Não é por acaso que os diretores executivos se concentram com tanta frequência nos resultados financeiros de curto prazo, em detrimento do desempenho a longo prazo. Eles têm todos os incentivos para agir assim. Se não atingirem suas metas trimestrais ou anuais, sua remuneração diminui e seus empregos ficam em risco. Analistas de ações, acionistas e, muitas vezes, seus próprios conselhos de administração os julgam severamente se eles não atingirem as metas de curto prazo. E sem uma pressão igualmente forte para gerenciar um futuro que se estenda além de 90 ou 180 dias, é improvável que o comportamento dos CEOs mude. Desenvolver uma maneira simples, mas rigorosa, de avaliar o desempenho de longo prazo é crucial; afinal, nos negócios, os líderes tendem a gerenciar o que é medido. Há cinco anos, lançamos um projeto global para enfrentar esse desafio. Mas queríamos fazer mais do que apenas conceber as métricas certas. Nosso objetivo era implementar um quadro de resultados que não apenas fizesse as pessoas discutirem o desempenho de longo prazo, mas também alterasse a maneira como conselhos, executivos, consultores e estudiosos de gestão pensavam e avaliavam os CEOs. Queríamos que essa inovação destacasse os CEOs em todo o mundo que haviam criado valor de longo prazo para suas empresas, e queríamos oferecer aos executivos de todo o mundo referências críticas às quais pudessem aspirar. Há três anos, na edição de janeiro-fevereiro de 2010 da HBR, apresentamos esse quadro de resultados. Ele avaliava os diretores executivos ao longo de todo o seu mandato. Utilizámo-lo para classificar o desempenho de quase 2.000 CEOs. Este mês, estamos a publicar uma nova versão dessa análise. Nós a expandimos em duas novas dimensões importantes — tornando o grupo de CEOs que estudamos verdadeiramente global e examinando quais CEOs e empresas foram capazes de ter um bom desempenho não apenas financeiramente, mas também em termos de desempenho social corporativo. Avaliando o desempenho dos CEOs Em grande parte, utilizamos a mesma metodologia que empregamos há três anos. (Veja o quadro lateral “Como criamos o quadro de resultados”.) Queríamos alcançar três objetivos: Avaliar o desempenho de longo prazo de cada CEO, desde o primeiro dia no cargo até o último. (Ou, para os CEOs ainda no cargo, até 31 de agosto de 2012, nosso último dia de coleta de dados.) Para isso, analisamos quanto o retorno total aos acionistas havia mudado ao longo desse período (ajustando-se pelos efeitos do país e do setor), além do aumento geral na capitalização de mercado. Refletir a natureza global dos negócios. Em 2010, selecionamos candidatos das listas S&P Global 1200 e BRIC 40; este ano, trabalhamos também com outros três índices de mercados emergentes. O grupo de CEOs estudados aumentou em cerca de um terço, passando de 1.999 em 2010 para 3.143 neste ano. Seja objetivo. Outros rankings utilizam reputação e pesquisas, que se baseiam na popularidade e no status de celebridade, para pontuar os CEOs. Em vez disso, utilizamos apenas dados de desempenho — notadamente, o desempenho total para os acionistas. Outras métricas, como vendas, lucratividade e índices de inovação, também são úteis, mas variam de acordo com o setor, o que dificulta as comparações. Como criamos o quadro de resultados Selecionamos os CEOs que acompanhamos a partir dos seguintes índices: S&P Global 1200, 1997–2010 S&P CNX 500, 1998–2010 (para a Índia) Bolsas de Valores de Xangai e Shenzhen, 1998–2010 Índice MSCI Emerging Markets Latin America e AméricaEconomía 500, 2002–2010 S&P BRIC 40, 1997–2010 Para garantir que dispússemos de dados confiáveis e suficientes, excluímos os CEOs que assumiram o cargo antes de 1995 ou após 31 de agosto de 2010. (Por exemplo, Tim Cook, da Apple, não se qualifica porque assumiu o cargo de CEO em 2011.) E incluímos apenas aqueles cujo mandato durou mais de dois anos. Ao todo, chegamos a 3.143 CEOs de 1.862 empresas, dos quais 1.007 ainda estavam no cargo na data em que encerramos a medição de desempenho. O grupo inteiro representava 64 