A CEO da Burberry transforma um ícone britânico envelhecido em uma marca de luxo global

A ideia: Antes de Angela Ahrendts se tornar CEO da Burberry, o licenciamento ameaçava destruir os pontos fortes exclusivos da marca. A resposta? Centralizar o design e concentrar-se na inovação dos principais produtos tradicionais. Quando me tornei CEO da Burberry, em julho de 2006, o luxo era um dos setores de crescimento mais rápido do mundo. Com sua rica história, centrada em trench coats que eram reconhecidos em todo o mundo, a marca Burberry deveria ter muitas vantagens. Mas quando observei meus principais gerentes chegarem para nossa primeira reunião de planejamento estratégico, algo me chamou a atenção imediatamente. Eles tinham vindo de todas as partes do mundo para o clássico clima britânico, cinza e úmido, mas nenhuma dessas mais de 60 pessoas estava usando um trench coat da Burberry. Duvido que muitos deles sequer tivessem um. Se nossos principais funcionários não estavam comprando nossos produtos, apesar do grande desconto que podiam obter, como poderíamos esperar que os clientes pagassem o preço total por eles? A TI era um sinal dos desafios que enfrentávamos. Mesmo em um mercado global em expansão, a Burberry estava crescendo apenas 2% ao ano. A empresa tinha uma excelente base, mas havia perdido seu foco no processo de expansão global. Tínhamos 23 licenciados em todo o mundo, cada um fazendo algo diferente. Estávamos vendendo produtos como coberturas e coleiras para cães. Uma de nossas lojas de maior destaque, na Bond Street, em Londres, tinha uma seção inteira de kilts. Não há nada de errado com nenhum desses produtos individualmente, mas juntos eles se transformaram em um monte de coisas - algo para todos, mas não muito exclusivo ou atraente. No luxo, a onipresença o matará - significa que o senhor não é mais realmente de luxo. E nós estávamos nos tornando onipresentes. A Burberry precisava ser mais do que uma antiga e amada empresa britânica. A TI precisava se transformar em uma grande marca de luxo global, competindo com rivais muito maiores. Entre as empresas de luxo, a Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH) tinha quase 12 vezes - e a Pinault-Printemps-Redoute (PPR) mais de 16 vezes - a receita da Burberry. Queríamos uma fatia da renda disponível dos compradores mais elitizados do mundo e, para conquistá-la, teríamos que lutar por imóveis de primeira linha nos mercados de consumo de crescimento mais rápido do mundo. Em muitos aspectos, parecia uma batalha entre Davi e Golias. Um "czar da marca" À primeira vista, eu poderia parecer um CEO improvável para uma empresa que era considerada essencialmente britânica. Fui criado em uma pequena cidade de Indiana e estudei na Ball State University. Eu era um clássico do meio-oeste americano - algo que o Financial Times zombou quando assumi o cargo pela primeira vez. Mas tive a sorte de trabalhar e aprender com alguns dos líderes mais inspiradores do setor de moda, de Paul Charron a Donna Karan. E eu tinha 25 anos de experiência a meu favor. Eu também tinha claramente um atributo que me tornava uma boa opção: Admiro e respeito grandes marcas e ajudei a construir algumas ao longo dos anos. Da Apple à Starbucks, adoro a consistência - saber que, em qualquer lugar do mundo, o senhor pode contar com a mesma experiência na loja ou receber um café com leite com o mesmo sabor e na mesma xícara. Isso é uma ótima marca. Infelizmente, a Burberry não tinha muito disso. Uma experiência em qualquer loja da Burberry no mundo pode ser muito diferente da experiência anterior do cliente. Como parte de minha transição, passei seis meses trabalhando em estreita colaboração com meu antecessor, pegando a estrada para ter uma noção da Burberry em todo o mundo. Em Hong Kong, fui apresentado a uma diretora de design e sua equipe, que orgulhosamente me mostraram a linha que estavam criando para aquele mercado: camisas polo e camisas de tecido e tudo com o famoso xadrez da Burberry, mas nenhum casaco. Depois fomos para os Estados Unidos, onde fui apresentado a outro diretor de design e a outra equipe de design. Essa equipe estava criando agasalhos, mas pela metade do preço dos do Reino Unido. Além disso, os casacos estavam sendo fabricados em Nova Jersey. Então, estávamos fazendo as clássicas capas de chuva da Burberry que