Como incorporar o risco em seu modelo de negócios

A ideia em resumo Para muitos gerentes, é mais difícil saber se as mudanças em seus modelos de negócios darão certo do que adivinhar se um novo produto ou tecnologia será bem-sucedido. O segredo da inovação sistemática do modelo de negócios é concentrar-se em identificar onde estão os riscos em sua cadeia de valor. Em seguida, determinar se o senhor pode reduzi-los, transferi-los para outras pessoas ou até mesmo assumi-los. Se o senhor adotar essa abordagem, não precisará de experimentos e protótipos extensos para identificar inovações muito poderosas, porque há muitas ferramentas disponíveis para gerenciar riscos. No início de 2008, quatro empreendedores de Paris criaram a MyFab, uma varejista de móveis baseada na Internet que está fazendo mais para mudar o setor do que qualquer outra empresa desde a IKEA. Em vez de criar grandes estoques de móveis, como fazem seus concorrentes, a MyFab oferece um catálogo de possíveis designs. Os clientes votam neles, e os mais populares são colocados em produção e enviados aos compradores diretamente dos locais de fabricação - sem lojas de varejo, estoques, distribuição complicada ou redes de logística. O engajamento e os aspectos sociais da votação atraíram os clientes em massa, mas eles adoraram os preços. Ao simplificar sua cadeia de suprimentos e produzir apenas o que os clientes queriam, a MyFab conseguiu oferecer produtos a um custo significativamente mais baixo do que os varejistas de móveis estabelecidos. Em apenas dois anos, a empresa cresceu para mais de 100 funcionários e agora vende móveis e outros produtos em quatro mercados, incluindo os Estados Unidos. A MyFab não identificou novos segmentos de mercado, nem desenvolveu novos produtos com base em tecnologia inovadora. Na verdade, seus produtos são semelhantes - muitas vezes quase idênticos - aos de seus concorrentes. Como a Dell, a Zara e a Zipcar antes dela, a MyFab prosperou inovando seu modelo de negócios - a forma como oferece produtos ou serviços existentes que atendem às necessidades dos clientes usando tecnologias existentes. Muitas vezes, esse tipo de inovação acaba sendo mais valioso e transformador do que a inovação orientada por produtos ou tecnologias, como bem sabem os leitores do trabalho de Clay Christensen ou de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, da Insead. Mas há um problema constante com a inovação do modelo de negócios: Os gerentes geralmente acham mais difícil determinar quais mudanças no modelo funcionarão do que se um novo produto ou tecnologia será bem-sucedido. Então, qual é o segredo? Como as empresas podem inovar sistematicamente seus modelos de negócios? Como os executivos podem identificar e quantificar o valor de suas mudanças? Acreditamos que a literatura sobre inovação de modelos de negócios negligenciou um fator crítico de valor: onde, na cadeia de valor, residem os riscos associados à criação, ao fornecimento e ao consumo de produtos e serviços. Ao projetar suas cadeias de valor, as empresas normalmente se concentram em três aspectos: receita (preço, tamanho do mercado e vendas auxiliares), estrutura de custos (custos diretos e indiretos, economias de escala e escopo) e velocidade dos recursos (a taxa na qual o valor é criado a partir dos recursos aplicados, normalmente capturada por meio de prazos de entrega, rendimento, giros de estoque e utilização de ativos). Esses fatores são bem compreendidos, e melhorá-los é o foco principal da literatura sobre gestão. Menos bem compreendido é o fato de que esses geradores de valor são afetados por mudanças bruscas, por exemplo, na demanda e na oferta. Ao pensar em mudanças no modelo de negócios, portanto, é essencial examinar as principais fontes de risco para o modelo e como o modelo lidará com elas. Pensar nesses termos demonstra rapidamente o potencial que as empresas têm de criar valor ao redesenhar seus modelos de negócios para reduzir seus riscos. A TI também pode revelar oportunidades insuspeitas de criação de valor por meio da adição de riscos - se a