nacionalidades e era proveniente de empresas sediadas em 37 países. Métricas. Extraímos dados financeiros da Datastream e da Worldscope e calculamos os retornos diários das empresas durante todo o período de mandato de cada CEO (ou até 31 de agosto de 2012, caso o CEO ainda estivesse no cargo). Calculamos três conjuntos de números: Retornos das empresas ajustados por país. Calculamos o retorno total para os acionistas da empresa (incluindo dividendos reinvestidos) durante o mandato do CEO. Em seguida, calculamos o retorno médio de outras empresas do mesmo país no mesmo período e subtraímos esse valor do retorno da empresa. Essa medida exclui, portanto, qualquer aumento no retorno das ações que seja meramente atribuível a uma melhora no mercado de ações geral de um país. Retornos das empresas ajustados pelo setor. Também deduzimos o retorno médio do setor, para excluir quaisquer aumentos que fossem resultado da melhora na situação geral do setor. Variação da capitalização de mercado. Medimos a variação na capitalização de mercado da empresa durante o mandato do CEO. Ajustamos esse valor pela inflação em cada país e convertemos os valores em dólares americanos, utilizando as taxas de câmbio de 2011. Somamos a esse valor o valor ajustado pela inflação dos dividendos e das ações recompradas, e subtraímos o valor ajustado das ações emitidas. Em seguida, classificamos todos os CEOs para cada métrica — de 1 (melhor) a 3.143 (pior) — e calculamos a média das três classificações para cada CEO a fim de criar a classificação geral final. O uso de três métricas é uma abordagem equilibrada e robusta: enquanto as duas primeiras métricas correm o risco de ser distorcidas em favor de empresas menores (é mais fácil obter grandes retornos se você partir de uma base pequena), a terceira é distorcida em favor de empresas maiores. Análise. Realizamos uma análise de regressão no conjunto de dados de 3.143 CEOs. Isso nos permitiu “controlar” alguns fatores e isolar o efeito que um fator específico (como possuir um MBA) teve sobre a posição de um CEO no ranking. Os efeitos significativos são relatados neste artigo. Nana von Bernuth, gerente de projetos, liderou o esforço para criar e analisar o ranking. É certo que uma desvantagem de usar medidas verdadeiramente objetivas é que nosso ranking pode não excluir CEOs que decepcionaram as partes interessadas em dimensões nas quais o desempenho é mais subjetivo. Isso pode ser especialmente desafiador com CEOs de mercados emergentes, onde as regras ainda estão sendo estabelecidas. Mas, embora os CEOs sejam responsabilizados em áreas que o desempenho para os acionistas não consegue capturar, este continua sendo o principal padrão pelo qual são julgados. Quem subiu, quem desceu Os 100 principais CEOs da nossa lista tiveram um desempenho excepcionalmente bom. Em média, eles proporcionaram um retorno total para os acionistas de 1.385% durante seus mandatos e aumentaram o valor de mercado de suas empresas em US$ 40,2 bilhões (ajustado pela inflação, dividendos, recompra de ações e emissões de ações). O contraste entre seus resultados e os dos 100 CEOs com pior desempenho foi impressionante: em média, os 100 com pior desempenho geraram um retorno total para os acionistas de -57% e foram responsáveis por uma perda de US$ 13,6 bilhões em valor de mercado. Não é surpresa que o CEO com melhor desempenho nos últimos 17 anos tenha sido Steve Jobs, da Apple, que também ocupou o primeiro lugar em nossa lista de 2010. De 1997 a 2011, o valor de mercado da Apple aumentou em US$ 359 bilhões, e o retorno aos acionistas registrou um crescimento anual composto médio de 35%. É provável que essa conquista notável permaneça imbatível por muito tempo. Jeff Bezos, da Amazon.com, subiu agora para o segundo lugar, vindo da sétima posição em nossa lista de 2010. Sob sua liderança, a empresa proporcionou retornos aos acionistas ajustados pelo setor de 12.266% e viu seu valor aumentar em US$ 111 bilhões. Nos últimos anos, a varejista online expandiu-se agressivamente para novos segmentos, como serviços