No es casualidad que los directores ejecutivos se centren tan a menudo en los resultados financieros a corto plazo en detrimento del rendimiento a largo plazo. Tienen todos los incentivos para hacerlo. Si no alcanzan sus objetivos trimestrales o anuales, su remuneración se reduce y sus puestos de trabajo corren peligro. Los analistas bursátiles, los accionistas y, a menudo, sus propios consejos de administración los juzgan con dureza si no alcanzan los objetivos a corto plazo. Y sin una presión igualmente fuerte para gestionar con vistas a un futuro que se extienda más allá de los 90 o 180 días, es poco probable que cambie el comportamiento de los CEOs. Es fundamental desarrollar una forma sencilla pero rigurosa de evaluar el rendimiento a largo plazo; al fin y al cabo, en los negocios, los líderes tienden por defecto a gestionar lo que se mide. Hace cinco años pusimos en marcha un proyecto global para abordar ese reto. Pero queríamos hacer algo más que limitar a idear las métricas adecuadas. Nuestro objetivo era implementar un cuadro de mando que no solo hiciera que la gente hablara del rendimiento a largo plazo, sino que también alterara la forma en que los consejos de administración, los ejecutivos, los consultores y los expertos en gestión concebían y evaluaban a los CEOs. Queríamos que esta innovación pusiera el foco en los CEOs de todo el mundo que habían creado valor a largo plazo para sus empresas, y queríamos proporcionar a los ejecutivos de todo el mundo puntos de referencia críticos a los que pudieran aspirar. Hace tres años, en el número de enero-febrero de 2010 de HBR, presentamos dicho cuadro de mando. Este evaluaba a los directores ejecutivos a lo largo de todo su mandato. Lo utilizamos para clasificar el rendimiento de casi 2.000 directores generales. Este mes publicamos una nueva versión de ese análisis. La hemos ampliado en dos nuevas dimensiones importantes: haciendo que el grupo de CEOs que estudiamos sea verdaderamente global y examinando qué CEOs y empresas fueron capaces de obtener buenos resultados no solo en términos financieros, sino también en cuanto al desempeño social corporativo. Evaluación del desempeño de los CEOs En su mayor parte, hemos utilizado la misma metodología que hace tres años. (Véase el recuadro «Cómo creamos la tabla de puntuación»). Queríamos lograr tres cosas: Evaluar el rendimiento a largo plazo de cada CEO, desde su primer día en el cargo hasta el último. (O, en el caso de los CEOs que aún ocupan el cargo, hasta el 31 de agosto de 2012, nuestro último día de recopilación de datos). Para ello, analizamos cuánto había variado la rentabilidad total para los accionistas durante ese periodo (ajustando los efectos del país y del sector), además del aumento general de la capitalización bursátil. Reflejar la naturaleza global de los negocios. En 2010 seleccionamos a los candidatos de las listas S&P Global 1200 y BRIC 40; este año hemos trabajado también con otros tres índices de mercados emergentes. El número de CEOs estudiados aumentó en aproximadamente un tercio, pasando de 1.999 en 2010 a 3.143 este año. Ser objetivos. Otras clasificaciones utilizan la reputación y las encuestas, que se basan en la popularidad y el estatus de celebridad, para puntuar a los CEOs. En cambio, nosotros utilizamos únicamente datos de rendimiento, en particular, el rendimiento total para los accionistas. Otros indicadores, como las ventas, la rentabilidad y las tasas de innovación, también son útiles, pero varían según el sector, lo que dificulta las comparaciones. Cómo elaboramos la tabla de puntuación Seleccionamos a los CEOs que seguimos de los siguientes índices: S&P Global 1200, 1997-2010 S&P CNX 500, 1998-2010 (para la India) Bolsas de Shanghái y Shenzhen, 1998-2010 Índice MSCI Emerging Markets Latin America y AméricaEconomía 500, 2002-2010 S&P BRIC 40, 1997-2010 Para asegurarnos de disponer de datos fiables y suficientes, excluimos a los CEOs que habían asumido su cargo antes de 1995 o después del 31 de agosto de 2010. (Por ejemplo, Tim Cook, de Apple, no cumple los requisitos porque asumió el cargo de CEO en 2011). Además, solo incluimos a aquellos cuyo mandato duró más de dos años. En total, obtuvimos 3.143 CEOs de 1.862 empresas, de los cuales 1.007 seguían en el cargo en la fecha en que dejamos de medir el rendimiento. El grupo completo representaba a 64 nacionalidades y procedía de empresas con sede en 37 países. Métricas. Recogimos datos financieros de Datastream y Worldscope y calculamos la rentabilidad diaria de las empresas durante todo el mandato de cada CEO (o hasta el 31 de agosto de 2012, si el CEO seguía en el cargo). Calculamos tres conjuntos de cifras: Rendimientos de las empresas ajustados por país. Calculamos la rentabilidad total para los accionistas de una empresa (incluidos los dividendos reinvertidos) durante el mandato del CEO. A continuación, calculamos la rentabilidad media de otras empresas del mismo país durante el mismo periodo y restamos esa cifra de la rentabilidad de la empresa. De este modo, esta medida excluye cualquier aumento en la rentabilidad de las acciones que sea meramente atribuible a una mejora en el mercado bursátil general de un país. Rendimientos de las empresas ajustados por sector. También dedujimos el rendimiento medio del sector, para excluir cualquier aumento que fuera resultado de la mejora general del sector. Variación de la capitalización bursátil. Medimos la variación en la capitalización bursátil de la empresa durante el mandato del CEO. Ajustamos esta cifra a la inflación de cada país y convertimos los valores a dólares