empresa estiver bem posicionada para gerenciá-los. Nas páginas a seguir, baseamo-nos em nossa experiência de estudo e consultoria para dezenas de empresas - start-ups e grandes corporações - para descrever os vários tipos de inovações de modelos de negócios orientados por riscos e discutir suas vantagens e desvantagens. Redução de riscos Muitas vezes, as empresas que reduziram o risco de seu modelo de negócios o fizeram atrasando os compromissos de produção, transferindo o risco para outras partes ou melhorando a qualidade de suas informações. Atraso nos compromissos de produção. Acelerar o processo de produção é a maneira mais óbvia de fazer isso. TI geralmente significa produzir em locais de custo mais alto, o que vai contra a ortodoxia da cadeia de suprimentos. Mas, surpreendentemente, muitas vezes os ganhos com a redução da incerteza da demanda superam os custos adicionais. Essa abordagem está por trás de algumas inovações notáveis. Considere a famosa varejista de roupas espanhola Zara. Tradicionalmente, as empresas de vestuário de marca têm se concentrado no gerenciamento de custos, organizando seu fornecimento, produção e distribuição da forma mais eficiente possível. Como resultado, elas podem precisar de 12 a 18 meses para projetar, produzir e entregar uma nova linha de roupas. Isso significa que elas precisam fazer grandes apostas nas preferências e na demanda futuras dos consumidores. Assumir esse risco tem consequências para o resultado final por meio de reduções de estoque (se as roupas não forem vendidas) ou para o resultado final por meio de faltas de estoque (se as pessoas quiserem mais do que o que o senhor produziu). A Zara reduziu a probabilidade dessas consequências ao projetar uma cadeia de suprimentos hiper-rápida que produz uma nova linha em duas a quatro semanas - o que facilita muito o acompanhamento das preferências dos consumidores. É claro que há um preço: A empresa fabrica a maioria de seus produtos em um local caro (sul da Europa), envia-os para as lojas com frequência (semanalmente) e usa um meio de transporte caro (aéreo). Mas o sucesso da Zara demonstra claramente que o foco no gerenciamento dos riscos da demanda pode superar o foco nos custos. A Zara projetou uma cadeia de suprimentos hiper-rápida para facilitar o acompanhamento da demanda dos clientes. Observe que a Zara não descobriu nada de novo sobre os riscos envolvidos no varejo de vestuário. Todo mundo sabe que os clientes são inconstantes e difíceis de ler. O insight da Zara foi simplesmente que um tempo de ciclo mais rápido significava que as decisões sobre especificações e quantidades de produtos não precisavam ser tomadas com tanta antecedência e que dados mais recentes estariam disponíveis quando a empresa tivesse que assumir compromissos. A redução do tempo de ciclo permite que algumas empresas eliminem completamente os riscos decorrentes da incerteza da demanda. A Dell, por exemplo, não precisa montar um computador até que o cliente o tenha encomendado, pois pode entregar o pedido com extrema rapidez. Novamente, é preciso pagar um preço: Assim como a Zara, a Dell precisa instalar a maior parte de suas instalações de produção perto de seus clientes finais (nos Estados Unidos) e, portanto, não pode produzir em locais de baixo custo para seu principal mercado. Da mesma forma, a Timbuk2, uma popular fabricante de bolsas, pode enviar pedidos personalizados para seus clientes em apenas dois ou três dias, mas sua fabricação tem de ser feita em São Francisco e não na China. Reescrever seus contratos. Outra forma de gerenciar o risco - especialmente o risco relacionado a ativos - é passar a exposição para outra pessoa. Isso geralmente envolve a alteração de seus contratos com as outras partes interessadas de sua cadeia de valor: funcionários, fornecedores e clientes. O provedor de serviços de contato com o cliente LiveOps demonstra como a mudança dos termos de contratação pode alterar radicalmente o perfil de risco de uma empresa. Os fornecedores tradicionais de serviços de contato mantêm uma força de trabalho de