de computação em nuvem, ao mesmo tempo em que se empenha em tirar o máximo proveito dos mercados que já ocupa. O crescimento de sua receita não mostra sinais de desaceleração: as vendas aumentaram 40% em 2011. “É preciso estar disposto a ser mal interpretado” Bezos Fotografia: Karem Moskowitz O foco de Jeff Bezos nos consumidores, em detrimento dos acionistas, tem, por vezes, incomodado Wall Street. Mas investidores perspicazes permaneceram fiéis à sua empresa. Em 16 anos como CEO da Amazon, a gigante do varejo online que ele criou, Bezos proporcionou retornos ajustados ao setor de 12.266% aos acionistas, e o valor da empresa cresceu US$ 111 bilhões. Bezos reservou um tempo para conversar com o editor-chefe da HBR, Adi Ignatius, no último dia 26 de novembro — a Cyber Monday, que estabeleceu um recorde histórico de vendas online, uma categoria que a Amazon praticamente inventou. Seguem trechos editados da entrevista. HBR: Quando a Amazon abriu o capital, em 1997, o senhor escreveu uma carta aos acionistas dizendo: “O que importa é o longo prazo”. O senhor sentiu que estava desafiando a ortodoxia? Bezos: Estávamos tentando garantir que estávamos divulgando o evento corretamente. Warren Buffett disse certa vez: “Você pode realizar um show de rock ou um espetáculo de balé. Só não realize um show de rock e o anuncie como um espetáculo de balé.” Uma empresa de capital aberto precisa deixar claro se está realizando um show de rock ou um espetáculo de balé, e então os investidores podem decidir se desejam participar. O que significa, da perspectiva de um CEO, pensar a longo prazo? Se você tem uma visão de longo prazo, os interesses dos clientes e dos acionistas estão alinhados. No curto prazo, nem sempre é assim. Temos outras partes interessadas também — nossos funcionários, nossos fornecedores. Consideramos um princípio fundamental que, se colocarmos os clientes em primeiro lugar, as outras partes interessadas também serão beneficiadas, desde que estejam dispostas a adotar uma visão de longo prazo. E uma abordagem de longo prazo é essencial para a inovação, porque você enfrentará muitos fracassos ao longo do caminho. O senhor disse que gosta de plantar sementes que podem levar sete anos para dar frutos. Isso não significa que o senhor perderá algumas batalhas para empresas que têm uma perspectiva mais convencional, de dois ou três anos? Talvez sim, mas se sempre tivéssemos precisado ver resultados financeiros significativos em dois ou três anos, algumas das coisas mais significativas que fizemos nunca teriam sido iniciadas — como o Kindle, a Amazon Web Services e o Amazon Prime. Até que ponto o senhor se preocupa com o preço das ações? Preocupo-me muito com nossos acionistas, por isso me preocupo muito com o preço de nossas ações no longo prazo. Não acompanho as ações diariamente, porque não acho que haja qualquer informação nisso. O economista Benjamin Graham disse certa vez: “No curto prazo, o mercado de ações é uma máquina de votação. No longo prazo, é uma balança.” Tentamos construir uma empresa que queira ser avaliada, não votada. Faz sentido para a Amazon permanecer no ramo de hardware, que é uma área de baixa margem e baixo lucro para vocês? Nossa abordagem é vender nosso hardware — nossos dispositivos Kindle — quase no ponto de equilíbrio. Assim, mantemos um relacionamento contínuo com os clientes que compram conteúdo de nós: livros digitais, música, filmes, programas de TV, jogos, aplicativos. Não estamos tentando ganhar US$ 100 cada vez que vendemos um Kindle Fire, por isso não precisamos colocá-lo na esteira de atualizações. O senhor afirmou que estaria interessado, caso tivesse o conceito e a abordagem certos, em criar uma experiência física de varejo da Amazon. Por que considerar isso? Gostamos de criar coisas inovadoras, mas apenas se pudermos dar nosso toque único a elas. Se pudéssemos encontrar algo diferenciado que achássemos que os clientes gostariam, seria superdivertido. O desenvolvimento de um telefone se enquadraria nessa categoria de inovação? Sim, com certeza. Quem