estadounidenses, utilizando los tipos de cambio de 2011. A esta cifra le sumamos el valor ajustado a la inflación de los dividendos y las acciones recompradas, y restamos el valor ajustado de las acciones emitidas. A continuación, clasificamos a todos los CEOs según cada indicador —del 1 (mejor) al 3.143 (peor)— y calculamos la media de las tres clasificaciones de cada CEO para crear la clasificación general definitiva. El uso de tres indicadores constituye un enfoque equilibrado y sólido: mientras que los dos primeros indicadores corren el riesgo de sesgarse hacia las empresas más pequeñas (es más fácil obtener grandes rendimientos si se parte de una base pequeña), el tercero se inclina hacia las empresas más grandes. Análisis. Realizamos un análisis de regresión sobre el conjunto de datos de 3.143 CEOs. Esto nos permitió «controlar» algunos factores y aislar el efecto que un factor concreto (como poseer un MBA) tenía sobre la posición de un CEO en la clasificación. En este artículo se recogen los efectos significativos. Nana von Bernuth, directora de proyectos, dirigió el trabajo de elaboración y análisis de la clasificación. Es cierto que una desventaja de utilizar medidas verdaderamente objetivas es que nuestra clasificación puede no excluir a los CEOs que han decepcionado a los stakeholders en aspectos en los que el rendimiento es más subjetivo. Esto puede resultar especialmente complicado con los CEOs de mercados emergentes, donde las normas aún se están estableciendo. Pero, aunque se exija a los CEOs rendir cuentas en áreas que el rendimiento para los accionistas no puede captar, este sigue siendo el principal criterio por el que se les juzga. Quién sube, quién baja Los 100 principales CEOs de nuestra lista obtuvieron unos resultados excepcionalmente buenos. De media, generaron una rentabilidad total para los accionistas del 1.385 % durante sus mandatos y aumentaron el valor de mercado de sus empresas en 40.200 millones de dólares (ajustado por inflación, dividendos, recompras de acciones y emisiones de acciones). El contraste entre sus resultados y los de los 100 CEOs con peor desempeño fue llamativo: en promedio, los 100 CEOs con peor desempeño generaron una rentabilidad total para los accionistas del -57 % y provocaron una pérdida de 13 600 millones de dólares en valor de mercado. No es de extrañar que el CEO con mejor rendimiento de los últimos 17 años fuera Steve Jobs, de Apple, quien también ocupó el primer puesto en nuestra lista de 2010. Entre 1997 y 2011, el valor de mercado de Apple aumentó en 359 000 millones de dólares, y la rentabilidad para los accionistas experimentó un crecimiento anual compuesto medio del 35 %. Es probable que ese notable logro permanezca imbatido durante mucho tiempo. Jeff Bezos, de Amazon.com, ha ascendido ahora al segundo puesto, desde el séptimo que ocupaba en nuestra lista de 2010. Bajo su liderazgo, la empresa generó una rentabilidad para los accionistas ajustada al sector del 12 266 % y vio cómo su valor aumentaba en 111 000 millones de dólares. En los últimos años, el minorista en línea se ha expandido de forma agresiva hacia nuevos segmentos, como los servicios de computación en la nube, al tiempo que se esfuerza por sacar el máximo partido a los mercados en los que ya opera. El crecimiento de sus ingresos no muestra signos de ralentización: las ventas aumentaron un 40 % en 2011. «Hay que estar dispuesto a ser malinterpretado» Fotografía de Bezos: Karem Moskowitz El enfoque de Jeff Bezos en los consumidores por encima de los accionistas ha irritado en ocasiones a Wall Street. Pero los inversores inteligentes han seguido apostando por su empresa. En sus 16 años como CEO de Amazon, el gigante minorista en línea que él mismo creó, Bezos ha generado una rentabilidad para los accionistas ajustada al sector del 12 266 %, y el valor de la empresa ha crecido en 111 000 millones de dólares. Bezos dedicó tiempo a hablar con el editor jefe de HBR, Adi Ignatius, el pasado 26 de noviembre —el Cyber Monday, que batió un récord histórico de ventas en línea, una categoría que Amazon prácticamente inventó—. A continuación se incluyen extractos editados de la entrevista. HBR: Cuando Amazon salió a bolsa, en 1997, usted escribió una carta a los accionistas en la que decía: «Todo se reduce al largo plazo». ¿Consideró que estaba desafiando la ortodoxia? Bezos: Intentábamos asegurarnos de que estábamos anunciando correctamente el evento. Warren Buffett dijo una vez: «Puede organizar un concierto de rock o puede organizar un ballet. Simplemente no organice un concierto de rock y lo anuncie como un ballet». Una empresa que cotiza en bolsa debe dejar claro si está organizando un concierto de rock o un ballet, y entonces los inversores pueden decidir si desean participar. ¿Qué significa pensar a largo plazo desde la perspectiva de un CEO? Si se tiene una orientación a largo plazo, los intereses de los clientes y los de los accionistas están alineados. A corto plazo, no siempre es así. También tenemos otras partes interesadas: nuestros empleados, nuestros proveedores. Damos por sentado que, si ponemos a los clientes en primer lugar, las demás partes interesadas también se beneficiarán, siempre y cuando estén dispuestas a adoptar una visión a largo plazo. Y un enfoque a largo plazo es esencial para la innovación, porque se van a producir muchos fracasos en el camino. Usted ha dicho que le gusta plantar semillas que pueden tardar siete años en dar fruto. ¿No significa eso que perderá algunas batallas frente a empresas que tienen una perspectiva más convencional, de dos o tres