diziam "Made in the U.S.A.". Mais tarde, fiquei sabendo que tínhamos licenciados de roupas externas na Itália e na Alemanha que fabricavam trench coats ainda mais baratos que os dos Estados Unidos. Grandes marcas globais não têm pessoas em todo o mundo projetando e produzindo todo tipo de coisa. Ficou bastante claro que, se a Burberry fosse se tornar uma marca de luxo grande, pura e global, teríamos de ter um diretor de design global. Tínhamos um jovem e incrível designer chamado Christopher Bailey, com quem eu havia trabalhado na Donna Karan e que eu sabia ser um talento sensacional. Então, logo no início, eu o apresentei como o "czar da marca". Eu disse à equipe: "Tudo o que o consumidor vê - em qualquer lugar do mundo - passa pelo escritório dele. Sem exceções". Em um ano, dispensamos toda a equipe de design de Hong Kong e levamos parte da equipe de outerwear dos EUA para o Reino Unido, onde centralizamos todo o nosso design sob o comando de Christopher. Fechamos a fábrica de Nova Jersey - juntamente com uma fábrica no País de Gales que produzia camisas polo - e começamos a investir em nossa unidade de Castleford, em Yorkshire, que produz nossas roupas de chuva tradicionais. O fechamento da fábrica do País de Gales causou uma tempestade política - fui até chamado para testemunhar perante o Parlamento ao lado do respeitado presidente da Burberry - mas mantivemos nossa decisão. Como empresa, sempre fazemos o que é melhor para a marca, porque nosso trabalho é protegê-la e mantê-la poderosa e relevante. Se fizermos isso, mesmo que envolva o fechamento de uma fábrica com 300 funcionários, muitos outros empregos serão criados com o tempo. Desde então, dobramos o número de funcionários em Castleford e quase triplicamos nossa força de trabalho global para quase 10.000, acrescentando mais de 1.000 empregos no Reino Unido somente nos últimos dois anos. Mantendo a essência A Burberry tem 156 anos de idade; seus casacos foram usados nas trincheiras da Primeira Guerra Mundial por soldados britânicos e, durante décadas, fizeram tanto parte da cultura britânica que a empresa recebeu um mandado real, tornando-a fornecedora oficial da família real. Sir Ernest Shackleton usou um Burberry durante sua expedição à Antártica. Lendas do cinema as usaram nas telas de cinema. Por mais de um século, o trench coat da Burberry foi o máximo. Mas quando me tornei CEO, as roupas externas representavam apenas cerca de 20% do negócio global de nossa marca. O vestuário de moda e os acessórios de xadrez estavam liderando nossa estratégia. Quanto mais examinávamos a situação, mais claro ficava que isso não era consistente com nossa visão de luxo. Não é incomum que uma empresa de luxo nasça com um único produto e depois se diversifique. A Louis Vuitton começou com malas e a Gucci com artigos de couro. Mas, mesmo com a diversificação, cada uma delas continuou a obter a maior parte de sua receita com seus produtos principais originais. Analisando o setor, percebemos que a Burberry era a única empresa de luxo icônica que não estava capitalizando em seu núcleo histórico. Não tínhamos orgulho disso. Não estávamos inovando em torno dele. Além disso, estávamos quase ignorando alguns de nossos ativos mais fortes. Nossas instalações de tecelagem em Yorkshire produziam a gabardina impermeável exclusiva que serviu de base para a fundação da empresa. Thomas Burberry havia criado esse tecido e o design do trench coat para as primeiras comissões militares e de exploração. A tecelagem ficava perto da fábrica de trench coat de Castleford, no norte da Inglaterra - felizmente, não recorremos à terceirização em lugares distantes. O que poderia ser melhor do que uma marca histórica autêntica com uma excelente cadeia de suprimentos vertical? Mas não estávamos investindo nela. Não estávamos otimizando-a. Depois de fazer um brainstorming e formalizar nossos instintos, contratamos uma empresa de consultoria para nos fornecer um benchmarking da concorrência. Nossos instintos se confirmaram e vimos claramente o caminho a seguir: Reforçaríamos nossa herança, nosso caráter britânico, enfatizando e aumentando nossos principais produtos de luxo, inovando-os e mantendo-os no centro de tudo o que fazemos. Tenho que admitir que alguns gerentes estavam cínicos. Muitos deles estavam na Burberry há muito tempo. Tenho certeza de que