o senhor teme que seja o seu maior concorrente? Não acordamos todas as manhãs nos perguntando: “Quais são as três principais empresas que vão tentar nos derrubar?” Conheço empresas que fazem isso em seus processos de planejamento anual, e o zelo competitivo as motiva. Nós prestamos atenção, mas não é daí que tiramos nossa energia. Gerar disrupção é um negócio difícil. O senhor tem algum arrependimento pessoal em relação ao sofrimento que o seu sucesso causou aos varejistas tradicionais? Sou tão sentimental quanto qualquer outra pessoa. Tenho muitas lembranças da infância relacionadas a livros físicos e coisas do gênero. Mas nosso trabalho na Amazon é criar a melhor experiência possível para o cliente e deixar que os clientes escolham onde fazer suas compras. Em que momento a meta mudará de reduzir margens e conquistar participação de mercado para obter um lucro maior? As margens percentuais não são algo que buscamos otimizar. Queremos maximizar o fluxo de caixa livre em dólares absolutos por ação. Se pudermos fazer isso reduzindo as margens, o faremos. O fluxo de caixa livre é algo que os investidores podem utilizar. Eles não podem utilizar margens percentuais. A Amazon tem feito um excelente trabalho ao “canibalizar” suas fontes de receita — passando da Amazon Store para o Amazon Marketplace, dos livros impressos para os e-books e assim por diante. Na maioria das empresas, medidas como essas seriam difíceis de executar sem causar turbulência organizacional. Como vocês têm gerenciado essas transições? Quando as coisas ficam complicadas, nós as simplificamos perguntando: “O que é melhor para o cliente?” Acreditamos que, se fizermos isso, as coisas darão certo no longo prazo. Nunca podemos provar isso. Na verdade, às vezes fazemos estudos de elasticidade de preços, e a resposta é sempre que deveríamos aumentar os preços. Mas não o fazemos, porque acreditamos que, ao manter nossos preços muito baixos, conquistamos a confiança dos clientes, e que isso maximizará o fluxo de caixa livre no longo prazo. O que o senhor aprendeu sobre liderança ao administrar o que se tornou uma empresa muito grande? Se você está inventando e sendo pioneiro, precisa estar disposto a ser mal interpretado por longos períodos. Um exemplo inicial são as avaliações dos clientes. Um editor de livros me disse: “Você não entende o seu negócio. Você ganha dinheiro quando vende coisas. Por que permite avaliações negativas?” E eu pensei: “Não ganhamos dinheiro quando vendemos coisas; ganhamos dinheiro quando ajudamos os clientes a tomar decisões de compra.” Como você institucionaliza a capacidade de ter essas ideias boas, mas incompreendidas? Primeiro, há histórias que contamos internamente sobre persistência e paciência, visão de longo prazo e manter o foco no cliente. Segundo, selecionamos pessoas que, ao acordarem de manhã, pensam em como inovar em nome do cliente. Se o senhor prefere uma cultura mais voltada para a competitividade, talvez nos ache enfadonhos. Nós achamos nossa cultura extremamente divertida. Temos uma mentalidade de exploradores, não de conquistadores. Vocês têm atraído muita atenção recentemente. Toda essa publicidade é boa para vocês e para a Amazon? Tenho de ser seletivo — faço muito pouco. Mas concedo entrevistas porque quero que os clientes compreendam o que nos motiva, como operamos, quais são os nossos princípios. Penso que os clientes querem saber com quem estão a fazer negócios. E se o senhor não falar, como é que poderíamos interpretá-lo mal? Oh, acredite, isso não impediria nada. A mulher mais bem classificada na lista é Meg Whitman, atualmente CEO da HP, que passa por dificuldades, cujo desempenho como CEO do eBay de 1998 a 2008 lhe rendeu o 9º lugar. No total, apenas 1,9% de todos os CEOs que estudamos eram mulheres. As 5 principais CEOs mulheres 1. Margaret C. Whitman Empresa: eBay, Estados Unidos Setor: Tecnologia da Informação Mandato: 1998–2008 Retorno total para os acionistas Retorno ajustado pelo país: 1.434% Ajustado ao setor: 1.368% Variação da capitalização de mercado +40 bilhões 