años? Quizá sea así, pero si siempre hubiéramos tenido que ver resultados financieros significativos en dos o tres años, algunas de las cosas más importantes que hemos hecho nunca se habrían puesto en marcha, como el Kindle, Amazon Web Services o Amazon Prime. ¿Cuánto le importa el precio de sus acciones? Me preocupo mucho por nuestros accionistas, por lo que me preocupa mucho el precio de nuestras acciones a largo plazo. No sigo la cotización a diario, porque no creo que aporte ninguna información. El economista Benjamin Graham dijo una vez: «A corto plazo, el mercado de valores es una máquina de votar. A largo plazo, es una máquina de pesar». Intentamos construir una empresa que quiera ser sopesada, no votada. ¿Tiene sentido que Amazon se mantenga en el negocio del hardware, que es un área de bajos márgenes y bajos beneficios para ustedes? Nuestro enfoque consiste en vender nuestro hardware —nuestros dispositivos Kindle— casi al precio de coste. Así mantenemos una relación continua con los clientes que nos compran contenidos: libros digitales, música, películas, series de televisión, juegos y aplicaciones. No pretendemos ganar 100 dólares cada vez que vendemos un Kindle Fire, por lo que no tenemos que meterle en la rutina de las actualizaciones. Usted ha dicho que le interesaría, si contara con el concepto y el enfoque adecuados, crear una experiencia física de venta al por menor de Amazon. ¿Por qué siquiera se plantea eso? Nos gusta crear cosas innovadoras, pero solo si podemos darles nuestro toque único. Si pudiéramos encontrar algo diferenciado que pensáramos que les gustaría a los clientes, sería muy divertido. ¿Entraría el desarrollo de un teléfono en esa categoría de innovación? Sí, sin duda. ¿A quién considera su mayor rival? No nos levantamos cada mañana preguntándonos: «¿Cuáles son las tres principales empresas que van a intentar acabar con nosotros?». Sé de empresas que lo hacen en sus procesos de planificación anual, y ese afán competitivo les motiva. Nosotros prestamos atención, pero no es de ahí de donde sacamos nuestra energía. Generar disrupción es un negocio duro. ¿Tiene algún remordimiento personal por el daño que su éxito ha causado a los minoristas tradicionales? Soy tan sentimental como cualquiera. Tengo muchos recuerdos de la infancia relacionados con los libros físicos y cosas por el estilo. Pero nuestro trabajo en Amazon es crear la mejor experiencia posible para el cliente y dejar que los clientes elijan dónde comprar. ¿En qué momento cambiará el objetivo de reducir los márgenes y ganar cuota de mercado a obtener mayores beneficios? Los márgenes porcentuales no son algo que busquemos optimizar. Queremos maximizar el flujo de caja libre en dólares absolutos por acción. Si podemos hacerlo reduciendo los márgenes, lo haremos. El flujo de caja libre es algo que los inversores pueden gastar. No pueden gastar márgenes porcentuales. Amazon ha hecho un gran trabajo canibalizando sus propias fuentes de ingresos: pasando de Amazon Store a Amazon Marketplace, de los libros impresos a los libros electrónicos, y así sucesivamente. En la mayoría de las empresas, medidas como esas serían difíciles de ejecutar sin que se produjera una agitación organizativa. ¿Cómo han gestionado ustedes esas transiciones? Cuando las cosas se complican, las simplificamos preguntándonos: «¿Qué es lo mejor para el cliente?». Creemos que, si hacemos eso, las cosas saldrán bien a largo plazo. Nunca podremos demostrarlo. De hecho, a veces realizamos estudios de elasticidad de precios, y la respuesta siempre es que deberíamos subir los precios. Pero no lo hacemos, porque creemos que al mantener nuestros precios muy bajos, nos ganamos la confianza de los clientes, y que esto maximizará el flujo de caja libre a largo plazo. ¿Qué ha aprendido sobre el liderazgo al dirigir lo que se ha convertido en una empresa muy grande? Si uno inventa y es pionero, tiene que estar dispuesto a ser malinterpretado durante largos periodos de tiempo. Un ejemplo temprano son las reseñas de los clientes. Un editor de libros me dijo: «Usted no entiende su negocio. Usted gana dinero cuando vende cosas. ¿Por qué permite reseñas negativas?». Y yo pensé: «No ganamos dinero cuando vendemos cosas; ganamos dinero cuando ayudamos a los clientes a tomar decisiones de compra». ¿Cómo institucionaliza la capacidad de generar estas ideas buenas, aunque incomprendidas? En primer lugar, hay historias que nos contamos internamente sobre la perseverancia y la paciencia, el pensamiento a largo plazo y el mantener el enfoque en el cliente. En segundo lugar, seleccionamos a personas que, al despertarse por la mañana, piensan en cómo innovar en nombre del cliente. Si le gusta una cultura más centrada en la competitividad, quizá nos encuentre aburridos. Nosotros encontramos nuestra cultura tremendamente divertida. Tenemos una mentalidad de exploradores, no de conquistadores. Ustedes han suscitado mucho interés últimamente. ¿Es toda esta publicidad buena para ustedes y para Amazon? Tengo que ser selectivo: hago muy pocas cosas. Pero concedo entrevistas porque quiero que los clientes comprendan qué nos mueve, cómo funcionamos y cuáles son nuestros principios. Creo que los clientes quieren saber con quién están haciendo negocios. Y si usted no habla, ¿cómo podríamos malinterpretarle? Oh, créame, eso no lo impediría. La mujer mejor clasificada en la lista es Meg Whitman, actual CEO de la atribulada HP, cuya trayectoria como CEO de eBay entre 1998 y 2008 le valió el puesto n.