saíram dizendo: "Concentrar-se em trench coats - essa é a nossa estratégia?" Mas a maioria de nós estava confiante de que era o plano certo. O ethos do trench A decisão de nos concentrarmos em nossa herança abriu um leque de criatividade. Christopher, os designers e os profissionais de marketing começaram a sonhar com maneiras de reforçar a ideia de que tudo o que fazíamos - desde os desfiles até as lojas - deveria começar com o ethos do trench. Ao mesmo tempo, tivemos que mudar a estrutura corporativa histórica da Burberry para refletir esse ponto de vista novo e mais puro. Tínhamos ótimas pessoas, mas éramos organizados como uma loja de departamentos. Tínhamos uma pessoa responsável por cada categoria masculina e uma pessoa responsável por cada categoria feminina. Eles tomavam decisões que funcionavam para seus departamentos, mas que talvez não fizessem sentido para toda a empresa. Precisávamos mudar e nos concentrar no quadro geral: a marca. Além de colocar Christopher como responsável por todo o design, tivemos que contratar especialistas funcionais - um diretor de recursos corporativos, um diretor de planejamento e um diretor da cadeia de suprimentos. Era tudo muito básico, mas necessário se quiséssemos atingir nossos objetivos. Para fortalecer nossa operação de varejo, decidimos nos concentrar em mercados onde nossos concorrentes já estavam presentes, sinalizando o tipo certo de consumidores para apoiar uma marca de luxo. Como nosso primeiro plano de expansão, identificamos todos os mercados do mundo onde dois de nossos concorrentes tinham lojas e nós não tínhamos nenhuma. Nos últimos seis anos, abrimos 132 novas lojas e redirecionamos o foco de nossa equipe de varejo para roupas externas. Os trench coats estão entre os itens mais caros que vendemos (muitos deles custam mais de US$ 1.000), mas a equipe estava menos equipada para vendê-los. Nossos vendedores estavam acostumados a vender o que era fácil - itens relativamente baratos, como camisas polo. Com a comissão, eles estariam melhor vendendo um trench coat do que 10 camisas polo. Eles entendiam a matemática, mas precisavam de ferramentas para compreender e comunicar plenamente por que o trench coat era o melhor investimento para seus clientes. Estabelecemos programas sólidos de vendas e serviços para colocar a educação sobre o produto em primeiro plano. Criamos vídeos para demonstrar o trabalho artesanal da Burberry: Todos os colarinhos são enrolados e costurados à mão. Equipamos nossos vendedores com iPads e nossas lojas com tecnologia audiovisual para exibir esses vídeos da melhor forma possível. Sabíamos que um conteúdo bonito e atraente conectaria os clientes à marca e à nossa icônica trincheira. Também começamos a mudar nossos esforços de marketing, deixando de visar a todos, em todos os lugares, para nos concentrarmos nos clientes de luxo do futuro: os millennials. Acreditávamos que esses clientes estavam sendo ignorados por nossos concorrentes. Esse era o nosso espaço em branco. A decisão não foi isenta de controvérsias; estávamos escolhendo mirar diretamente em uma geração que não tinha conhecimento atual do produto principal da Burberry. O esforço tinha de ser liderado pelo design - precisávamos criar roupas externas que fossem inovadoras, descoladas e tão convidativas que as pessoas se tornassem clientes habituais. A Burberry costumava ter apenas alguns estilos básicos de trench coats: Quase todos eram bege com o forro xadrez característico, e as diferenças entre eles eram mínimas. Agora, temos mais de 300 SKUs, desde capas e jaquetas curtas até o clássico trench da Burberry em uma variedade de cores e estilos vibrantes, com tudo, desde golas de vison e dragonas de jacaré até mangas de couro cravejadas. Tínhamos que infundir as novas linhas com nossa herança. Também tivemos que repensar toda a nossa abordagem de marketing para esses clientes - para torná-la digital. Quando começamos, tínhamos alguns sites regionais, então os consolidamos e redesenhamos tudo em uma única plataforma. A TI mostra todas as facetas da marca. TI se tornou o centro de todo o nosso marketing e branding, e um trench coat é sempre uma das primeiras coisas que o senhor vê quando está on-line. O site foi projetado para falar com esse consumidor da geração do milênio por meio de conteúdo emotivo da marca: música, filmes, patrimônio, narração