agentes de atendimento ao cliente em um call center. O volume de solicitações de serviço é altamente variável, o que significa que, às vezes, essa força de trabalho é subutilizada durante grande parte do dia de trabalho, mas, em outras ocasiões, o volume de chamadas excede em muito sua capacidade e os clientes precisam tolerar longas esperas. A solução usual é realocar o contact center para um local de baixo custo, como a Índia. A LiveOps virou esse modelo de cabeça para baixo. Em vez de empregar e treinar uma grande força de trabalho, a TI mantém um grupo de freelancers sem afiliação. Em geral, são pais que ficam em casa e não podem aceitar um emprego com horário fixo, mas estão disponíveis muitas vezes durante o dia. O sistema computadorizado LiveOps permite que eles trabalhem remotamente em seu tempo livre. Os agentes se conectam ao sistema quando estão disponíveis, e as chamadas dos clientes são encaminhadas para eles. O mais importante é que a LiveOps paga os agentes apenas pelo tempo em que eles estão atendendo às chamadas de suporte, o que significa que os próprios funcionários assumem o risco de sua subutilização. Eles estão dispostos a assumir esse risco em troca de poderem fazer seus próprios horários e trabalhar em casa. No final dos anos 90, a Blockbuster transferiu o risco para os fornecedores: A TI revolucionou o altamente competitivo setor de locação de vídeos, deixando de lado os contratos de preço fixo (segundo os quais cada fita VHS custava US$ 60 à Blockbuster) e passando a compartilhar a receita com os principais estúdios de cinema. Sob o antigo acordo, os estúdios corriam pouco risco em termos de um descompasso entre a demanda e a oferta: Eles recebiam US$ 60 por uma fita, independentemente de quantas vezes ela fosse alugada. A Blockbuster assumia todo o risco de adquirir uma fita ruim e tinha que proteger suas apostas comprando menos fitas. Sob o novo acordo, a Blockbuster pagava apenas US$ 5 a US$ 10 adiantados, mas compartilhava cerca de 50% de sua receita com os estúdios. Isso mudou o compartilhamento de informações, os preços e os incentivos de marketing dos estúdios, fazendo com que a Blockbuster pudesse estocar mais fitas, aumentando a disponibilidade de filmes de sucesso. A participação de mercado da empresa aumentou de 25% para 38%, e os lucros do setor cresceram em até 20%. Coleta de dados melhores. Às vezes, não é possível encurtar radicalmente o processo de produção ou alterar seu relacionamento com outras partes interessadas em sua cadeia de valor. Nesse caso, o senhor pode melhorar a qualidade das informações nas quais baseia seus compromissos. É exatamente isso que o sistema de votação do cliente do MyFab faz. O processo real de fabricação e entrega rápida de móveis foi bastante refinado, de modo que a mudança de local não faz tanta diferença competitiva quanto antes. Os dados que a MyFab obtém por meio da votação dos clientes permitem que a empresa preveja o gosto e os níveis de demanda dos clientes com mais precisão do que seus concorrentes, reduzindo sua exposição a rupturas de estoque e excesso de inventário. Os dados que a MyFab obtém por meio de pesquisas com clientes reduzem sua exposição à falta de estoque e ao excesso de inventário. Mesmo quando as empresas conseguem reduzir o risco usando as abordagens clássicas, elas devem considerar a possibilidade de atualizar seus recursos de coleta de informações, pois acelerar a produção ou reescrever contratos geralmente cria um novo risco. Esse era um problema em potencial para a LiveOps. Como seus funcionários trabalham em casa e são contratados de forma independente, é muito mais difícil verificar se eles foram treinados adequadamente para atender às chamadas. A LiveOps atenua esse risco de informação monitorando o desempenho dos agentes e encaminhando as chamadas primeiro para os agentes mais bem classificados. Acrescentando riscos Muitas pessoas consideram o risco apenas como algo a ser eliminado - um concomitante indesejável do gerenciamento dos recursos e capacidades necessários para fornecer um produto ou serviço. No