º 9. En general, solo el 1,9 % de todos los CEOs que estudiamos eran mujeres. Las 5 principales CEO 1. Margaret C. Whitman Empresa: eBay, Estados Unidos Sector: Tecnología de la información Mandato: 1998-2008 Rendimiento total para los accionistas Ajustado por país: 1.434 % Ajustado al sector: 1.368 % Variación de la capitalización bursátil: +40 000 millones 2. Dong Mingzhu Empresa: Gree Electric Appliances, China Sector: Bienes de consumo Antigüedad en el cargo: 2001– Rendimiento total para los accionistas Rendimiento ajustado por país: 975 % Ajustado al sector: 1360 % Variación de la capitalización bursátil: +8 000 millones 3. Carol Meyrowitz Empresa: TJX, Estados Unidos Sector: Comercio minorista Antigüedad en el cargo: 2007– Rendimiento total para los accionistas Rendimiento ajustado por país: 226 % Ajustado al sector: 204 % Variación de la capitalización bursátil: +24 000 millones 4. Zou Lihua Empresa: Xinhu Zhongbao, China Sector: Servicios financieros Período en el cargo: 2006-2009 Rendimiento total para los accionistas Rendimiento ajustado por país: 167 % Ajustado al sector: 284 % Variación de la capitalización bursátil: +7 000 millones 5. Heliane Canepa Empresa: Nobel Biocare, Suiza Sector: Salud Período en el cargo: 2001-2007 Rendimiento total para los accionistas Rendimiento ajustado por país: 142 % Ajustado al sector: 225 % Variación de la capitalización bursátil: +8 000 millones Se produjo una rotación considerable entre los 100 primeros: este año, aproximadamente la mitad (43) de los CEOs son nuevos en esa lista desde 2010. El cambio se debió en gran medida a que, al elaborar la clasificación de 2013, examinamos una muestra más amplia e internacional de CEOs. Para entrar en el top 100 en 2010, los CEOs debían situarse entre el 5 % superior de los ejecutivos del estudio; este año han tenido que situarse entre el 3,2 % superior. La mayoría de los recién llegados al top 100 proceden de mercados emergentes, como era de esperar, pero ocho CEOs estadounidenses han entrado en la lista por primera vez. Un nombre nuevo y destacado es el de Lars Sørensen, CEO de Novo Nordisk, una empresa que se hizo famosa vendiendo insulina para diabéticos. Pasó del puesto 233 en 2010 al 20 en nuestra clasificación actual. Después de que Sørensen se hiciera cargo de la empresa, en 2000, dedicó 10 años y 500 millones de dólares a ampliar la fuerza de ventas para convertirla en una empresa verdaderamente global. Mientras todos sus competidores invertían en pastillas para la diabetes, Sørensen cerró la investigación de Novo sobre pastillas y, en su lugar, centró la empresa en su competencia básica: la insulina y otros medicamentos inyectables para la diabetes, en particular las «plumas» de insulina precargadas que eliminan la molestia de utilizar un vial y una jeringuilla. Su apuesta por que las ventas seguirían creciendo a raíz de una epidemia mundial de diabetes ha dado claramente un payoff. Los 5 mejores CEOs de Europa 1. Graham Mackay Empresa: SABMiller, Reino Unido Sector: Bienes de consumo Mandato: 1997– Rendimiento total para los accionistas Rendimiento ajustado por país: 758 % Ajustado al sector: 626 % Variación de la capitalización bursátil: +70 000 millones 2. Lars Rebien Sørensen Empresa: Novo Nordisk, Dinamarca Sector: Salud Antigüedad en el cargo: 2000– Rentabilidad total para los accionistas Rendimiento ajustado por país: 470 % Ajustado al sector: 804 % Variación de la capitalización bursátil: +64 000 millones 3. Paul Chisholm Empresa: COLT Telecom Group, Reino Unido Sector: Telecomunicaciones Período en el cargo: 1996-2001 Rentabilidad total para los accionistas Ajustado por país: 1.905 % Rendimiento ajustado al sector: 1.761 % Variación de la capitalización bursátil: +20 000 millones 4. Gareth Davis Empresa: Imperial Tobacco, Reino Unido Sector: Bienes de consumo Período en el cargo: 1996-2010 Rendimiento total para los accionistas Rendimiento ajustado por país: 977 % Ajustado al sector: 579 % Variación de la capitalización bursátil: +27 000 millones 5. Mikael Lilius Empresa: Fortum, Finlandia Sector: Servicios públicos Mandato: 2000-2009 Rendimiento total para los accionistas Rendimiento ajustado por país: 768 % Ajustado al sector: 1014 % Variación de la capitalización bursátil: +22 000 millones Incluso los sectores que han atravesado momentos difíciles en los últimos años han registrado resultados excepcionales. Las aerolíneas, por ejemplo, no han obtenido buenos resultados, pero Air China, bajo el liderazgo de Li Jiaxiang (n.º 17 de nuestra lista), rompió esa tendencia. Durante su mandato, de 2004 a 2008, el rendimiento total para los accionistas de la empresa fue 1.022 puntos porcentuales superior a la media de sus competidores del sector, mientras que su capitalización bursátil aumentó en 37.000 millones de dólares. Bajo su dirección, Air China obtuvo una cuota de mercado del 50 % en los principales aeropuertos de Pekín y se unió a la mayor alianza de aerolíneas del mundo. El mundo de los CEOs no es plano Al contar con una muestra verdaderamente global para el estudio, podemos comparar mejor países y regiones. Se trata de un avance significativo; durante décadas, la mayoría de los análisis sobre el desempeño de los CEO se han centrado en Estados Unidos. Ahora podemos examinar los datos país por país, y al hacerlo encontramos diferencias reales. China ha sido el milagro de crecimiento de la última década, por lo que cabría esperar que los CEOs de ese país hubieran obtenido muy buenos resultados. Sin embargo, observamos que ocurre lo contrario: entre los 3.143 CEOs que analizamos, la clasificación media de los ejecutivos chinos fue 176 puestos inferior a la de los ejecutivos estadounidenses. Solo