A ideia: Este ano, mais de 20% das receitas da Heinz virão de mercados emergentes como China, Índia, Indonésia, Rússia e Brasil, contra menos de 5% há alguns anos. Bill Johnson, CEO de longa data, descreve sua estratégia para aumentar as vendas nas economias em desenvolvimento. Quando assumi a liderança dos negócios da Heinz na Ásia/Pacífico, em 1993, as receitas da empresa naquela parte do mundo eram insignificantes — e eu nunca tinha visitado a maioria dos países da região. Fiz minha primeira viagem para lá logo depois de aceitar o emprego, e isso realmente abriu meus olhos. Fui visitar uma pequena fábrica de alimentos para bebês que operamos na China. Não havia estradas concluídas para chegar lá, então pego um trem. Era um antigo trem britânico da década de 1930, e os passageiros cozinhavam em hibachis na parte de trás dos vagões. Lembro-me de ter ficado impressionado com a quantidade de bicicletas que vi. Fui aos mercados onde se vendiam aves vivas. E, claro, vi comida que era estranha para mim. Em um jantar, o anfitrião me chamou de lado de antemão e disse: “Você provavelmente ficará exposto a muitos alimentos com os quais não está familiarizado; portanto, se não quiser comê-los, basta movê-los no prato e sorrir muito”. Com certeza, durante a refeição, fui presenteado com um peixe inteiro com a cabeça intacta. Seus olhos pareciam estar olhando para mim. Eu não sabia exatamente o que fazer com ele, então o ofereci ao meu anfitrião, que agiu como se fosse uma grande honra. China, Índia, Rússia e Indonésia são muito diferentes dos mercados da Europa Ocidental e da América do Norte, onde a Heinz estava focada na época, mas percebi, mesmo durante minhas primeiras visitas, que eles representavam o futuro dos negócios. A classe média estava claramente começando a surgir. As pessoas nesses países tinham motivações e desejos semelhantes aos dos americanos — elas iriam querer o mesmo tipo de variedade e conveniência. Principais aquisições de mercados emergentes para a Heinz durante o mandato de Bill Johnson Naquela época, a maioria dos nossos negócios em mercados emergentes eram muito pequenos — eles tinham mais a ver com colocar os pés na água. Mas era óbvio que o crescimento nas economias desenvolvidas diminuiria e que esses mercados emergentes eram onde estaria o novo crescimento. Embora ainda nos refiramos a esses países como “mercados emergentes”, acho que o rótulo não é mais preciso. Claramente, eles não são economias totalmente desenvolvidas, mas estão construindo uma infraestrutura — estradas, aeroportos — que é de classe mundial. E para empresas voltadas para o consumidor, como a nossa, elas são o foco principal. Logo depois de me tornar CEO, desenvolvemos nossa primeira estratégia de longo prazo para mercados emergentes, com ênfase no que chamamos de Três A's. Até a colocamos na capa do nosso relatório anual de um ano. O primeiro A é “aplicabilidade”: você precisa garantir que o produto seja adequado à cultura local. Nós vendemos um pouco de ketchup na China, mas o condimento dominante lá é o molho de soja; se quisermos competir em molhos, é isso que precisamos oferecer. Você também precisa estar ciente de que sua noção de como um produto pode ser aplicável será diferente da das pessoas para quem você está vendendo. Na Coréia, eles colocavam ketchup na pizza, o que era um anátema para mim. A primeira vez que visitei as Filipinas e provei o ketchup, descobri que era muito diferente do ketchup americano. Descobriu-se que era feito de bananas. Não combinava comigo, mas é o que os consumidores filipinos querem, então é aplicável. O segundo A é “disponibilidade”: você precisa se certificar de vender em canais relevantes para a população local. Nos Estados Unidos, estamos acostumados com mercearias e supercentros modernos; se uma empresa conseguir espaço nas prateleiras da Safeway, Kroger e Walmart, seus produtos estarão disponíveis para praticamente 100% da população. Mas isso não é verdade nos mercados emergentes. Na Indonésia, menos de um terço das pessoas compra comida em mercearias modernas — elas ainda compram em pequenas lojas de esquina ou mercados ao ar livre. Na China, as redes de supermercados têm uma participação de 50%; na Rússia, cerca de 40%; na Índia, menos de 15%. O terceiro A é “acessibilidade”: é preciso lembrar que os ocidentais são ricos em comparação com as pessoas do resto do mundo e que as coisas que damos como certas, como uma garrafa gigante de molho de soja, podem ser luxos inacessíveis para eles. Você não pode se afastar do mercado. Tentamos resolver esse problema oferecendo diferentes tamanhos de embalagem ou receitas. Por exemplo, na Indonésia, vendemos pequenos pacotes de molho de soja — o tamanho que um ocidental compraria com sushi para viagem — por três centavos cada. Isso não faria sentido em um mercado desenvolvido, mas na Indonésia vendemos bilhões desses pacotes porque são acessíveis e, além disso, as pessoas não têm necessariamente geladeiras ou despensas para armazenar tamanhos maiores por meses a fio. Alguns anos depois de revelarmos a estratégia