entanto, como o economista Robert Merton sempre apontou, também é possível argumentar que as empresas criam valor por serem melhores em gerenciar riscos do que seus concorrentes. A implicação é que, se o senhor for melhor do que os outros no gerenciamento de um determinado risco, deverá assumir mais riscos. A história da inovação demonstra que muitas empresas ganharam dinheiro assumindo mais riscos - geralmente alterando os termos de seus contratos com fornecedores ou clientes. Há mais de 30 anos, a Rolls-Royce, fabricante de motores de avião, identificou um grande problema no setor: A manutenção de motores de avião é um risco para as companhias aéreas. A quebra do motor pode paralisar um avião por semanas, enquanto a companhia aérea paga pelo tempo e pelos materiais de reparo. As companhias aéreas, especialmente as pequenas, nem sempre têm os recursos necessários para atender adequadamente a essas avarias. Assim, na década de 1970, a Rolls-Royce começou a oferecer às companhias aéreas um contrato de serviço muito diferente: "Potência por hora". As companhias aéreas pagariam à Rolls-Royce pelas horas de voo de um motor em vez de pelo tempo e materiais de reparo. É claro que grande parte da redução de risco obtida pelas companhias aéreas se refletiu no preço, mas a transferência do risco teve um efeito mais profundo: A Rolls-Royce foi motivada a aprimorar seus produtos e processos de manutenção, porque quanto menos problemas e quanto mais rápidos os consertos, mais o fabricante era pago. As companhias aéreas jamais poderiam ter criado valor dessa forma, seja por conta própria ou estimulando a Rolls-Royce, de modo que o novo contrato desencadeou uma dinâmica de criação de valor completamente nova. Esse movimento, que muitas vezes é chamado de servicização, se espalhou por outros setores. Por exemplo, a Bombardier, fabricante alemã de veículos ferroviários, cobra de seus clientes a manutenção de acordo com as milhas percorridas, e a Caterpillar cobra das empresas de construção de acordo com a quantidade de terra movida. Às vezes, tentar evitar um risco na verdade o aumenta, e o senhor pode gerenciá-lo melhor se estiver disposto a assumir mais riscos. Por exemplo, o negócio de aluguel de carros. O risco nesse setor está na subutilização de ativos fixos - carros. As empresas tradicionais alugam em incrementos diários, de modo que o cliente tem de pagar por um dia, mesmo que precise do carro por apenas algumas horas. Ele precisa assumir o risco de ativos subutilizados. Em 2000, a Zipcar virou esse modelo de cabeça para baixo. A TI percebeu que a possibilidade de alugar por hora incentivaria as pessoas a mudar de táxis ou limusines para os Zipcars. A TI poderia precificar sua oferta para melhorar os modos alternativos de transporte de curta distância e ainda ganhar uma taxa por hora muito mais alta do que os locatários de carros convencionais. (Os Zipcars custam cerca de US$ 8 por hora, enquanto o custo rateado em uma empresa tradicional é de US$ 1 a US$ 2). A receita anual da empresa está se aproximando de US$ 200 milhões, demonstrando que os retornos de seu novo modelo superam os custos de manter uma grande frota e vários locais de retirada e entrega. Vantagens e desafios A inovação orientada por riscos que descrevemos tem uma vantagem importante sobre outras formas de inovação: TI é muito mais barata. A inovação de produtos e tecnologias geralmente envolve a geração de muitas ideias e, em seguida, a redução da lista por meio de discussões, votações e protótipos. São necessárias várias iterações de protótipos, feedback do cliente e experimentação. Muitas vezes, estão envolvidos gastos significativos com P&D. A inovação orientada por riscos, entretanto, pode ser abordada de forma sistemática e com poucos gastos, e estimativas relativamente claras e confiáveis podem ser feitas sobre os possíveis benefícios e custos. Muitas pesquisas foram feitas sobre a precificação do risco, e existem métodos sólidos para atribuir um valor em dólares aos contratos e às opções reais que envolvem a redução, a transferência