Estudo de caso da HBR: Desafiar o chefe ou recuar?

Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam dilemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no Estudo de Caso da HBS “Thomas Green: Poder, Política no Trabalho e uma Carreira em Crise” (caso nº 2095), de W. Earl Sasser e Heather Beckham. Está disponível em hbr.org. Thomas Green estremeceu ao reler uma mensagem de e-mail de seu novo chefe, Frank Davis, diretor de marketing do grupo de viagens e hospitalidade da D7 Displays. “Tom, as reuniões com os clientes desta semana correram bem, mas teriam corrido melhor se você estivesse a par dos dados do mercado”, dizia o e-mail. “Quando estiver sozinho, espero que esteja mais bem preparado. Isso é essencial para suas novas responsabilidades no desenvolvimento de estratégias de mercado para sua região.” Tom ergueu os olhos de sua mesa cheia de papéis e contemplou com tristeza a vista de seu novo escritório no 20º andar, no centro de Atlanta. Apenas alguns meses atrás, ele era a estrela em ascensão da empresa, promovido, segundo ele, para trazer novas ideias para o negócio de quiosques de autoatendimento da empresa. Ele havia sido promovido de executivo de contas para seu novo cargo de especialista sênior em marketing, ultrapassando colegas e recebendo um aumento de 50%. E, apenas seis semanas depois, ele estava sendo repreendido — novamente — sobre como conquistar uma venda. A menos que conseguisse lidar com seu novo chefe, Tom percebeu que teria sorte se conseguisse chegar ao seu primeiro aniversário na empresa. Uma única batida na porta tirou Tom de seu devaneio. Frank Davis entrou imediatamente. “Fazendo uma pausa, Tom?” “Não, Frank”, respondeu Tom friamente. “Eu estava pensando no meu projeto de desenvolvimento de serviços de quiosques. Se não conseguirmos lançar novas ofertas em breve, não seremos capazes de competir neste ramo. Sei que você não é fã do projeto, mas...” “Você leu meu e-mail?” “Sim, li.” “E?” “E, sim, vou me preparar melhor.” “Ótimo”, disse Frank. “E, Tom, preciso que você suspenda seu projeto secreto. A reunião de estratégia de mercado é na próxima semana e ainda não vi seu plano, que deveria ter sido entregue ontem. Essa é sua única prioridade no momento. Entendido?” “Entendido”, disse Tom, cansado. O caminho rápido e complicado A D7 Displays, lançada em 1990 como fornecedora de caixas eletrônicos, agora dominava o setor de quiosques de autoatendimento. Com 1.500 estações de autoatendimento em 75 aeroportos, a empresa havia conquistado 60% do mercado de transporte aéreo e estava entrando no setor de hotéis e locadoras de veículos. Tom havia ingressado na empresa apenas um ano antes, aos 28 anos, e imediatamente começou a se destacar. Em poucas semanas, ele fechou um contrato com uma grande companhia aérea para acelerar a implantação de quiosques em 20 aeroportos e adquirir atualizações de software em todas as suas instalações. Ele também trabalhou nos bastidores para chamar a atenção do diretor de desenvolvimento de software de sua divisão e promover suas ideias sobre novas ofertas de serviços — uma jogada pouco ortodoxa que incomodou alguns gerentes de nível médio, mas chamou a atenção da alta administração. Para Tom, estava claro que, para que o negócio dos quiosques pudesse competir com os serviços de check-in online, não bastava aumentar a penetração no mercado. Os quiosques precisavam oferecer vantagens exclusivas tanto para os clientes quanto para os consumidores — por exemplo, publicidade digital exibida nas telas quando os quiosques não estavam em uso e oportunidades de cross-selling, como links para parceiros de viagem cujos serviços se adequavam ao perfil do passageiro que estava fazendo o check-in. Em uma sessão de treinamento no centro da cidade, Tom se deu bem