dos Três A's, adicionei uma quarta: “afinidade”. Isso significa que você quer que os funcionários e clientes locais se sintam próximos à sua marca, e você precisa entender como eles vivem. Essa é uma grande parte do motivo pelo qual confiamos em gerentes locais para nossos negócios em mercados emergentes. Acredito que eles trazem uma compreensão profunda dos consumidores e funcionários locais. Normalmente, temos apenas um ou dois gerentes expatriados em qualquer mercado. Quando precisamos aprimorar habilidades como marketing ou finanças, ou implementar nossas formas específicas de fazer negócios, enviamos nossa equipe de capacitação para mercados emergentes, um grupo de pessoas seniores de empresas ocidentais que viajam e treinam gerentes locais. Em alguns casos, levamos a marca Heinz para um mercado e tentamos estabelecê-la organicamente. Fizemos isso na China com alimentos para bebês — começamos lá em meados da década de 1980 e hoje a Heinz é a marca líder de alimentos para bebês na China. Mas, com mais frequência, “compramos e construímos”. Por exemplo, no ano passado, a Heinz adquiriu a Quero no Brasil e a Foodstar na China para acelerar nosso crescimento. De acordo com nossa estratégia, buscamos marcas sólidas com boa gestão local que nos levem aos canais certos, e também compramos infraestrutura local. Então, podemos começar a vender outras marcas, incluindo a Heinz, pelos mesmos canais. Nossa abordagem para avaliar aquisições em mercados emergentes é muito diferente da nossa abordagem em economias desenvolvidas. Parte da devida diligência é a mesma: analisamos as métricas operacionais da empresa. Está crescendo? Existem sinergias? Podemos gerenciar isso? Isso se encaixa no nosso negócio principal? Isso adiciona escala ou escopo? Essa devida diligência focada nos negócios geralmente é complicada pelos prêmios que pagamos por uma aquisição em um mercado emergente. Você quer ter certeza de que o crescimento existirá, então você precisa observar as tendências de consumo per capita, o macroambiente e o estado geral da categoria. Depois, há um segundo conjunto de questões de devida diligência, que também diferem do que fazemos nas economias desenvolvidas. Analisamos como a empresa entra no mercado, o sistema tributário, o ambiente regulatório, as tendências cambiais e o clima político, comparando-os com o que existe nos Estados Unidos. Consideramos essas coisas como garantidas nas economias desenvolvidas, mas elas são uma grande consideração nos mercados emergentes, onde os governos geralmente são muito mais ativos. Esse processo pode levar muito tempo, e as empresas que estamos considerando como aquisições às vezes ficam frustradas com isso. Mas essas questões são muito importantes. Abandonamos negócios na Ucrânia, no Vietnã e em outros mercados porque nossa devida diligência nos mostrou que havia riscos consideráveis envolvidos na tentativa de gerar retornos aceitáveis para os negócios. Para os gerentes, provavelmente o fator mais importante no crescimento de um negócio em um mercado emergente é entender os riscos. Tentamos administrar isso diversificando: ao longo dos anos, investimos igualmente em todos os países do BRIC, além da Indonésia e da Venezuela. Começamos a investir na África do Sul e no México. A diversificação ajuda a mitigar não apenas os riscos políticos, mas também os riscos cambiais, que exigem uma gestão financeira realmente adequada. Às vezes digo que a Heinz costumava ser uma empresa de dólar, libra e euro, mas não há dúvida de que no futuro ela será dominada pelos cinco Rs: o real brasileiro, o renminbi chinês, a rupia indiana, a rupia indonésia e o rublo russo. Essas moedas são voláteis, mas serão as moedas mais fortes do mundo daqui para frente, porque suas economias são as mais fortes. Se você distribuir seus riscos entre mercados e moedas, não entrará em pânico nem fugirá na primeira vez que tiver uma explosão. No entanto, você também precisa saber quando o risco supera a recompensa potencial. Por exemplo, criamos um negócio muito bom no Zimbábue durante a década de 1990. Mas, no início dos anos 2000, o governo estava muito instável, a moeda havia se desvalorizado e não podíamos planejar ou obter recursos. Então, saímos do mercado. Também saímos de algumas cidades na Rússia depois que o rublo se desvalorizou na década de 1990. Mas geralmente nos concentramos no longo prazo. Aprendemos que, para ter sucesso em mercados emergentes, você precisa estar ciente do risco, mas não avesso ao risco. A Indonésia é um ótimo exemplo disso. Compramos um grande negócio lá em 1999. O país estava apenas começando a se democratizar e a realizar eleições; não era especialmente estável. Francamente, algumas pessoas se perguntaram se era um bom lugar para uma empresa americana. Hoje, esse é um negócio de $400 milhões para nós, contra $80 milhões quando o compramos. A ABC é uma das maiores marcas de molho de soja do mundo e é muito lucrativa. Outra chave para o crescimento em mercados emergentes é adaptar os produtos aos gostos locais. Eu tento provar muitos dos produtos que trazemos