La CEO de Burberry sobre cómo convertir un envejecido icono británico en una marca de lujo global

La idea: Antes de que Angela Ahrendts se convirtiera en CEO de Burberry, las licencias amenazaban con destruir los puntos fuertes únicos de la marca. ¿La respuesta? Centralizar el diseño y centrarse en la innovación de los principales productos de herencia. Cuando me convertí en CEO de Burberry, en julio de 2006, el lujo era uno de los sectores de mayor crecimiento del mundo. Con su rica historia, centrada en gabardinas reconocidas en todo el mundo, la marca Burberry debería haber tenido muchas ventajas. Pero mientras veía llegar a mis principales directivos para nuestra primera reunión de planificación estratégica, algo me llamó la atención de inmediato. Habían volado desde todo el mundo con el clásico tiempo británico, gris y húmedo, pero ni una sola de estas más de 60 personas llevaba una gabardina Burberry. Dudo que muchos de ellos tuvieran siquiera una. Si nuestros mejores empleados no compraban nuestros productos, a pesar del gran descuento que podían conseguir, ¿cómo podíamos esperar que los clientes pagaran el precio completo por ellos? Era una señal de los retos a los que nos enfrentábamos. Incluso en un mercado global floreciente, Burberry crecía sólo un 2% al año. La empresa tenía unos cimientos excelentes, pero había perdido el norte en el proceso de expansión mundial. Teníamos 23 licenciatarios en todo el mundo, cada uno haciendo algo diferente. Vendíamos productos como fundas y correas para perros. Una de nuestras tiendas más conocidas, en Bond Street, Londres, tenía toda una sección de faldas escocesas. No hay nada malo en ninguno de esos productos individualmente, pero juntos sumaban un montón de cosas: algo para todo el mundo, pero no mucho de ello exclusivo o convincente. En el lujo, la ubicuidad te mata: significa que ya no eres realmente de lujo. Y nosotros nos estábamos convirtiendo en omnipresentes. Burberry necesitaba ser algo más que una vieja y querida empresa británica. Tenía que convertirse en una gran marca de lujo mundial compitiendo con rivales mucho más grandes. Entre los actores del lujo, Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH) tenía casi 12 veces-y Pinault-Printemps-Redoute (PPR) más de 16 veces-los ingresos de Burberry. Queríamos una parte de la renta disponible de los compradores más selectos del mundo y, para conseguirla, tendríamos que luchar por un terreno privilegiado en los mercados de consumo de más rápido crecimiento del mundo. En muchos sentidos, parecía una batalla entre David y Goliat. Un "zar de la marca A primera vista, podría haber parecido un CEO improbable para una empresa considerada británica por excelencia. Me crié en una pequeña ciudad de Indiana y me eduqué en la Ball State University. Era un clásico del medio oeste, algo de lo que el Financial Times se divirtió burlándose cuando acepté el puesto por primera vez. Pero había tenido la suerte de trabajar y aprender de algunos de los líderes más inspiradores de la industria de la moda, desde Paul Charron hasta Donna Karan. Y tenía 25 años de experiencia a mi favor. También tenía claramente un atributo que me hacía encajar bien: Admiro y respeto las grandes marcas y he ayudado a construir algunas a lo largo de los años. Desde Apple hasta Starbucks, me encanta la coherencia: saber que en cualquier parte del mundo puedes confiar en tener la misma experiencia en la tienda o en que te sirvan un café con leche con el mismo sabor y en la misma taza. Eso es una gran marca. Por desgracia, Burberry no tenía mucho de eso. Una experiencia en cualquier tienda Burberry del mundo podía ser muy diferente de la anterior del cliente. Como parte de mi transición, pasé seis meses trabajando estrechamente con mi predecesor, saliendo a la carretera para hacerme una idea de Burberry en todo el mundo. En Hong Kong, me presentaron a una directora de diseño y a su equipo, que me mostraron con orgullo la línea que estaban creando para ese mercado: polos y camisas tejidas y todo con los famosos cuadros de Burberry, pero ni un solo abrigo. Luego fuimos a América, donde me presentaron a otro director de diseño y a otro equipo de diseño. Este equipo estaba creando prendas exteriores, pero a la mitad de precio que en el Reino Unido. Además, los abrigos se fabricaban en Nueva Jersey. Así que estábamos fabricando las clásicas gabardinas Burberry