La gestión personal: productividad extrema

Bob Pozen tiene muchas facetas. Ha sido alto ejecutivo en dos gigantes de los fondos de inversión: Fidelity y MFS Investment Management. También ha sido abogado, funcionario público, profesor de Derecho, profesor de una escuela de negocios y un autor prolífico. Y a menudo ha desempeñado varias de esas funciones a la vez. Sin embargo, Pozen nunca da la impresión de estar abrumado, agotado o siquiera tan ocupado. Lo sabemos porque colabora asiduamente con HBR y hbr.org, y en nuestras oficinas tiene fama de escribir más rápido de lo que nosotros podemos editar. Nuestra experiencia con él nos llevó a preguntarnos si tendría algo interesante que decir sobre la productividad personal. Así que le preguntamos al respecto. El resultado fue una serie de entradas de blog para HBR (http://s.hbr.org/eDJ4g4), que Pozen ha sintetizado aquí en seis principios para una vida laboral más productiva. Principio 1: Conozca su ventaja comparativa Muchos CEOs con los que me he encontrado dicen: «Estas son las cinco prioridades principales de la empresa. ¿Quién sería el más adecuado para llevar a cabo cada una de ellas?». A continuación, se proponen a sí mismos para las cinco áreas. Puede que esa sea la respuesta correcta, pero es la pregunta equivocada, ya que se basa en un concepto egocéntrico de la ventaja comparativa. Se centra en lo que un ejecutivo hace mejor, en lugar de en lo que la organización más necesita de él o ella. La pregunta correcta es: «¿Qué funciones solo usted, como CEO, puede desempeñar?». Es posible que sea usted el único directivo capaz de reunirse con un alto cargo regulador o de convencer a un cliente clave para que se quede. También puede ser indispensable para la contratación de personal directivo. Sin embargo, un CEO debe abstenerse de asumir otras responsabilidades, incluso aunque destaque en su desempeño. Cuando el CEO Rob Manning me contrató para incorporarme a MFS como presidente, en 2004, dividimos explícitamente las funciones de alta prioridad. Aunque yo había dirigido el grupo de gestión de inversiones en Fidelity, Rob es un experto en inversiones con talento y un líder nato que quería hacerse cargo de ese grupo en MFS. Acordamos que yo ni siquiera aparecería en la sala de operaciones. Lo mismo se aplica a los ejecutivos de nivel medio. Puede que destaque en finanzas y tenga sólidos conocimientos de marketing, pero si su empresa cuenta con un gran equipo de profesionales de finanzas y es muy débil en marketing, probablemente su mejor y más provechoso aporte se encuentre en este último ámbito. Por lo tanto, no se centre únicamente en lo que mejor sabe hacer. Tendrá más probabilidades de triunfar si observa a su alrededor y evalúa cómo puede resultar más útil. Muchos ejecutivos también dedican demasiado tiempo a detalles operativos, como elegir el mejor vuelo o la distribución de los asientos en una cena de empresa. Estas tareas deberían delegarse, si es posible, a un asistente ejecutivo. Por supuesto, el jefe debe poder confiar en que esta persona llevará a cabo las tareas de forma correcta, rápida y cortés. Una vez que se haya establecido la confianza, debe hacer todo lo posible por apoyar y retener a dicho asistente, cuya presencia es fundamental para la productividad. Escuche una entrevista con Bob Pozen. Descargue este podcast Principio 2: No es el tiempo que dedica, sino los resultados que obtiene La mayoría de los ejecutivos, profesionales y empresarios dedican una enorme cantidad de tiempo a su trabajo. En una crisis puede ser necesario trabajar hasta altas horas de la noche, pero las personas ambiciosas tienden a quedarse hasta tarde todas las noches. Esta tendencia surge de la suposición implícita de que más horas equivalen a más valor añadido. Eso es demasiado simplista. Su éxito debe medirse por los resultados que produce, no por el número de horas que registra. Cuando me incorporé a un bufete de abogados en Washington, D.C., pronto me di cuenta de que cobrar a los clientes por el número de horas trabajadas no tenía sentido. Ese método de facturación animaba a los abogados a trabajar muchas horas en lugar de obtener buenos resultados rápidamente. Al cabo de unos años, mis clientes sabían que era eficiente, así que llevé a cabo un experimento. Les envié una carta explicándoles que, en el futuro, les facturaría el doble del tiempo que realmente dedicara a su trabajo, a menos que se opusieran. Ningún cliente lo hizo. Centrarse en los resultados en lugar de en las horas tiene la ventaja añadida de permitir un mejor equilibrio entre la familia y el trabajo. Cuando