para o mercado. Estou curioso, e os gerentes e funcionários locais realmente apreciam quando eu tento algo desconhecido. Alguns alimentos não combinam comigo, como o ketchup de banana das Filipinas. Nós vendemos molho de pimenta na Indonésia. Toda vez que eu vou, eles me pedem para provar. Está tão quente que eu tenho que beber um galão de água depois, mas a população local adora. As sardinhas são populares na Indonésia e as tortas de carne são populares na África do Sul — eu não sou muito fã de nenhuma delas. Na Índia, adquirimos o Complan, uma bebida nutricional rica em proteínas para crianças. Recentemente, introduzimos uma nova variedade com gosto de amêndoas. Pessoalmente, não sou louco pelo sabor; felizmente, os consumidores indianos têm uma opinião diferente. Este ano, esperamos que o Complan gere mais de 200 milhões de dólares em vendas, e é nosso produto mais vendido na Índia. Você precisa estar atento à “regra da língua dourada” — só porque você não gosta de algo, não significa que a população local não goste. Além disso, estou sempre procurando ver se alguns desses produtos podem ser vendidos em economias desenvolvidas. Todos os anos, peço aos nossos gerentes nesses mercados que analisem as inovações de mercados emergentes que possam funcionar lá. Consumidores de todo o mundo estão procurando pechinchas, então muitas ideias para produtos com preços mais baixos estão se tornando relevantes nos mercados ocidentais. Não gosto da frase “marcas maduras” e ainda conseguimos aumentar as vendas de produtos como ketchup, mesmo nas economias ocidentais mais fracas. Mas isso exige muito trabalho e inovação. Tivemos muito sucesso com novas embalagens, como garrafas comprimidas, e agora estamos fabricando garrafas mais sustentáveis que usam até 30% de material vegetal renovável e tecnologia inovadora desenvolvida por nossa parceira, a Coca-Cola Company. A inovação ainda pode impulsionar o crescimento nos mercados desenvolvidos — basta olhar para a Apple. Mas é definitivamente mais difícil. Nos mercados emergentes, a Heinz também está cada vez mais focada em se conectar com os consumidores por meio das mídias sociais para obter informações valiosas e aumentar a conscientização sobre nossos novos produtos e inovações em mercados como Indonésia e Índia. Esperamos que mais de 20% de nossas receitas (mais de 2 bilhões de dólares) venham de mercados emergentes este ano — e mais de 30% até 2015. Nosso negócio nos EUA é de cerca de 33%, então isso é muito significativo. Nossa empresa está à frente dos concorrentes dos EUA nessa área — eles estão correndo para se atualizar. Muitos deles cometeram erros em mercados emergentes. Eles se tornaram muito dependentes de um ou dois mercados, em vez de se diversificarem. Eles confiaram em expatriados para gerenciar seus negócios locais. Eles se apressaram com marcas ocidentais, tamanhos de embalagens ocidentais e preços ocidentais, sem entender as nuances dos mercados. Muitos deles também estão muito impacientes. Eles estão prontos para ir embora muito rápido. Esses mercados exigem paciência. Nosso negócio indiano levou sete ou oito anos para funcionar. Você precisa ser paciente, flexível e aberto às ideias da gerência local. Ao mesmo tempo, a Heinz está aproveitando a força de nossa marca global. Por exemplo, estamos aumentando nossas vendas de ketchup e condimentos em todo o mundo por meio de parcerias com redes de restaurantes de serviço rápido que estão se expandindo rapidamente em mercados emergentes. Estatísticas vitais da Heinz Receita operacional do ano fiscal de 2011 $1,6 bilhão Fundado 1869 Receita fiscal de 2011 $10,7 BILHÕES Sede Pittsburgh (Pensilvânia) Funcionários 35,000 Ser bem-sucedido nesses mercados também exige que todos os gerentes, incluindo o CEO, trabalhem arduamente para construir relacionamentos. Eu participei de muitos banquetes na Ásia. Eles são uma forma importante de fazer amizades, especialmente com funcionários do governo, mas podem ser cansativos. Quando viajo para lá hoje, geralmente fico feliz em jantar no hotel. Ainda assim, as diferenças culturais podem ser divertidas. Há alguns anos, o governo chinês me presenteou com o Prêmio Marco Polo, concedido à empresa que mais faz para melhorar as relações entre EUA e China. Eles tiveram um grande jantar com muitos funcionários do governo e muitas cerimônias. Quando entrei na sala, eles tocaram “Hail to the Chief”. Minha esposa não conseguia parar de rir. Apesar das diferenças culturais, descobrimos que os clientes em todos os lugares são semelhantes em alguns aspectos: todos querem produtos convenientes e de alta qualidade a bons preços. A Heinz é uma empresa de 142 anos que teve apenas cinco presidentes e, em muitas dessas culturas, esse tipo de longevidade é apreciado. Em última análise, tudo gira em torno de coragem. Você está preparado para resistir? Os mercados emergentes são o futuro, mas não são para os fracos de coração. Tentamos abordar a acessibilidade oferecendo tamanhos diferentes. Na Indonésia, vendemos pequenos pacotes de molho de soja por três centavos cada.