ou o acréscimo de riscos. De fato, um artigo recente de Suzanne de Treville e Lenos Trigeorgis ("It May Be Cheaper to Manufacture at Home", HBR, outubro de 2010) descreveu como a análise de opções reais permite que o senhor atribua um valor em dólares aos benefícios de transferir a produção de locais distantes, mas baratos, para locais próximos, mas caros. Além disso, o senhor não precisa de experimentos e protótipos extensos para identificar inovações muito poderosas, porque algumas delas já foram feitas e outras podem ser quantificadas. A Zipcar essencialmente reprisou a abordagem da Rolls-Royce, e a inovação da Zara se assemelhou à da Dell. A barra lateral "The Next Big Thing?" aponta que uma start-up em Israel está pegando emprestadas ideias da Zipcar e da Rolls-Royce para introduzir um carro elétrico em larga escala (veja "How to Jump-Start the Clean-Tech Economy", de Mark W. Johnson e Josh Suskewicz, HBR, novembro de 2009). A próxima grande novidade? A ideia de um carro elétrico ecologicamente correto existe há quase 100 anos. Várias inovações tecnológicas e de produtos têm avançado constantemente nesse setor, mas até agora não conseguiram criar uma adoção em larga escala. Quais são os riscos para quem decide usar um carro elétrico? O risco de ficar sem eletricidade no meio de uma viagem. As baterias atuais duram apenas cerca de 160 quilômetros, e recarregá-las leva várias horas. O risco patrimonial associado à posse de uma bateria. A bateria é muito cara e a tecnologia evolui rapidamente, de modo que o proprietário precisa maximizar o uso da bateria, apesar de não poder dirigir por longas distâncias. Como esses riscos poderiam ser reduzidos para os possíveis usuários? Pense no Zipcar. Assuma o risco oferecendo aos clientes a possibilidade de trocar baterias gastas por baterias totalmente carregadas. Isso requer a construção de estações de troca de baterias. Veja a Rolls-Royce. Duplique o risco transferindo a propriedade da bateria do cliente para a empresa e vendendo ao cliente a "distância percorrida", uma milha de cada vez. Uma empresa que possui milhares de baterias não só pode garantir que as baterias sejam utilizadas adequadamente, mas também estará mais bem posicionada para prever a evolução da tecnologia e amortizar ativos caros. Essas soluções podem parecer familiares: A start-up israelense Better Place aplicou ambas e está no caminho certo para permitir a adoção de carros elétricos em Israel. A inovação de seu modelo de negócios pode alcançar o que a inovação tecnológica e de produtos há muito tempo não consegue. O senhor pode pensar que essas inovações não são uma forma sustentável de vantagem competitiva. Mas a experiência mostra que, na verdade, elas podem ser, porque copiar a inovação do modelo de negócios de outra pessoa geralmente envolve a mudança de processos que estão incorporados à cultura de uma organização - e mudar substancialmente o DNA cultural é mais difícil do que adotar uma nova tecnologia ou design ou entrar em um novo mercado. TI é particularmente desafiador quando a empresa que está sendo copiada é um concorrente. Outras empresas automobilísticas levaram décadas para se tornarem tão boas quanto a Ford na produção em massa. E, embora o famoso Sistema Toyota de Produção esteja bem descrito em vários livros e qualquer pessoa possa visitar uma fábrica da Toyota, as montadoras americanas ainda têm dificuldades para implementá-lo com a mesma eficácia da Toyota. Enquanto isso, empresas de outros setores prosperaram muito por terem sido as primeiras a adotar a produção em massa ou o TPS. Leitura adicional Mais informações sobre os conceitos e estudos de caso deste artigo podem ser encontradas em renaissanceinnovator.com. A lição: se realmente quiser superar seus rivais, mude parte do foco que agora coloca na melhoria de seus produtos e serviços para pensar em como você, seus fornecedores e seus clientes podem gerenciar os riscos dos negócios que realizam juntos.

Como incorporar o risco em seu modelo de negócios

Resumo.

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