de histórias. E entendemos como isso é fundamental. Mais pessoas visitam nossa plataforma toda semana do que entram em todas as nossas lojas juntas. E a maioria de nossos funcionários na sede corporativa em Londres tem menos de 30 anos. Eles entendem quem estamos tentando alcançar. Agora, todas as novas iniciativas importantes têm o trench coat como destaque. Em 2009, ele foi a inspiração para nossa primeira plataforma de mídia social, artofthetrench.com. Comemorando o icônico trench e as pessoas que o usam, o site recebeu mais de 2,5 milhões de visitantes até o momento. No ano passado, quando demos nosso primeiro passo em direção à personalização, nunca houve dúvidas de que lançaríamos com o icônico trench. O Burberry Bespoke foi lançado no site burberry.com, oferecendo cerca de 12 milhões de estilos possíveis, e agora estamos introduzindo-o em nossas lojas físicas em Londres e Chicago. E quando assumirmos o controle direto de nossos negócios de fragrâncias e beleza no próximo ano, aproveitaremos totalmente o trench - como fizemos com tanto sucesso no lançamento do perfume Burberry Body. Recompensas da transformação De certa forma, estamos voltando às nossas raízes. Sempre lembro aos funcionários que não fomos nós que fundamos a empresa, foi Thomas Burberry - aos 21 anos de idade. Ele era jovem. Era inovador. Dizemos que seu espírito continua vivo e que cabe a esta geração manter seu legado. A transformação da empresa compensou. Hoje, 60% dos nossos negócios são de vestuário, e o vestuário externo representa mais da metade disso. No final do ano fiscal de 2012, as receitas e o lucro operacional da Burberry haviam dobrado em relação aos cinco anos anteriores, chegando a US$ 3 bilhões e US$ 600 milhões, respectivamente. Isso não quer dizer que tudo tenha sido tranquilo. Para colocar a Burberry de volta nos trilhos foram necessários anos de trabalho árduo, e ainda estamos navegando em águas complicadas em um mercado de luxo global cíclico. Em setembro de 2012, tomamos a medida incomum de emitir uma atualização de vendas antes de nosso relatório de lucros trimestrais: Estávamos observando uma desaceleração no tráfego em todo o mundo. Algumas semanas depois, com uma visão melhor dos números, pudemos informar que, embora o tráfego estivesse em baixa, a qualidade de nossas vendas estava, na verdade, melhorando: Estávamos percebendo valores de transação mais altos, melhores taxas de conversão e maior demanda por nossas linhas Prorsum e London, que são mais sofisticadas. Portanto, embora os clientes aspiracionais nos pontos de preço de entrada estejam se comportando com mais cautela, a marca está repercutindo cada vez mais fortemente em nosso público principal de luxo. Sempre dissemos que não somos imunes ao fluxo e refluxo da macroeconomia, mas isso não muda nossa visão. Temos absoluta clareza e compromisso com nossas estratégias comprovadas, o que nos dá confiança no longo prazo. É assim que administramos nossos negócios e como uma grande marca global é criada. Em 2011, a Burberry foi nomeada a quarta marca de crescimento mais rápido no mundo pela Interbrand (atrás da Apple, Google e Amazon) e pela WPP/BrandZ (atrás do Facebook, Baidu e Wells Fargo). Em 2012, a TI foi a marca de luxo de crescimento mais rápido no índice da Interbrand. Isso vai além do que imaginávamos ser possível naquela reunião de estratégia em 2006. Hoje, é um dado adquirido dentro da empresa que o trench coat deve continuar sendo nosso produto mais empolgante e icônico. Ele orienta todas as nossas decisões. Nossos associados de vendas entendem isso. Esse produto é quem nós somos. Isso fica evidente quando observo o que nossos funcionários vestem para trabalhar. Se o senhor perguntar a um executivo sênior da Burberry quantos trench coats ele possui, a resposta provavelmente será oito ou nove. Todos têm uma versão para levar na mala. Todo mundo tem um branco. Todo mundo tem um para a noite. Temos todos os comprimentos diferentes. Quanto a mim, não tenho uma contagem exata, mas posso confessar com segurança que tenho uma dúzia deles. Elas não são mais apenas capas de chuva. Elas são a base de uma grande marca e de uma grande empresa.

A CEO da Burberry transforma um ícone britânico envelhecido em uma marca de luxo global

Resumo.

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