com Shannon McDonald, vice-presidente da divisão. Ambos eram ex-alunos da Universidade da Geórgia, e Shannon, percebendo seu potencial, fez um esforço para conhecê-lo melhor. Tom, por sua vez, percebeu instantaneamente que Shannon poderia ser seu passaporte para o sucesso. Quando uma vaga de especialista sênior em marketing foi aberta para a região leste da América do Norte, ele se candidatou. Durante o mês seguinte, ele fez várias visitas a Shannon na sede e apresentou as oportunidades de clientes que identificou e suas estratégias para conquistá-las. Ela lhe ofereceu o emprego durante um jantar. Tom lembrava-se vividamente daquela noite. Ele e Shannon pareciam concordar sobre os desafios iminentes da empresa. Mas ele lembrava-se particularmente das palavras de cautela dela, que, em retrospecto, pareciam especialmente sinistras. “Tom, você é ambicioso e criativo”, ela começou, solenemente. “Este grupo precisa de uma nova perspectiva, e estou disposta a apostar em você. Mas você terá que aprender rapidamente. Você não tem experiência gerencial e, embora tenha se destacado em suas funções de vendas, esta posição exige que você pense estrategicamente, bem como taticamente — e trabalhe em várias camadas da gestão. Espero que você busque orientação de alguns de nossos gerentes experientes.” Tom garantiu a Shannon que faria o seu melhor e ficou surpreso com a resposta dela. Tenho certeza de que você conseguirá, Tom, mas está entrando em uma situação delicada com o Frank. Ele tem metas de crescimento muito agressivas para o próximo ano — talvez mais do que os dados do mercado justificam. Você terá que lidar com isso. Ele também esperava escolher o novo especialista sênior de marketing — e não teria escolhido você. Ela fez uma pausa. Preciso que você dê o seu melhor. Hum, correu bem Quando Tom encontrou a sala para a reunião de planejamento estratégico, o restante da equipe sênior de vendas e marketing, composta por 12 pessoas, já estava reunida. Recuperando o fôlego, ele se acomodou na longa mesa oval e colocou seu iPad à sua frente. “Que bom que você pôde comparecer, Tom”, começou Frank. Após uma pausa deliberada, ele continuou. “Sejam todos bem-vindos. Analisaremos as projeções de vendas para o próximo ano, as expectativas de desempenho para os especialistas sênior em marketing e suas equipes, e a estratégia geral para atingi-las. Alcançamos um CAGR de 10% nos últimos cinco anos, e a empresa espera que esta divisão continue a ser um motor de crescimento. Antes de apresentar a análise detalhada, permitam-me apresentar o resumo executivo.” Frank projetou um slide mostrando um mapa dos Estados Unidos com cada uma das cinco regiões de vendas da empresa. “Dadas as oportunidades de mercado na região leste, Tom e sua equipe terão as metas de crescimento mais agressivas — 15% para os mercados de companhias aéreas, hotéis e aluguel de carros combinados. Em seguida, a região centro-sul...” “Frank?”, interrompeu Tom. “Não há como alcançarmos um crescimento de dois dígitos este ano.” “Como assim?”, respondeu Frank, surpreso. A sala ficou em silêncio. “Isso não é possível com nossas ofertas atuais. Estive com clientes em Nova York, Boston e Orlando na semana passada. Os quiosques das companhias aéreas representam um mercado maduro e saturado. As companhias aéreas estão passando por dificuldades e estão migrando para o check-in online, que é mais competitivo, e questionando por que deveriam continuar comprando um produto ultrapassado, caro para instalar e manter. Os serviços online oferecem o mesmo recurso, mas por um custo menor.” Frank respirou fundo. “Tom, a maior parte de nossas receitas provém do mercado aéreo. No entanto, os setores hoteleiro e de locação de veículos apresentam um grande potencial: 15% e 5% das