que decían "Made in the U.S.A.". Más tarde supe que teníamos licenciatarios de prendas exteriores en Italia y Alemania que fabricaban gabardinas aún más baratas que las de Estados Unidos. Las grandes marcas globales no tienen gente por todo el mundo diseñando y produciendo todo tipo de cosas. Quedó bastante claro que si Burberry iba a ser una gran marca de lujo pura y global, teníamos que tener un director de diseño global. Teníamos un joven diseñador increíble llamado Christopher Bailey, con quien yo había trabajado en Donna Karan y que sabía que tenía un talento sensacional. Así que le presenté desde el principio como el "zar de la marca". Le dije al equipo: "Todo lo que vea el consumidor -en cualquier parte del mundo- pasará por su oficina. Sin excepciones". En un año habíamos dejado marchar a todo el equipo de diseño de Hong Kong y nos habíamos traído a parte del equipo de prendas exteriores de EE.UU. al Reino Unido, donde centralizamos todo nuestro diseño bajo Christopher. Cerramos la fábrica de Nueva Jersey -junto con una de Gales que confeccionaba polos- y empezamos a invertir en nuestras instalaciones de Castleford, en Yorkshire, donde se fabrica nuestra ropa impermeable de herencia. El cierre de la fábrica de Gales provocó una tormenta política -incluso me llamaron a declarar ante el Parlamento junto al muy respetado presidente de Burberry-, pero nos mantuvimos firmes en nuestra decisión. Como empresa, siempre hacemos lo que es mejor para la marca, porque nuestro trabajo es protegerla y mantenerla poderosa y relevante. Si hacemos eso, aunque implique cerrar una fábrica con 300 empleados, con el tiempo se crearán muchos más puestos de trabajo. Desde entonces hemos duplicado el número de empleados en Castleford y casi triplicado nuestra plantilla global hasta casi 10.000, añadiendo más de 1.000 puestos de trabajo en el Reino Unido sólo en los dos últimos años. Apegarse al núcleo Burberry tiene 156 años; sus abrigos fueron utilizados en las trincheras de la Primera Guerra Mundial por los soldados británicos, y durante décadas después formaron parte de la cultura británica hasta el punto de que la empresa obtuvo una orden real que la convertía en proveedor oficial de la familia real. Sir Ernest Shackleton vistió un Burberry durante su expedición a la Antártida. Leyendas del cine las lucieron en la gran pantalla. Durante más de un siglo, la gabardina Burberry estuvo de moda. Pero cuando me convertí en CEO, las prendas exteriores representaban sólo un 20% del negocio global de nuestra marca. La ropa de moda y los accesorios de cuadros lideraban nuestra estrategia. Cuanto más examinábamos la situación, más claro teníamos que esto no era coherente con nuestra visión del lujo. No es raro que una empresa de lujo nazca de un solo producto y luego se diversifique. Louis Vuitton empezó con maletas y Gucci con artículos de piel. Pero incluso cuando se diversificaron, cada una siguió obteniendo la mayor parte de sus ingresos de sus productos básicos originales. Al examinar el sector, nos dimos cuenta de que Burberry era la única empresa de lujo icónica que no estaba capitalizando su núcleo histórico. No estábamos orgullosos de ello. No estábamos innovando en torno a él. Además, casi estábamos ignorando algunos de nuestros activos más fuertes. Nuestras instalaciones de tejido en Yorkshire producían la exclusiva gabardina impermeable sobre la que se fundó la empresa. Thomas Burberry había creado este tejido y el diseño de la gabardina para aquellos primeros encargos militares y de exploración. La instalación de tejido estaba cerca de la fábrica de trench coat de Castleford, en el norte de Inglaterra; afortunadamente, no habíamos recurrido a la subcontratación en lugares lejanos. ¿Qué puede haber mejor que una auténtica marca patrimonial con una gran cadena de suministro vertical? Pero no estábamos invirtiendo en ella. No la estábamos optimizando. Tras una lluvia de ideas y formalizar nuestros instintos, encargamos a una consultora que nos proporcionara una evaluación comparativa de la competencia. Confirmados nuestros instintos, vimos claramente el camino a seguir: Reforzaríamos nuestra herencia, nuestro carácter británico, haciendo hincapié en nuestros principales productos de lujo y potenciándolos, innovándolos y manteniéndolos en el centro de todo lo que hacíamos. Debo admitir que algunos directivos se mostraron cínicos. Muchos