los CEOs de tres empresas chinas se situaron entre los 100 primeros, aunque el 17 % de todos los ejecutivos estudiados procedían de China. Los líderes chinos a los que preguntamos sobre esta discrepancia plantearon la hipótesis de que, a medida que las empresas del país se centren más en la innovación, su rendimiento mejorará. Los 5 mejores CEOs de China 1. Li Jiaxiang Empresa: Air China Sector: Transporte Mandato: 2004-2008 Rendimiento total para los accionistas Rendimiento ajustado por país: 731 % Ajustado al sector: 1022 % Variación de la capitalización bursátil: +37 000 millones 2. Wang Dongming Empresa: Citic Securities Sector: Servicios financieros Antigüedad en el cargo: 2002– Rendimiento total para los accionistas Rendimiento ajustado por país: 537 % Ajustado al sector: 861 % Variación de la capitalización bursátil +12 000 millones 3. Dong Mingzhu Empresa: Gree Electric Appliances Sector: Bienes de consumo Antigüedad en el cargo: 2001– Rendimiento total para los accionistas Rendimiento ajustado por país: 975 % Ajustado al sector: 1360 % Variación de la capitalización bursátil: +8 000 millones 4. Li Jianhong Empresa: China International Marine Containers Sector: Industrial Período de gestión: 1995-2007 Rendimiento total para los accionistas Ajustado por país: 2.686 % Rendimiento ajustado al sector: 3.426 % Variación de la capitalización bursátil: +5 000 millones 5. Che Shuchun Empresa: Shanxi Xishan Coal and Electricity Power Sector: Energía Mandato: 2007-2010 Rendimiento total para los accionistas Rendimiento ajustado por país: 354 % Ajustado al sector: 414 % Variación de la capitalización bursátil: +9 000 millones Del mismo modo, la posición media de los CEOs japoneses fue 562 puestos inferior a la de sus homólogos estadounidenses, aunque esto no es una gran sorpresa, ya que la economía japonesa lleva muchos años atravesando dificultades. En general, los CEOs estadounidenses tampoco destacaron, a pesar de ocupar seis de los diez primeros puestos. Su clasificación media fue 215 puestos inferior a la de los CEOs latinoamericanos, 140 puestos inferior a la de los indios y 137 puestos inferior a la de los británicos. Los CEOs de Europa continental y de Estados Unidos obtuvieron clasificaciones similares. Los CEOs estadounidenses no han sido tan competitivos a escala mundial como cabría pensar. Un punto positivo es Brasil, cuyos CEOs representan solo el 4,5 % de la muestra total, pero el 9 % de los 100 primeros. Entre ellos se encuentran Roger Agnelli, de Vale (n.º 4), y Maurício Botelho, de Embraer (n.º 11). Botelho se hizo cargo de la empresa estatal en 1995, cuando registraba pérdidas de alrededor de 300 millones de dólares al año, y en los siguientes 12 años la convirtió en un competidor de talla mundial. (Curiosamente, Brasil también está sobrerrepresentado entre los 100 últimos, lo que sugiere que las empresas de ese país se dedican a un juego de alto riesgo y alta rentabilidad). Otro caso destacado es el de México, cuyos CEO ocuparon, de media, 108 puestos más arriba que los CEO estadounidenses. Los 5 mejores CEOs de América Latina 1. Roger Agnelli Empresa: Vale, Brasil Sector: Materiales Mandato: 2001-2011 Rendimiento total para los accionistas Rendimiento ajustado por país: 934 % Ajustado al sector: 1.773 % Variación de la capitalización bursátil +157 000 millones 2. Maurício Novis Botelho Empresa: Embraer, Brasil Sector: Industrial Período en el cargo 1995-2007 Rendimiento total para los accionistas Rendimiento ajustado por país: 5.881 % Ajustado al sector: 2.895 % Variación de la capitalización bursátil: +23 000 millones 3. José Antonio Fernández Empresa: FEMSA, México Sector: Bienes de consumo Antigüedad en el cargo: 1995– Rendimiento total para los accionistas Ajustado por país: 2.788 % Ajustado al sector: 1.183 % Variación de la capitalización bursátil: +26 000 millones 4. Daniel Hajj Aboumrad Empresa: América Móvil, México Sector: Telecomunicaciones Antigüedad en el cargo: 2000– Rendimiento total para los accionistas Rendimiento ajustado por país: 506 % Ajustado al sector: 684 % Variación de la capitalización bursátil +87 000 millones 5. Paolo Rocca Empresa: Tenaris, Argentina Sector: Energía Mandato: 2002– Rendimiento total para los accionistas Rendimiento ajustado por país: 816 % Ajustado al sector: 1138 % Variación de la capitalización bursátil +26 000 millones Las diferencias nacionales y regionales se vuelven aún más interesantes cuando nos centramos en la cuestión de por qué algunos CEOs obtuvieron mejores resultados que otros. ¿A qué se debe el éxito? Nuestro artículo de 2010 analizaba varios factores que podrían ser relevantes para un buen rendimiento (si los CEOs habían sido contratados dentro de la empresa, si tenían un MBA, etc.). Hemos vuelto a analizar esos factores, y nuestra comparación global ha revelado algunas ideas sobre las diferencias en todo el mundo. La cuestión de los CEOs procedentes de la propia empresa. Los expertos en gestión llevan mucho tiempo debatiendo si es mejor nombrar a una persona de la propia empresa como CEO o contratar a alguien externo para dirigir la empresa. Sin embargo, la mayoría de los estudios se han centrado en las empresas estadounidenses. En nuestra muestra completa de 3.143 CEOs, el 74 % eran personas de la propia empresa. La India tenía la proporción más baja (63 %) y Japón la más alta (90 %). En general, los directivos internos obtuvieron mejores resultados que los externos; la clasificación media de los directivos internos fue 154 puestos superior a la de los externos. Esto es similar a lo que observamos en la clasificación