Bill Johnson

7Ao4LUYYVyeGfPaeRPkOBbqzA5hNEne2jwl2XyjyeFkUmaVsbxSyryJI+iitXrA5jS2ZBDwSnrEETTT3zGHYvF6AYxwy9vwW2UTjisC/rsf9MYsrcV2yyvKfRkfkBTPjDhLHeeOhlMRybmFS1ED/ts4UC8gzUtGLXBQPa3tIFPg=

The developing economies are now a primary focus for consumer-oriented businesses, says Johnson, who put together Heinz&#8217;s first long-term strategy for those markets soon after becoming CEO, in 1998. The strategy emphasizes four &#8220;A&#8217;s&#8221;: applicability (the product must suit the local culture), availability (sales channels must be relevant to the local population), affordability (very small packages of a product may be crucial for these customers), and affinity (local customers and employees must feel close to your brand). Sometimes Heinz takes its brands into a market and tries to grow them organically; more often it looks to acquire solid brands with good local management that will get it into the right channels. That means a second layer of due diligence regarding how the company goes to market, the tax system, the regulatory environment, currency trends, and the political climate in comparison with what exists in the United States.Reprint:<a class="reprint-link" id="-PDF-ENG" href="/product//an/-PDF-ENG"></a> Reprint:<a class="reprint-link" id="-PDF-ENG" href="/product//an/-PDF-ENG"></a>

The CEO of Heinz on Powering Growth in Emerging Markets

As economias em desenvolvimento são agora o foco principal das empresas voltadas para o consumidor, diz Johnson, que elaborou a primeira estratégia de longo prazo da Heinz para esses mercados logo após se tornar CEO, em 1998. A estratégia enfatiza quatro “A's”: aplicabilidade (o produto deve se adequar à cultura local), disponibilidade(os canais de vendas devem ser relevantes para a população local), acessibilidade (pacotes muito pequenos de um produto podem ser cruciais para esses clientes) e afinidade (clientes e funcionários locais devem se sentir próximos à sua marca). Às vezes, a Heinz coloca suas marcas em um mercado e tenta desenvolvê-las organicamente; mais frequentemente, busca adquirir marcas sólidas com boa gestão local que as coloquem nos canais certos. Isso significa uma segunda camada de devida diligência sobre como a empresa entra no mercado, o sistema tributário, o ambiente regulatório, as tendências cambiais e o clima político em comparação com o que existe nos Estados Unidos. Reimpressão:<a class="reprint-link" id="-PDF-ENG" href="/product//an/-PDF-ENG"></a> Reimpressão:<a class="reprint-link" id="-PDF-ENG" href="/product//an/-PDF-ENG"></a>

O CEO da Heinz fala sobre como impulsionar o crescimento em mercados emergentes

The developing economies are now a primary focus for consumer-oriented businesses, says Johnson, who put together Heinz’s first long-term strategy for those markets soon after becoming CEO, in 1998. The strategy emphasizes four “A’s”: applicability (the product must suit the local culture), availability (sales channels must be relevant to the local population), affordability (very small packages of a product may be crucial for these customers), and affinity (local customers and employees must feel close to your brand). Sometimes Heinz takes its brands into a market and tries to grow them organically; more often it looks to acquire solid brands with good local management that will get it into the right channels. That means a second layer of due diligence regarding how the company goes to market, the tax system, the regulatory environment, currency trends, and the political climate in comparison with what exists in the United States. Reprint: Reprint:

O CEO da Heinz fala sobre como impulsionar o crescimento em mercados emergentes

Resumo.

Partner Center