2. Dong Mingzhu Empresa Gree Electric Appliances, China Setor: Bens de consumo Período no cargo 2001– Retorno total para os acionistas Retorno ajustado por país: 975% Ajustado ao setor 1.360% Variação da capitalização de mercado +8 bilhões 3. Carol Meyrowitz Empresa TJX, Estados Unidos Setor Varejo Período de atuação 2007– Retorno total para os acionistas Retorno ajustado pelo país: 226% Retorno ajustado ao setor 204% Variação da capitalização de mercado +24 bilhões 4. Zou Lihua Empresa Xinhu Zhongbao, China Setor: Serviços financeiros Período de mandato 2006–2009 Retorno total para os acionistas Retorno ajustado pelo país: 167% Ajuste do setor 284% Variação da capitalização de mercado +7 bilhões 5. Heliane Canepa Empresa: Nobel Biocare, Suíça Setor: Saúde Período de mandato 2001–2007 Retorno total para os acionistas Retorno ajustado ao país: 142% Retorno ajustado ao setor 225% Variação da capitalização de mercado +8 bilhões Houve uma movimentação considerável entre os 100 primeiros — este ano, cerca de metade (43) dos CEOs são novos na lista desde 2010. A mudança ocorreu em grande parte porque, ao elaborar o ranking de 2013, examinamos uma amostra maior e mais internacional de CEOs. Para entrar no top 100 em 2010, os CEOs precisavam estar entre os 5% melhores executivos do estudo; este ano, precisavam estar entre os 3,2% melhores. A maioria dos recém-chegados ao top 100 vem de mercados emergentes, o que não é surpresa, mas oito CEOs dos EUA entraram na lista pela primeira vez. Um nome novo de destaque é Lars Sørensen, CEO da Novo Nordisk, empresa que ganhou notoriedade com a venda de insulina para diabéticos. Ele saltou da 233ª posição em 2010 para a 20ª em nosso ranking atual. Depois que Sørensen assumiu a empresa, em 2000, ele dedicou 10 anos e US$ 500 milhões à expansão da força de vendas para torná-la verdadeiramente global. Enquanto todos os seus concorrentes investiam em comprimidos para diabetes, Sørensen encerrou a pesquisa de comprimidos da Novo e, em vez disso, concentrou a empresa em sua competência básica — insulina e outros medicamentos injetáveis para diabetes, notadamente as “canetas” de insulina pré-cheias que eliminam o incômodo de usar um frasco e uma seringa. Sua aposta de que as vendas continuariam a crescer na esteira de uma epidemia mundial de diabetes claramente compensou. Os 5 principais CEOs da Europa 1. Graham Mackay Empresa SABMiller, Reino Unido Setor: Bens de consumo Mandato 1997– Retorno total para os acionistas Retorno ajustado pelo país: 758% Ajustado ao setor 626% Variação da capitalização de mercado +70 bilhões 2. Lars Rebien Sørensen Empresa: Novo Nordisk, Dinamarca Setor: Saúde Período no cargo 2000– Retorno total para os acionistas Retorno ajustado pelo país: 470% Ajustado ao setor 804% Variação da capitalização de mercado +64 bilhões 3. Paul Chisholm Empresa COLT Telecom Group, Reino Unido Setor: Telecomunicações Período no cargo 1996–2001 Retorno total para os acionistas Retorno ajustado pelo país: 1.905% Retorno ajustado pelo setor: 1.761% Variação da capitalização de mercado +20 bilhões 4. Gareth Davis Empresa Imperial Tobacco, Reino Unido Setor: Bens de consumo Período no cargo 1996–2010 Retorno total para os acionistas Retorno ajustado por país: 977% Ajustado ao setor 579% Variação da capitalização de mercado +27 bilhões 5. Mikael Lilius Empresa Fortum, Finlândia Setor: Serviços públicos Período no cargo 2000–2009 Retorno total para os acionistas Retorno ajustado ao país: 768% Ajustado ao setor 1.014% Variação da capitalização de mercado +22 bilhões Mesmo setores que passaram por momentos difíceis nos últimos anos obtiveram resultados excepcionais. As companhias aéreas, por exemplo, não têm apresentado bom desempenho, mas a Air China, sob a liderança de Li Jiaxiang (nº 17 em nossa lista), contrariou essa tendência. Durante seu mandato, de 2004 a 2008, o retorno total para os acionistas da empresa foi 1.022 pontos percentuais superior à média de suas concorrentes do setor, enquanto sua capitalização de mercado aumentou em US$ 37 bilhões. Sob