadosamente su idoneidad para una carrera profesional que a menudo requerirá anteponer las necesidades y preferencias de los jefes y la organización a las suyas propias. Si cree que no será capaz de cultivar la humildad, el altruismo y la paciencia que se requieren para el trabajo en equipo en una empresa, tal vez le convenga dejar su trabajo en D7 Displays antes de que lo despidan. Quizás decida seguir una trayectoria más emprendedora que le permita tomar sus propias decisiones.

Estudio de caso de HBR: ¿Desafiar al jefe o retirarse?

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