receitas, respectivamente. Conforme discutimos”, continuou Frank, pronunciando cada palavra com clareza, “você irá se dedicar a esses mercados. É aí que ocorrerá o crescimento”. Tom girou seu iPad para que todos pudessem ver. “Antes da reunião, fiz o check-in através deste serviço web para o meu voo desta tarde para Washington. Foi quase fácil demais. Não requer instalação de hardware, manutenção ou atualizações caras de software proprietário. A única maneira de nossos quiosques competirem é desenvolvermos serviços baseados em quiosques que gerem receita para os clientes ou ofereçam outros benefícios que os serviços web não podem oferecer. A decisão está tomada.” “Tom”, Frank interrompeu, “parece que não estou conseguindo me fazer entender. Nossas companhias aéreas clientes investiram significativamente em nosso hardware e infraestrutura de quiosques. Elas não irão simplesmente desistir. Se você direcionar sua atenção para o desenvolvimento de uma estratégia de marketing, poderá instalar quiosques em todos os hotéis e locadoras de veículos da sua região.” Tom hesitou, mas não conseguiu conter sua frustração. “Na verdade, Frank, tenho conversado com clientes potenciais e atuais. Muito. Essas indústrias não têm o mesmo apetite que as companhias aéreas tinham nos primeiros anos. Hotéis são serviços de alto contato: os clientes querem um ser humano, não um quiosque. As locadoras de veículos precisam de apenas alguns quiosques, mesmo em aeroportos de alto volume. Você está comparando maçãs com laranjas.” Silêncio. Finalmente, Frank falou. “Como mencionei, a meta de crescimento de Tom para a região Leste para o próximo ano é de 15%. Agora, alguém tem alguma objeção em prosseguir para a região Centro-Sul? Ótimo.” E isso foi ainda melhor Tom colocou a cabeça na porta de Frank. “O senhor queria me ver?” Ele sabia o que estava por vir. Desde o primeiro dia, ele sentia que Frank estava contra ele. Sim, às vezes Tom gostava de agir por impulso, mas esse estilo o ajudou a conquistar alguns grandes clientes. Infelizmente, isso incomodava Frank. Desde o primeiro dia, Tom sentiu que Frank estava contra ele. “Sente-se, Tom.” Tom sentou-se em uma poltrona de couro baixa em frente à mesa de Frank. “Acabei de enviar um e-mail para Shannon McDonald e coloquei você em cópia. Seu desempenho na reunião de hoje foi inadequado. Se você me desafiar publicamente novamente, farei mais do que enviar um e-mail. Mas o problema é maior do que falta de educação. Este trabalho exige mais do que sua habilidade em vendas. Você está pensando como um executivo de contas independente, quando deveria estar se concentrando no desenvolvimento de estratégias regionais, trabalho em equipe e comunicação clara em toda a cadeia de comando. Não é apenas sua atitude; é toda a sua perspectiva.” “Seu desempenho na reunião de hoje foi totalmente inadequado. Caso você volte a me desafiar publicamente, tomarei medidas mais severas do que apenas enviar um e-mail.” Frank entregou a Tom uma cópia do e-mail que enviou a Shannon. “Este memorando detalha suas deficiências e as medidas corretivas para elas.” Ao dar uma olhada rápida, Tom percebeu frases como “mau julgamento” e “comportamento questionável”. “Tom, vou ficar de olho em você. Você vai me informar seus planos detalhados e me atualizar sobre sua agenda diariamente. Descobri por um de seus executivos de contas que você estava em Nova York quando eu pensava que você estava em Boston...” “Mas eu ia lhe informar!” interrompeu Tom. “Concluí minhas reuniões com clientes em Boston mais cedo e consegui um tempo com o vice-presidente de software da IndiZm em Nova York para discutir novos serviços de quiosque. Isso faz parte do projeto de desenvolvimento de software.” “Sim, mas você não está mais nesse projeto. Sua agenda do