tenía hijos pequeños, solía llegar a casa la mayoría de los días laborables a las 7:00 para cenar y pasar un rato de calidad con ellos. Más tarde, por la noche, si era necesario, trabajaba en mi despacho en casa. Los fines de semana, mis hijos solían dormir hasta tarde, así que trabajaba de las 7:00 a las 11:00 de la mañana y me quedaba la mayor parte del día para estar con mi familia. Por supuesto, la vida laboral y la familiar a veces entran en conflicto, pero a menudo es posible gestionarlo. Por ejemplo, yo trabajaba en la Comisión de Valores y Bolsa cuando los títulos respaldados por hipotecas empezaron a cobrar importancia, en la década de 1980. Había un grupo de trabajo intergubernamental sobre el tema con personal de la SEC, el Tesoro y la Reserva Federal. Me pidieron que dirigiera parte del grupo de trabajo, que se suponía que se reuniría de 6:30 a 8:30 varias noches a la semana para evitar interferir con el trabajo habitual de las agencias. Respondí: «Bueno, lo siento, no podré hacerlo». Me preguntaron por qué. Les respondí: «Porque me voy a casa a cenar con mis hijos». Así que programaron la reunión de 5:00 a 7:00, lo cual, por supuesto, no interfería con el trabajo del día. Principio 3: Piense primero, lea o escriba después Muchas personas se sienten abrumadas por el enorme volumen de lectura y escritura que tienen que realizar para su negocio. No se dan cuenta de que la clave para leer y escribir de forma más rápida y eficaz es pensar con mayor rigor de antemano. No me refiero a leer novelas por placer. Me refiero a la montaña de material empresarial que se acumula en su escritorio y satura su ordenador. Para ser un lector rápido, debe tener muy claro en su mente por qué está leyendo. Por ejemplo, al leer el Financial Times después del Wall Street Journal, busco temas internacionales que no cubre el Journal. He aquí un ejercicio que utilicé con mis hijos y sobrinos. Cuando los veía leyendo con atención un libro de texto de historia o ciencias, les preguntaba: «Cuando lleguen a los exámenes dentro de uno o dos meses, ¿qué quieren recordar de este capítulo?». Luego les decía: «Después de leer este capítulo, por favor, escriban no más de uno o dos párrafos de lo que quieran recordar para el examen. A continuación, vuelvan atrás y vean cómo podrían leer de forma más eficiente para obtener esos uno o dos párrafos». En el caso de los correos electrónicos, lo primero que hay que hacer es decidir cuáles hay que leer. En segundo lugar, si alguno de ellos es importante, intento responderlo de inmediato. Si no puedo, o si tienen archivos adjuntos extensos, los imprimo. A la mañana siguiente tengo copias impresas de ellos en mi escritorio y sé a qué tengo que responder. Cuando se trata de escribir algo más extenso que un correo electrónico, la clave es definir primero su argumento. Si no comprendo del todo mi línea argumental, no puedo escribir ni siquiera un párrafo. Para ello, elabore un esquema antes de escribir. En el caso de un artículo o un memorándum, eso significa tan solo cuatro o cinco puntos clave con algunos subpuntos debajo de cada uno. He visto a muchos ejecutivos darse cuenta de lo que querían decir solo después de haber escrito un borrador extenso. Es una lástima. Debe saber adónde va a llegar antes de empezar. Pruebe lo siguiente: después de elaborar un esquema, escriba el párrafo final. Eso le indicará si realmente sabe hacia dónde se dirige su artículo o memorándum. Principio 4: Prepare su plan, pero esté dispuesto a modificarlo La mayoría de los ejecutivos deben dar charlas ante diversos grupos. A menudo se preparan escribiendo el texto completo de sus comentarios. Pero eso les hace sentir obligados a pronunciar todo el discurso, incluso si el público no se muestra receptivo. Hablar es muy diferente a escribir. Se necesita una línea argumental mucho más clara y hay que conectar con los oyentes en un momento dado. Pueden estar aburridos o entusiasmados; no lo sabrá de antemano. Para prepararse para una intervención, debe anotar en una página una lista de sus cuatro o cinco puntos clave y un párrafo de conclusión. A continuación, intente llegar con suficiente antelación para escuchar al orador anterior o para charlar con la gente durante un descanso. Eso le permitirá captar el estado de ánimo del público y adaptar sus cuatro o cinco puntos a su estado de ánimo. Una vez hablé después de James Carville, el asesor político demócrata. Es un narrador campechano con un repertorio de chistes picantes sobre su infancia en Luisiana. El público estaba de muy buen humor tras el discurso de Carville, así que me presenté