de ellos llevaban mucho tiempo en Burberry. Estoy seguro de que se marcharon diciendo: "Centrarnos en las gabardinas, ¿esa es nuestra estrategia?". Pero la mayoría de nosotros estábamos seguros de que era el plan correcto. El ethos de la trinchera La decisión de centrarnos en nuestra herencia abrió un abanico de creatividad. Tanto Christopher como los diseñadores y los responsables de marketing empezaron a idear formas de reforzar la idea de que todo lo que hacíamos -desde nuestros desfiles hasta nuestras tiendas- debía partir del ethos de la trinchera. Al mismo tiempo, tuvimos que cambiar la estructura corporativa histórica de Burberry para reflejar este nuevo punto de vista más puro. Contábamos con grandes personas, pero estábamos organizados como unos grandes almacenes. Teníamos una persona sobre cada categoría de hombre y otra sobre cada categoría de mujer. Tomaban decisiones que funcionaban para sus departamentos pero que podían no tener sentido para todo el negocio. Necesitábamos cambiar, centrarnos en el panorama general: la marca. Además de poner a Christopher a cargo de todo el diseño, tuvimos que contratar expertos funcionales: un jefe de recursos corporativos, un jefe de planificación y un jefe de la cadena de suministro. Todo era bastante básico, pero necesario si queríamos alcanzar nuestros objetivos. Para reforzar nuestra operación de venta al por menor, decidimos centrarnos en mercados en los que nuestros competidores ya tenían presencia, señalando el tipo de consumidores adecuados para apoyar una marca de lujo. Como primer plan de expansión, identificamos todos los mercados del mundo en los que dos de nuestros competidores tenían tiendas y nosotros ninguna. En los últimos seis años hemos abierto 132 nuevas tiendas y hemos reorientado nuestro personal de ventas al por menor hacia la ropa exterior. Las gabardinas se encuentran entre los artículos más caros que vendemos (muchas superan los 1.000 dólares), pero el personal estaba menos preparado para venderlas. Nuestros vendedores se habían acostumbrado a vender lo que era fácil: artículos relativamente baratos como los polos. A comisión, les iría mejor vendiendo una gabardina que 10 polos. Entendían las matemáticas, pero necesitaban herramientas para apreciar y comunicar plenamente por qué la gabardina era la mejor inversión para sus clientes. Establecimos sólidos programas de ventas y servicio para poner la educación sobre el producto en primer plano. Creamos vídeos para demostrar la artesanía de Burberry: Todos los cuellos se enrollan y cosen a mano. Equipamos a nuestros vendedores con iPads y a nuestras tiendas con tecnología audiovisual para mostrar estos vídeos de la mejor manera posible. Sabíamos que un contenido bello y convincente conectaría a los clientes con la marca y con nuestra emblemática trench. También empezamos a cambiar nuestros esfuerzos de marketing, de dirigirnos a todo el mundo, en todas partes, a centrarnos en los clientes de lujo del futuro: los millennials. Creíamos que estos clientes estaban siendo ignorados por nuestros competidores. Este era nuestro espacio en blanco. La decisión no estuvo exenta de polémica; estábamos optando por apuntar directamente a una generación que no tenía conocimiento actual del producto principal de Burberry. El esfuerzo tenía que estar liderado por el diseño: necesitábamos crear prendas exteriores que fueran innovadoras, frescas y tan atractivas que la gente se convirtiera en cliente habitual. Burberry solía tener sólo unos pocos estilos básicos de gabardinas: Casi todas eran de color beige con el característico forro de cuadros, y las diferencias entre ellas eran mínimas. Ahora tenemos más de 300 SKU, desde capas y chaquetas recortadas hasta el clásico trench de Burberry en una gama de colores y estilos vibrantes, con todo tipo de detalles, desde cuellos de visón y charreteras de cocodrilo hasta mangas de piel con tachuelas. Teníamos que infundir a las nuevas líneas nuestra herencia. También tuvimos que replantearnos todo nuestro enfoque de marketing para estos clientes: hacerlo digital. Cuando empezamos, teníamos varios sitios web regionales, así que los consolidamos y rediseñamos todo en una sola plataforma. Muestra todas las facetas de la marca. Se ha convertido en el centro de todo nuestro marketing y branding, y una gabardina es siempre una de las primeras cosas que uno ve cuando se conecta a