sua orientação, a Air China obteve uma participação de 50% no mercado dos principais aeroportos de Pequim e ingressou na maior aliança de companhias aéreas do mundo. O mundo dos CEOs não é plano Com uma amostra verdadeiramente global para estudar, podemos comparar países e regiões com maior precisão. Trata-se de um avanço significativo; durante décadas, a maioria das análises de desempenho de CEOs foi centrada nos Estados Unidos. Agora, somos capazes de examinar os dados país por país — e, ao fazê-lo, encontramos diferenças reais. A China tem sido o milagre de crescimento da última década, então seria de se esperar que os CEOs de lá tivessem se saído muito bem. Descobrimos que o oposto é verdadeiro: entre os 3.143 CEOs que analisamos, a classificação média dos executivos chineses ficou 176 posições abaixo da classificação média dos executivos dos EUA. Apenas três CEOs de empresas chinesas figuraram entre os 100 primeiros, embora 17% de todos os executivos estudados fossem da China. Os líderes chineses a quem perguntamos sobre essa discrepância teorizaram que, à medida que as empresas do país se tornarem mais focadas em inovação, seu desempenho irá melhorar. Os 5 principais CEOs da China 1. Li Jiaxiang Empresa Air China Setor: Transporte Mandato 2004–2008 Retorno total para os acionistas Retorno ajustado por país: 731% Ajustado ao setor 1.022% Variação da capitalização de mercado +37 bilhões 2. Wang Dongming Empresa Citic Securities Setor: Serviços financeiros Período no cargo 2002– Retorno total para os acionistas Retorno ajustado pelo país: 537% Ajustado ao setor 861% Variação da capitalização de mercado +12 bilhões 3. Dong Mingzhu Empresa Gree Electric Appliances Setor: Bens de consumo Período no cargo 2001– Retorno total para os acionistas Retorno ajustado por país: 975% Ajuste do setor 1.360% Variação da capitalização de mercado +8 bilhões 4. Li Jianhong Empresa China International Marine Containers Setor: Indústrias Período de gestão 1995–2007 Retorno total para os acionistas Retorno ajustado por país: 2.686% Retorno ajustado ao setor 3.426% Variação da capitalização de mercado +5 bilhões 5. Che Shuchun Empresa Shanxi Xishan Coal and Electricity Power Setor: Energia Período de gestão 2007–2010 Retorno total para os acionistas Retorno ajustado por país: 354% Ajuste do setor 414% Variação da capitalização de mercado +9 bilhões Da mesma forma, a classificação média dos CEOs japoneses ficou 562 posições abaixo da de seus homólogos norte-americanos, embora isso não seja uma grande surpresa, já que a economia do Japão vem enfrentando dificuldades há muitos anos. No geral, os CEOs norte-americanos também não se destacaram, apesar de ocuparem seis das dez primeiras posições. Sua classificação média ficou 215 posições abaixo da dos CEOs latino-americanos, 140 posições abaixo da dos CEOs indianos e 137 posições abaixo da dos CEOs britânicos. Os CEOs da Europa continental e dos EUA ficaram em posições semelhantes. Os CEOs norte-americanos não têm sido tão competitivos em escala global quanto se poderia imaginar. Um ponto positivo é o Brasil, cujos CEOs representam apenas 4,5% da amostra total, mas 9% dos 100 primeiros. Entre eles estão Roger Agnelli, da Vale (4º lugar), e Maurício Botelho, da Embraer (11º lugar). Botelho assumiu a empresa estatal em 1995, quando ela registrava prejuízos de cerca de US$ 300 milhões por ano, e, nos 12 anos seguintes, transformou-a em uma concorrente de nível mundial. (Curiosamente, o Brasil também está super-representado entre as 100 últimas empresas, sugerindo que as empresas desse país atuam em um cenário de alto risco e alta recompensa.) Outro destaque é o México, cujos CEOs, em média, ficaram 108 posições acima da média dos CEOs dos EUA. Os 5 melhores CEOs da América Latina 1. Roger Agnelli Empresa: Vale, Brasil Setor: Materiais Mandato 2001–2011 Retorno total para os acionistas Retorno ajustado pelo país: 934% Ajustado ao setor 1.773% Variação da capitalização de mercado +157 bilhões 2. Maurício Novis Botelho Empresa Embraer, Brasil Setor: Indústrias