mundial de 2010. Sin embargo, no fue así en gran parte del mundo. Los directivos internos obtuvieron mejores resultados en Estados Unidos, el Reino Unido y América Latina, pero no hubo diferencias entre los directivos internos y externos en Europa continental, China e India. Los 5 principales CEOs de la India 1. Y.C. Deveshwar Empresa: ITC Sector: Bienes de consumo Mandato: 1996– Rendimiento total para los accionistas Rendimiento ajustado por país: 3.308 % Ajustado al sector: 1.574 % Variación de la capitalización bursátil: +45 000 millones 2. Subir Raha Empresa: Petróleo y gas natural Sector: Energía Periodo 2001-2006 Rendimiento total para los accionistas Rendimiento ajustado al país: 729 % Ajustado al sector: 915 % Variación de la capitalización bursátil: +57 000 millones 3. Mukesh Dhirubhai Ambani Empresa: Reliance Industries Sector: Energía Mandato: 2002– Rendimiento total para los accionistas Rendimiento ajustado por país: 565 % Ajustado al sector: 745 % Variación de la capitalización bursátil +41 000 millones 4. A.M. Naik Empresa: Larsen & Toubro Sector: Industrial Periodo de inversión 1999-2012 Rendimiento total para los accionistas Rendimiento ajustado por país: 3.154 % Ajustado al sector: 2.728 % Variación de la capitalización bursátil: +16 000 millones 5. A.K. Puri Empresa: Bharat Heavy Electricals Sector: Industrial Período 2004-2008 Rendimiento total para los accionistas Rendimiento ajustado por país: 471 % Ajustado al sector: 664 % Variación de la capitalización bursátil: +30 000 millones ¿Qué hay de la idea de que es preferible recurrir a personas externas cuando una empresa está en dificultades? Hemos observado que los consejos de administración —especialmente en Estados Unidos y Europa— tienden ligeramente más de lo habitual a contratar a personas externas cuando la empresa presenta un rendimiento inferior al esperado (medido como una rentabilidad total para los accionistas ajustada al sector del -24 % o peor durante los dos años anteriores a la llegada del CEO). Sin embargo, los resultados obtenidos por esos directivos externos variaron según la región. En Estados Unidos, no lograron un mejor rendimiento en las empresas en dificultades que los directivos internos. En Europa, los directivos externos obtuvieron mejores resultados; la posición media de quienes se hicieron cargo de empresas con un rendimiento por debajo de la media fue 370 puestos superior a la posición media de sus homólogos internos. En América Latina, sin embargo, el panorama era diferente: la clasificación media de los directivos internos que habían tomado las riendas de empresas con malos resultados era 750 puestos superior a la de los externos que lo habían hecho. Los factores regionales ayudan a explicar esta disparidad. Un gran número de empresas de América Central y del Sur están controladas por familias; otro segmento importante está controlado por el gobierno. Las familias empresarias —y, en algunos casos, los gobiernos— ejercen una fuerte influencia en las estrategias a largo plazo y en las decisiones de inversión, lo que dificulta la labor de un CEO recién llegado a la empresa. La conclusión: en Estados Unidos, los CEOs externos no suelen cumplir con las expectativas, independientemente de si la empresa tiene un rendimiento deficiente o no. Pero este hallazgo no puede generalizarse a otras partes del mundo. Los consejos de administración deben tener muy presentes los factores de éxito regionales a la hora de seleccionar a los CEOs. La maldición de los buenos resultados anteriores. Si desea generar un gran valor para los accionistas, vale la pena hacerse cargo de una empresa que no haya obtenido buenos resultados, al menos si se encuentra en Estados Unidos, China, India o el Reino Unido. En esos países, a un predecesor con malos resultados le suele seguir uno con excelentes resultados. Pero este efecto no se da en Europa continental, Japón y América Latina. La prueba de fuego del legado Un estándar de excelencia verdaderamente riguroso tiene en cuenta no solo los resultados que obtienen los CEOs a largo plazo, sino también si han posicionado a sus empresas para que tengan éxito después de haber dejado el timón. A continuación se presentan los CEOs cuyas empresas obtuvieron muy buenos resultados durante todo su mandato (entre el 10 % superior de nuestros 3.143 CEOs) y también durante los tres años posteriores a su salida. Por supuesto, muchos CEOs no pueden figurar en esta lista porque siguen en el cargo o porque no han transcurrido tres años desde su salida. A la cabeza de esta clasificación se encuentra Tim Koogle, que fue CEO de Yahoo de 1995 a 2001. Su sucesor, Terry Semel, aumentó el valor de mercado de la empresa en 24 000 millones de dólares entre 2001 y 2004. 1. Tim Koogle Empresa: Yahoo, Estados Unidos Sector: Tecnología de la información Mandato: 1995-2001 TSR ajustado por país Durante el mandato: 566 %; tras el mandato: 1041 % TSR ajustado al sector Durante el mandato: 559 %; tras el mandato: 1076 % Variación de la capitalización bursátil durante el mandato: +14 000 millones; tras el mandato: +24 000 millones 2. V.S. Jain Empresa: Autoridad Siderúrgica de la India, India Sector: Materiales Mandato: 2002-2006 TSR ajustado por país Durante el mandato: 788 %; tras el mandato: 1.759 % TSR ajustado al sector durante el mandato: 843 %; tras el mandato: 1.925 % Variación de la capitalización bursátil durante el mandato: +10 000 millones; tras el mandato: +13 000 millones 3. Pangal Jayendra Nayak Empresa: Axis Bank, India Sector: Servicios financieros Mandato: 2000-2009 TSR ajustado por país: Durante