como «Billy Bob» Pozen y la audiencia estalló en aplausos y risas. El mismo enfoque se puede aplicar de forma habitual en el trabajo. Soy un gran defensor de prepararse por la tarde para el día siguiente. Al revisar cada punto de la agenda, anoto unas pocas palabras sobre lo que quiero lograr. También elaboro una lista de tareas por orden de prioridad. Al final del día, repaso lo que he conseguido y decido qué debo hacer en el futuro. Sin embargo, a menudo tengo que revisar mi agenda a medida que avanzan los acontecimientos. A veces se cancela o se añade una reunión, o me piden que comente en un programa de noticias. Así que simplemente reviso mi lista de tareas pendientes y reajusto mis prioridades. Si llena cada hora de su agenda diaria con reuniones o llamadas telefónicas, deja poco margen para hacer frente a acontecimientos imprevistos. Muchos altos ejecutivos llenan cada hora de su agenda diaria con reuniones o llamadas telefónicas. Eso deja poco margen para hacer frente a acontecimientos imprevistos. Yo intento dejar al menos una hora libre cada día para poder responder rápidamente a nuevos acontecimientos o problemas. Principio 5: Deje que los demás dispongan de su propio espacio Es importante ser flexible no solo con respecto a sus propios planes, sino también al escuchar a sus empleados. Muchos ejecutivos comienzan las reuniones de forma directiva: «Esta es mi opinión sobre la dirección que debe tomar este proyecto. Y estos son los pasos clave que creo que debemos dar». Eso le da un enfoque a la reunión, pero también puede disuadir a los participantes de expresar sus inquietudes. No se olvide de dormir (y otros consejos para una vida saludable) Ejercicio En lo que respecta al ejercicio, la clave está en practicarlo. Muchas personas de éxito tienen una rutina diaria que incluye correr, montar en bicicleta, nadar o utilizar máquinas de gimnasio. A mí esas actividades me aburren, así que juego al tenis en dobles dos o tres veces por semana. Es fácil saltarse los entrenamientos cuando se viaja. Puede que las instalaciones no sean buenas o que su agenda esté demasiado apretada. Pero esos son precisamente los días en los que más necesita hacer ejercicio. Alimentación saludable Del mismo modo, es fácil romper los hábitos alimenticios saludables cuando se está de viaje. Conozco a un ejecutivo de capital riesgo que engorda entre 4,5 y 6,8 kilos cada vez que su empresa recauda un nuevo fondo. He aquí tres consejos para evitar este destino: siga su menú habitual de desayuno incluso en las reuniones de desayuno. Evite todos los postres en los almuerzos o cenas de trabajo. E intente limitar el alcohol, que es bastante calórico, a una copa de vino. Sueño Por último, permítanme darles un sermón sobre la importancia del sueño. Algunos ejecutivos afirman que les basta con dormir cuatro o cinco horas por noche, pero dudo que estén tan lúcidos mentalmente como podrían estarlo. Dormir siete u ocho horas por noche, además de una breve siesta durante el día, hará que sus horas de vigilia sean mucho más productivas. Una vez más, puede resultar difícil mantener esta rutina cuando se está de viaje. Los vuelos nocturnos desde la costa este de Estados Unidos a Europa duran solo seis o siete horas, así que como antes de subir al avión y me duermo nada más sentarme en mi asiento. La clave para dormir en los aviones es un antifaz y tapones para los oídos, que crean la sensación de estar en un capullo, aislado del resto del mundo. Esta sensación es más fácil de conseguir en un asiento de ventanilla que en uno de pasillo, donde resulta difícil evitar el ajetreo del personal de a bordo. Yo adopto un enfoque diferente: la hipótesis refutable, diseñada para fomentar el debate. Podría decir: «Esta es el área en la que realmente necesitamos hacer algo. Es un área difícil y hay varias formas de abordar los problemas. Ahora bien, esta es mi visión provisional del camino que deberíamos seguir, pero podría estar equivocado. Quiero que se sientan libres de discrepar y de ofrecer alternativas». Entonces debo estar dispuesto a descartar o modificar mi hipótesis si alguien propone un enfoque mejor. Al final de una reunión siempre pregunto: «¿Cuáles son las tareas pendientes, quién se encargará de ellas y cuándo se entregarán?». Quiero que los participantes se pongan de acuerdo sobre los resultados esperados y establezcan su propio calendario. De este modo, se sentirán responsables del seguimiento, en lugar de limitarse a seguir mis instrucciones. Y a menudo eligen un calendario más ambicioso del que yo me habría atrevido a sugerir. En términos más generales, me