Outlook indicava que você estava em Boston, e fui direcionado para sua caixa postal quando liguei. A partir de agora, você atualizará o Outlook diariamente e responderá às mensagens do escritório prontamente. Precisarei ver suas estratégias específicas de comunicação com os clientes antes de suas ligações de vendas e revisar todos os materiais de vendas com antecedência. Você deixará de fazer ligações para clientes apenas para conhecer pessoas. Você produzirá relatórios dentro do prazo. Por fim, você terá uma atitude mais positiva tanto dentro quanto fora da empresa.” “Não tenho uma atitude negativa”, objetou Tom. “Estou tentando desenvolver nossas ofertas para que os serviços da web não nos prejudiquem. Há cinco anos, apenas cerca de metade dos passageiros de lazer dos EUA utilizavam o check-in pela web. Você sabe qual é o número hoje?” Frank estreitou os olhos. “Sim, estou ciente da concorrência da web, Tom. Faço isso há 20 anos. Como eu disse, as companhias aéreas não vão jogar fora seus grandes investimentos em hardware, acredite em mim. O crescimento do próximo ano está na expansão de nossa penetração nos mercados de hotéis e aluguel de carros, e é nisso que você vai se concentrar. Depois de obter progresso nessa área, podemos conversar sobre seu projeto de software. Fim da discussão.” Enquanto Tom se dirigia pelo corredor para seu escritório, ele murmurou baixinho: “Acho que não.” Outlook desafiador Tom manteve-se discreto durante o resto da semana e ponderou suas opções. A pausa nas críticas de Frank deu-lhe uma vaga esperança de que o pior já tivesse passado. Enquanto Tom examinava seu calendário do Outlook e considerava atualizá-lo com certa melancolia, ele percebeu um novo e-mail preocupante na fila. Era de Shannon McDonald. Cc: Frank Davis. Assunto: Desempenho. “Frank Davis me explicou seu ponto de vista sobre o seu desempenho”, iniciava a mensagem. “Acredito que todos nós desejamos melhorar a situação atual, que é lamentável. Frank expressou suas expectativas quanto ao seu aprimoramento nos próximos 30 dias, após os quais ele e eu reavaliaremos sua adequação ao cargo. Neste momento, gostaria de conhecer suas ideias sobre como você pode melhorar seu desempenho. Por favor, envie uma declaração por escrito dentro de 48 horas para que possamos resolver essa questão prontamente.” Mais tarde, enquanto Tom dirigia seu cupê E82 pela Peachtree Street em direção ao seu novo apartamento em Buckhead, parecia imprudente ter comprado um carro e uma casa tão rapidamente. Frank não estava apenas reclamando do estilo de Tom; ele parecia estar construindo um caso formal para demiti-lo. Tom conseguia imaginar apenas dois cenários para permanecer na empresa: (1) fazer o que lhe era solicitado, alterar seu estilo para se adequar aos planos de Frank e executar uma estratégia que ele considerava falha; ou (2) expor toda a extensão das projeções e estratégias questionáveis de Frank para Shannon, sua patrocinadora original, e esperar que ela o resgatasse e o realocasse. Enquanto Tom lutava contra o trânsito da hora do rush, ele continuava voltando à única coisa que era certa: era um momento terrível para estar desempregado. O que você faria? Alguns conselhos da comunidade HBR.org Tom deve encontrar uma maneira criativa de atender às expectativas do chefe e aumentar o crescimento do mercado para 15%, se não 18%. Isso lhe renderá o respeito de Frank e permitirá que Tom tenha autonomia para realizar seu trabalho à sua maneira no futuro. Cynthia M. Powell, estudante de pós-graduação, Universidade Vanderbilt Já estive na posição de Tom, mas lidei com a situação de maneira diferente. Discordava completamente do meu chefe, mas antes de qualquer discussão ou ação pública, solicitei uma reunião pessoal com ele. Ele me viu como alguém