el mandato 2.149 %; Tras el mandato 3.217 % TSR ajustado al sector durante el mandato: 1.984 %; tras el mandato: 2.674 % Variación de la capitalización bursátil durante el mandato: +4.000 millones; tras el mandato: +4.000 millones 4. José Eduardo de Barros Dutra Empresa: Petrobras, Brasil Sector: Energía Mandato: 2003-2005 TSR ajustado por país durante el mandato: 58 %; tras el mandato: 243 % TSR ajustado al sector durante el mandato: 201 %; tras el mandato: 1329 % Variación de la capitalización bursátil durante el mandato: +67 000 millones; tras el mandato: +183 000 millones 5. Márcio Artur Laurelli Cypriano Empresa: Bradesco, Brasil Sector: Servicios financieros Mandato: 1999-2009 TSR ajustado por país Durante el mandato: 36 %; tras el mandato: 268 % TSR ajustado al sector durante el mandato: 645 %; tras el mandato: 1206 % Variación de la capitalización bursátil durante el mandato: +41 000 millones; tras el mandato: +29 000 millones 6. Yun Jong-Yong Empresa: Samsung Electronics, Corea del Sur Sector: Tecnología de la información Mandato: 1996-2008 TSR ajustado por país Durante el mandato: 1.559 %; tras el mandato: 471 % TSR ajustado al sector durante el mandato: 1.437 %; tras el mandato: 380 % Variación de la capitalización bursátil durante el mandato: +128 000 millones; tras el mandato: +17 000 millones 7. David Thompson Empresa: Teck Cominco, Canadá Sector: Materiales Mandato: 2001-2005 TSR ajustado por país Durante el mandato: 235 %; tras el mandato: 423 % TSR ajustado al sector: Durante el mandato 244 %; Tras el mandato 422 % Variación de la capitalización bursátil durante el mandato: +8 000 millones; tras el mandato: +14 000 millones 8. Chee Onn Lim Empresa: Keppel Corporation, Singapur Sector: Industrial Mandato: 2000-2008 TSR ajustado por país Durante el mandato: 237 %; tras el mandato: 511 % TSR ajustado al sector durante el mandato: 324 %; tras el mandato: 756 % Variación de la capitalización bursátil durante el mandato: +5.000 millones; tras el mandato: +9.000 millones 9. José Sidnei Colombo Martini Empresa CTEEP, Brasil Sector: Servicios públicos Mandato: 1999-2009 TSR ajustado por país Durante el mandato: 2.288 %; tras el mandato: 2.205 % TSR ajustado al sector durante el mandato: 2.001 %; tras el mandato: 3.484 % Variación de la capitalización bursátil durante el periodo de tenencia: +6 000 millones; tras el periodo de tenencia: +2 000 millones 10. Subir Raha Empresa: Petróleo y gas natural, India Sector: Energía Período de tenencia: 2001-2006 TSR ajustado por país Durante el mandato: 729 %; tras el mandato: 394 % TSR ajustado al sector durante el mandato: 915 %; tras el mandato: 512 % Variación de la capitalización bursátil durante el mandato: +57 000 millones; tras el mandato: +13 000 millones La mayor continuidad en el rendimiento de las empresas en América Latina es probablemente un reflejo del control a largo plazo ejercido por las familias empresariales, los consorcios de inversores y los gobiernos, cuyas visiones no cambian aunque los CEOs vayan y vengan. En América Latina, estas partes suelen tomar las decisiones y políticas importantes que ponen en juego el futuro de la empresa, mientras que los CEOs se encargan principalmente de la ejecución. Un título de MBA. A raíz de la crisis financiera, se acusó a los MBA de ser destructores de valor. En 2010 aportamos al debate algunos datos contrarios, que mostraban que el MBA medio ocupaba 40 puestos más arriba en la muestra del estudio que el no MBA medio. Hemos observado resultados similares en la lista de este año. En este caso, no hemos descubierto que los CEOs de determinadas nacionalidades se beneficiaran más de un MBA que otros. Sector. En general, las diferencias sectoriales tienen muy poca relevancia en nuestro análisis, ya que solo explican alrededor del 5 % de la variación en el rendimiento de los CEOs. Dicho esto, el sector de la alta tecnología está sobrerrepresentado en el top 10, con cinco CEOs, incluido el de Amazon.com. Los CEOs del sector energético, que solo representan el 5 % del grupo estudiado, están sobrerrepresentados en el top 100, donde ocupan el 15 % de los puestos. Triunfar y hacer el bien Muchos pensadores en materia de gestión sostienen que ya no basta con obtener buenos resultados financieros; las empresas también deben mejorar el bienestar (o, al menos, no perjudicar) de las comunidades en las que operan, del medio ambiente y de sus empleados. (Véase, por ejemplo, «Creating Shared Value», de Michael E. Porter y Mark R. Kramer, HBR, enero-febrero de 2011). Esa es la buena noticia. La mala noticia es que lograr un rendimiento sobresaliente en ambas dimensiones no es algo habitual ni fácil. Este año hemos examinado la correlación entre el rendimiento financiero de las empresas líderes de nuestra lista y su rendimiento social y medioambiental, según las mediciones de MSCI, una firma de gran prestigio que califica a las principales empresas. A pesar de toda la retórica, hemos descubierto que la correlación entre ambos conjuntos de datos es, bueno, nula. Esto se aprecia claramente en el gráfico «¿Ayuda a los CEOs a obtener buenos resultados el hecho de hacer el bien?». Las empresas se encuentran dispersas por todo el gráfico. Aunque muchos artículos sugieren que un comportamiento corporativo responsable —por ejemplo, en materia de sostenibilidad— mejorará automáticamente sus resultados, está claro que no es tan sencillo como eso. Es probable que algunas empresas no estén gestionando teniendo en cuenta estas cuestiones. Es posible que algunas no cuenten con estrategias sociales o medioambientales atractivas; que