Internet. El sitio está diseñado para hablar a ese consumidor milenario a través de contenidos emotivos de la marca: música, películas, patrimonio, narración de historias. Y entendemos lo importante que es. Cada semana visitan nuestra plataforma más personas que las que entran en todas nuestras tiendas juntas. Y la mayoría de nuestros empleados en la sede central de Londres tienen menos de 30 años. Entienden a quién queremos llegar. Ahora cada nueva iniciativa importante tiene la gabardina en primer plano. En 2009 fue la inspiración de nuestra primera plataforma de medios sociales, artofthetrench.com. Celebrando la icónica gabardina y a las personas que la llevan, el sitio ha tenido más de 2,5 millones de visitantes hasta la fecha. El año pasado, cuando dimos nuestro primer paso en la personalización, nunca estuvo en duda que nos lanzaríamos con la icónica trench. Burberry Bespoke se puso en marcha en burberry.com ofreciendo unos 12 millones de estilos posibles, y ahora lo estamos introduciendo en nuestras tiendas físicas de Londres y Chicago. Y cuando tomemos el control directo de nuestro negocio de fragancias y belleza el año que viene, aprovecharemos al máximo la trinchera, como hicimos con tanto éxito en el lanzamiento del perfume Burberry Body. Las recompensas de la transformación En cierto modo, hemos vuelto a nuestras raíces. Siempre recuerdo a los empleados que no fuimos nosotros quienes fundamos la empresa, sino Thomas Burberry, a la edad de 21 años. Era joven. Era innovador. Decimos que su espíritu sigue vivo y que es tarea de esta generación mantener su legado. La transformación de la empresa ha dado sus frutos. Hoy en día, el 60% de nuestro negocio es la confección, y la ropa exterior representa más de la mitad. A finales del ejercicio fiscal 2012, los ingresos y los beneficios de explotación de Burberry se habían duplicado con respecto a los cinco años anteriores, hasta 3.000 millones de dólares y 600 millones de dólares, respectivamente. Eso no quiere decir que todo haya sido coser y cantar. Volver a encarrilar a Burberry nos llevó años de duro trabajo, y seguimos navegando por aguas difíciles en un mercado mundial del lujo cíclico. En septiembre de 2012 dimos el inusual paso de publicar una actualización de las ventas antes de nuestro informe trimestral de resultados: Estábamos viendo una ralentización del tráfico a nivel mundial. Unas semanas más tarde, con una mejor visión de las cifras, pudimos informar de que, aunque el tráfico había bajado, la calidad de nuestras ventas estaba mejorando en realidad: Estábamos obteniendo valores de transacción más elevados, mejores tasas de conversión y una mayor demanda de nuestras líneas más elevadas Prorsum y London. Así que, aunque los clientes aspiracionales en los puntos de precio de entrada se están comportando con más cautela, la marca está resonando cada vez con más fuerza entre nuestro público principal de lujo. Siempre hemos dicho que no somos inmunes al flujo y reflujo de la macroeconomía, pero eso no cambia nuestra visión. Tenemos absoluta claridad sobre -y compromiso con- nuestras estrategias probadas, lo que nos da confianza a largo plazo. Así es como dirigimos nuestro negocio y cómo se crea una gran marca global. En 2011 Burberry fue nombrada la cuarta marca de mayor crecimiento mundial tanto por Interbrand (por detrás de Apple, Google y Amazon) como por WPP/BrandZ (por detrás de Facebook, Baidu y Wells Fargo). En 2012 fue la marca de lujo de más rápido crecimiento en el índice de Interbrand. Esto va más allá de lo que imaginábamos posible en aquella reunión estratégica de 2006. Hoy se da por sentado dentro de la empresa que la gabardina debe seguir siendo nuestro producto más emocionante, más icónico. Guía todas nuestras decisiones. Nuestros vendedores lo entienden. Este producto es lo que somos. Eso es evidente cuando observo lo que nuestros empleados llevan al trabajo. Si le pregunta a un alto ejecutivo de Burberry cuántas gabardinas posee, es probable que la respuesta sea ocho o nueve. Todos tienen una versión empacable. Todos tienen una blanca. Todo el mundo tiene una de noche. Todos tenemos longitudes diferentes. En cuanto a mí, no tengo un recuento exacto, pero puedo confesar sin temor a equivocarme que poseo una docena. Ya no son sólo impermeables. Son la base de una gran marca y una gran empresa.

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