leal, mas forte o suficiente para enfrentar o grande desafio. Joel Stock, presidente e CEO, Westmont Corporation Tom está condenado e deve começar a procurar outro emprego imediatamente. Pessoas como Frank levam bons negócios à ruína porque não conseguem se adaptar às mudanças. Frank está muito envolvido consigo mesmo para admitir que pode estar errado. Stefani Schow, dona de casa; ex-supervisora editorial, Robertson Stephens O verdadeiro erro aqui é de Shannon. Ela deveria ter deixado Frank entrevistar Tom antes de ele ser contratado. Assim, Frank se sentiria mais responsável por Tom e não precisaria mostrar quem é que manda. Adam Ibrahim Salem, diretor corporativo de finanças, B & G for Hospitality Business Tom não pode mudar seu chefe; ele só pode mudar a si mesmo. Se Tom deseja ter sucesso em seu novo emprego, ele precisa esquecer o que os outros “devem” fazer e se concentrar em suas próprias ações. Dorothy Nesbit, diretora e coach de liderança, Learning for Life Como Tom deve responder às exigências de Frank? Jeffrey Pfeffer é professor titular da cátedra Thomas D. Dee II de Comportamento Organizacional na Escola de Pós-Graduação em Administração da Universidade de Stanford. Ele é autor do livro Power: Why Some People Have It—and Others Don’t (HarperBusiness, 2010). Thomas Green enfrentou uma série de problemas previsíveis que ele não conseguiu evitar. Em vez de prejudicar ainda mais seu relacionamento com seu chefe ao tentar “expor” ele, Tom deveria agora começar a reparar os danos que causou tanto aos seus relacionamentos profissionais quanto às suas perspectivas de carreira. O primeiro erro de Tom foi não considerar que ele não era a escolha do seu chefe para o cargo de especialista sênior em marketing. Desde o início, ele deveria ter reconhecido a importância desse revés inicial contra ele e, portanto, deveria ter feito da conquista da confiança de Frank sua principal prioridade. No entanto, ele fez exatamente o oposto: não entregou um relatório importante no prazo e não manteve Frank informado sobre seu trabalho em geral. O mais flagrante foi ele ter desafiado publicamente a autoridade do seu chefe. Tom pode acreditar que a hierarquia não importa tanto no mundo corporativo atual, mas os chefes ainda apreciam o tipo de deferência que valida seu status. O segundo erro de Tom foi presumir que apenas expressar sua impressão sobre a ameaça competitiva das ofertas baseadas na web mudaria imediatamente a opinião de seu chefe e de outras pessoas na organização. Tom praticamente não dedicou tempo para construir laços sociais próximos com as pessoas que lhe dariam credibilidade para convencê-las de sua perspectiva. Por exemplo, após sua promoção, Tom não informou Shannon sobre o que havia aprendido e realizado em sua nova função. Ela não tinha como saber sobre as contribuições que ele estava fazendo e, portanto, tinha poucos motivos para continuar a apoiá-lo. A única informação que ela tinha sobre Tom era o feedback negativo que vinha recebendo de Frank. Felizmente, ainda não é tarde demais para o Sr. Tom reparar esse dano, embora ele deva agir rapidamente. Ele deve começar por pedir desculpas ao Sr. Frank por desafiá-lo em público, depois fazer exatamente o que o Sr. Frank pede e mantê-lo informado sobre todos os desenvolvimentos. Tom também deve usar o poder da bajulação, que, segundo pesquisas, é praticamente impossível de usar em excesso. Ele deve reconhecer os muitos anos de experiência de Frank e pedir sua ajuda para refletir sobre o desafio competitivo que os serviços da web representam para a D7 Displays. Pedir ajuda não apenas garante que ela seja concedida, mas também elogia a pessoa a quem ela é solicitada. Por fim, Tom deve restabelecer o contato com Shannon de maneira cuidadosa. Ele deve marcar