otras tengan una falta de alineación entre esas estrategias y la estrategia corporativa general; y que otras dispongan de medidas incompletas de prácticas sociales o medioambientales. ¿Ayuda hacer el bien a los CEOs a obtener buenos resultados? Este gráfico muestra el rendimiento financiero a largo plazo de unos 1100 CEOs en comparación con el rendimiento social y medioambiental de sus empresas durante sus dos últimos años en el cargo. Como muestra la distribución relativamente uniforme de los puntos en el gráfico, no existe una correlación general entre los resultados financieros y la responsabilidad social. Sin embargo, el gráfico sí revela numerosos ejemplos a seguir, que destacaron en ambas áreas. Aumento de los CEOs socialmente responsables Cuatro CEOs cuyas empresas recibieron altas calificaciones en responsabilidad social se situaron entre el 15 % con mejor rendimiento financiero en el estudio de 2013, sumándose a los modelos a seguir de Natura y Danone. Pero el gráfico sí reveló valores atípicos. El 5 % de los CEOs de los que disponíamos de datos suficientes se situó en el cuadrante superior derecho; obtuvieron un excelente rendimiento financiero año tras año y obtuvieron buenos resultados en las dimensiones social y medioambiental. Se trata, sin duda, de un logro poco común, pero es posible. Estos CEOs pioneros son los nuevos modelos a seguir para los líderes que persiguen el paradigma de la creación de valor compartido. Un ejemplo: Franck Riboud, de Danone, una multinacional francesa con 27 000 millones de dólares en ventas anuales. Los excelentes resultados financieros de Danone le valieron un puesto entre el 10 % superior de la muestra de este año (un logro verdaderamente asombroso para una empresa de bienes de consumo); al mismo tiempo, la empresa recibió calificaciones extremadamente altas de MSCI. Otro caso excepcional es el de Alessandro Carlucci, de Natura (que se situó entre el 6 % superior en rendimiento financiero), un líder entre los CEOs que creen que la reducción de la pobreza y la desigualdad, así como la protección del medio ambiente, están íntimamente ligadas a sus agendas empresariales. Tanto Carlucci como Riboud han abordado los principales problemas sociales o medioambientales de su sector (en el caso de Danone, la obesidad y el consumo de alimentos poco saludables; en el de Natura, la deforestación y la pobreza) y han reorientado la estrategia de su empresa para hacerles frente. También analizamos a los CEOs cuyas empresas obtuvieron un alto rendimiento social y medioambiental en 2010, pero cuyos resultados financieros les mantuvieron fuera del 15 % superior del grupo estudiado ese año. Dado que hacer el bien y obtener buenos resultados puede ser una estrategia a largo plazo, queríamos ver si alguno de esos CEOs había pasado entonces a situarse entre el 15 % superior de la clasificación financiera actual. Encontramos cuatro: los líderes de Adidas, Inditex, Hermès International y Eaton. En Adidas, el CEO Herbert Hainer supervisó la implementación de una filosofía de triple resultado, un impulso masivo para reducir drásticamente la huella de carbono de la empresa y el mayor uso de poliéster reciclado, así como de algodón cultivado de forma sostenible, en los productos. Una de las últimas innovaciones sostenibles de Adidas es la tecnología DryDye, que elimina la necesidad de agua en el proceso de teñido. En Eaton, Alexander Cutler ha integrado la sostenibilidad en la cultura y las prácticas de la empresa. Esta empresa diversificada de gestión de la energía desarrolla productos y procesos innovadores, como sistemas de propulsión híbridos eléctricos e hidráulicos y sistemas de control de energía eléctrica, que ayudan a los clientes y consumidores a conservar los recursos y reducir su huella de carbono. Esta nueva generación de líderes no solo rechaza la idea de que las exigencias de los mercados financieros sean más importantes que las necesidades de los stakeholders, sino que también demuestra que las empresas pueden destacar en el cumplimiento de ambas. Estos CEOs han marcado el camino, y otros pueden aprender de ellos. No prevemos que en un futuro próximo las medidas de desempeño social sean tan objetivas como la medida de desempeño financiero a largo plazo que hemos desarrollado. Dicho esto, seguiremos haciendo un seguimiento del desempeño de los CEOs en ambas áreas, con el objetivo de animar a los líderes a destacar en ambas. Todo el mundo en el mundo empresarial parece estar de acuerdo en que los ejecutivos deberían estar menos obsesionados con los resultados trimestrales y más centrados en el largo plazo; es decir, todo el mundo excepto los responsables de la toma de decisiones que contratan y despiden a los ejecutivos y las personas que compran y venden acciones de las empresas. El énfasis en el corto plazo no cambiará hasta que surja un nuevo paradigma para evaluar el desempeño. Las palabras por sí solas no provocarán ese cambio; también necesitamos un método completamente nuevo para evaluar a los CEOs. En este artículo proponemos dos mejoras clave: una medida sólida y objetiva del rendimiento de los líderes a lo largo de todo su mandato, comparando a todos los directores ejecutivos de las principales empresas mundiales; y una evaluación de la correlación entre los resultados financieros de una empresa y sus prácticas medioambientales y sociales. Esperamos que las juntas directivas, los fondos de pensiones, los fondos de cobertura y otros activistas accionistas utilicen estas medidas para evaluar mejor a los CEOs y orientar la selección de los líderes del mañana.