he convertido en un ferviente defensor del principio general de que las personas deben ser dueñas de su propio espacio. Según este principio, cada empleado de una gran empresa es considerado como el propietario de una pequeña empresa. El papel del jefe es proporcionar recursos a sus subordinados, orientarlos y ayudarlos a lidiar con otras personas dentro de la organización en su conjunto. Se puede reforzar el principio de la responsabilidad de muchas maneras. Por ejemplo, en lugar de asignar tareas detalladas, puede presentar prioridades generales para el próximo año y dejar que sus subordinados formulen formas específicas de implementar esas prioridades, junto con los indicadores para medir el éxito. Al aplicar este principio, debe estar preparado para tolerar los errores. Si los empleados son dueños de su unidad, se les debe dar libertad para probar nuevas estrategias. Eso significa, inevitablemente, que a veces se encontrarán en un callejón sin salida o evaluarán incorrectamente el potencial de un mercado. Si los despide por cometer tales errores de juicio, socavará la cultura de la propiedad. Por supuesto, su tolerancia ante los errores no debe ser ilimitada. No debe ignorar las acciones ilegales o poco éticas. Tampoco debe tolerar la repetición de errores similares por parte de las mismas personas. Uno de mis dichos favoritos es: «Cometamos un nuevo error». Principio 6: Mantenga las cosas breves y sencillas En mi día a día, intento que los aspectos materiales de la vida sean lo más sencillos posible para maximizar la productividad. Me levanto cada mañana sobre las 7:00 y a las 7:15 ya me he afeitado, duchado y vestido. A continuación, leo dos periódicos mientras desayuno y salgo de casa sobre las 7:30. La noche anterior, preparo la ropa que voy a ponerme. Tengo cinco conjuntos de invierno y cinco de verano. Y cada mañana desayuno lo mismo: un plátano y un bol de cereales fríos. Por las mañanas soy muy aburrido. Intento que los aspectos materiales de la vida sean lo más sencillos posible. Desayuno lo mismo todas las mañanas: un plátano y un bol de cereales fríos. Para comer, tomo un sándwich de ensalada de pollo y un refresco light, a menos que tenga que asistir a un evento fuera de casa. Intento echar una siesta todos los días después de comer: simplemente cierro la puerta, levanto los pies y me quedo frito durante casi exactamente 30 minutos. Me siento renovado y con energía para el resto del día. Cuando estoy de viaje, suelo tener reuniones durante el desayuno y la comida, pero aun así intento hacer un hueco para mi siesta de la tarde. También tengo una rutina de viaje. Llevo la misma maleta de mano con una bolsa de plástico ya preparada con artículos de aseo. Esa bolsa cabe en los compartimentos superiores, pero es lo suficientemente grande como para llevar ropa para cuatro o incluso cinco noches fuera. Llevo una bolsa de lona en lugar de un maletín, porque es más ligera y tiene más capacidad. En esa bolsa guardo mi pasaporte, un juego de bolígrafos, un antifaz y tapones para los oídos. Además, llevo una pequeña linterna, así que si estoy en un taxi y la luz es escasa, puedo seguir trabajando. La regla de «mantener la sencillez» se aplica igualmente bien a otros aspectos de la vida laboral, como las reuniones. Casi cualquier reunión puede concluirse en una hora o, como mucho, en hora y media. Pasados los 90 minutos, la gente se desconecta: se cansan y dejan de prestar atención. El ponente de una reunión debe distribuir los materiales con antelación a todos los participantes. Estos deben incluir siempre un resumen ejecutivo de una página, y la norma explícita debe ser que todos lean al menos el resumen antes de asistir a la reunión. En una reunión productiva, el ponente dedica entre cinco y diez minutos a sentar las bases y plantear las cuestiones clave. Eso deja el resto del tiempo para debatir los temas y formular un plan de acción. Pero todos hemos asistido a reuniones improductivas. Nos sentamos en silencio y educadamente mientras el ponente lee cada palabra de 20 o 30 diapositivas de PowerPoint, muchas de las cuales ya se incluían en los materiales distribuidos con antelación para la reunión. En lugar de eso, tras los primeros 15 minutos de diapositivas, deberíamos levantarnos todos a la vez y exclamar: «¡Estamos furiosos y no vamos a aguantar esto más!». El tiempo y el esfuerzo malgastados son los mayores enemigos de la productividad. No deben tolerarse.

La gestión personal: productividad extrema

Resumen.

Principio 1: Conozca su ventaja comparativa

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