uma reunião pessoalmente com ela, em vez de responder por e-mail (que poderia ser encaminhado). Nessa reunião, Tom precisa se desculpar pelos problemas com Frank e por não manter Shannon adequadamente informada sobre seus esforços, incluindo aprender sobre os desafios competitivos enfrentados pela empresa e construir novas contas de clientes. Ele deve pedir a ela para ser sua mentora, especialmente para trabalhar de forma eficaz com Frank. Essa aproximação provavelmente reacenderá o apoio de Shannon a Tom. Tom precisa dedicar mais tempo à gestão se quiser evitar ser afastado da empresa. As empresas são sistemas sociais compostos por indivíduos cuja autoestima deve ser levada em consideração. Tom precisa dedicar mais tempo à gestão se quiser evitar ser dispensado da D7 Displays. Paul Falcone é vice-presidente de recursos humanos da Time Warner Cable. Ele é autor do livro 101 Tough Conversations to Have with Employees (Amacom, 2009). Tom precisa se perguntar o que ele acredita ser certo e, então, seguir seu coração. Não faz sentido para ele ser cegamente obediente se está firmemente convencido de que seu chefe, Frank, está conduzindo a empresa e a ele na direção errada. Isso não significa, no entanto, que sua única alternativa seja expor a suposta incompetência de Frank. Tom tem mais opções do que as duas que ele mesmo apresenta. Não é uma proposição do tipo “ou isso ou aquilo”. Primeiro, vamos analisar o que não é uma opção. Ninguém deseja explicar a um possível empregador que foi demitido, portanto, Tom precisa envidar todos os esforços para evitar a rescisão. No topo da lista de medidas que ele pode tomar está abandonar a ideia mal concebida de passar por cima de Frank e recorrer a Shannon. O e-mail dela para Tom revela por que essa é uma má ideia: “Frank me indicou suas expectativas quanto à sua melhora nos próximos 30 dias, após os quais ele e eu reavaliaremos sua adequação para o cargo”. Shannon está obviamente do lado de Frank nessa questão, e tentar colocá-los um contra o outro certamente terá um efeito contrário para Tom, especialmente considerando o aviso anterior de Shannon de que ele teria que administrar seu relacionamento com Frank. Tentar colocar Shannon e Frank um contra o outro certamente terá um efeito contrário. Existem muitos Franks por aí, e eles podem se tornar mais difíceis de lidar quanto mais alto Tom subir na hierarquia. Ao se deparar com outros chefes com quem discorda, ele ainda pode identificar maneiras de trabalhar efetivamente com eles. Se quiser seguir uma carreira corporativa, Tom precisará encontrar humildade dentro de si mesmo ao defender seu ponto de vista e construir apoio para ele. É uma demonstração de falta de maturidade profissional da parte de Tom presumir que superou Frank, que possui 20 anos de experiência, ou que possui inteligência de mercado superior devido a algumas conversas recentes com clientes. Se Tom deseja permanecer na D7 Displays, ele precisará desenvolver — e, em seguida, demonstrar — maturidade, estendendo um ramo de oliveira a Frank e seguindo suas orientações à risca. Tom pode querer deixar seu emprego na D7 Displays antes de ser demitido. Dito isso, nem todos são adequados para a vida corporativa, e Tom deve examinar cuidadosamente sua adequação para uma carreira que muitas vezes exigirá colocar as necessidades e preferências dos chefes e da organização acima das suas. Se ele acredita que não será capaz de cultivar a humildade, a abnegação e a paciência necessárias para o trabalho em equipe corporativo, talvez seja melhor deixar seu emprego na D7 Displays antes de ser demitido. Talvez ele opte por seguir um caminho mais empreendedor, que lhe dê espaço para tomar suas próprias decisões.

Estudo de caso da HBR: Desafiar o chefe ou recuar?

Partner Center