Período de gestão 1995–2007 Retorno total para os acionistas Retorno ajustado pelo país: 5.881% Ajustado ao setor 2.895% Variação da capitalização de mercado +23 bilhões 3. José Antonio Fernández Empresa FEMSA, México Setor: Bens de consumo Período no cargo 1995– Retorno total para os acionistas Retorno ajustado pelo país: 2.788% Retorno ajustado pelo setor 1.183% Variação da capitalização de mercado +26 bilhões 4. Daniel Hajj Aboumrad Empresa América Móvil, México Setor: Telecomunicações Período de gestão 2000– Retorno total para os acionistas Retorno ajustado ao país: 506% Ajustado ao setor 684% Variação da capitalização de mercado +87 bilhões 5. Paolo Rocca Empresa: Tenaris, Argentina Setor: Energia Mandato 2002– Retorno total para os acionistas Retorno ajustado pelo país: 816% Ajustado ao setor 1.138% Variação da capitalização de mercado +26 bilhões As diferenças nacionais e regionais tornam-se ainda mais interessantes quando nos voltamos para a questão de por que alguns CEOs obtiveram melhores resultados do que outros. O que explica o sucesso? Nosso artigo de 2010 analisou vários fatores que poderiam ser relevantes para um bom desempenho (se os CEOs foram contratados internamente, possuíam MBA e assim por diante). Acompanhamos esses fatores novamente, e nossa comparação global revelou algumas percepções sobre as diferenças em todo o mundo. A história dos CEOs internos. Os especialistas em gestão há muito debatem se é melhor nomear um membro interno como CEO ou contratar alguém de fora para dirigir a empresa. Mas a maioria dos estudos tem se concentrado em corporações americanas. Em nossa amostra completa de 3.143 CEOs, 74% eram internos. A Índia apresentou a menor proporção (63%) e o Japão, a maior (90%). De modo geral, os executivos internos tiveram um desempenho melhor do que os externos; a classificação média dos internos foi 154 posições superior à dos externos. Isso é semelhante ao que constatamos no ranking global de 2010. No entanto, isso não se confirmou em grande parte do mundo. Os executivos internos obtiveram melhores resultados nos Estados Unidos, no Reino Unido e na América Latina, mas não houve diferença entre internos e externos na Europa continental, na China e na Índia. Os 5 principais CEOs da Índia 1. Y.C. Deveshwar Empresa ITC Setor: Bens de consumo Mandato 1996– Retorno total para os acionistas Retorno ajustado pelo país: 3.308% Ajuste do setor 1.574% Variação da capitalização de mercado +45 bilhões 2. Subir Raha Empresa Petróleo e Gás Natural Setor: Energia Período 2001–2006 Retorno total para os acionistas Retorno ajustado pelo país: 729% Ajustado ao setor 915% Variação da capitalização de mercado +57 bilhões 3. Mukesh Dhirubhai Ambani Empresa Reliance Industries Setor: Energia Mandato 2002– Retorno total para os acionistas Retorno ajustado por país: 565% Ajustado ao setor 745% Variação da capitalização de mercado +41 bilhões 4. A.M. Naik Empresa Larsen & Toubro Setor: Indústrias Período de gestão 1999–2012 Retorno total para os acionistas Retorno ajustado pelo país: 3.154% Ajustado ao setor 2.728% Variação da capitalização de mercado +16 bilhões 5. A.K. Puri Empresa: Bharat Heavy Electricals Setor: Indústrias Mandato 2004–2008 Retorno total para os acionistas Retorno ajustado pelo país: 471% Ajustado ao setor 664% Variação da capitalização de mercado +30 bilhões E quanto à ideia de que executivos externos são preferíveis quando uma empresa está em dificuldades? Constatamos que os conselhos de administração — especialmente nos Estados Unidos e na Europa — têm uma tendência ligeiramente maior do que o normal a contratar executivos externos quando a empresa apresenta desempenho insatisfatório (medido como um retorno total para os acionistas ajustado ao setor de -24% ou pior nos dois anos anteriores à posse do CEO). Mas os resultados produzidos por esses executivos externos variaram por região. Nos Estados Unidos, eles não obtiveram um desempenho melhor em empresas em dificuldades do que os executivos internos. Na Europa, os executivos externos tiveram um desempenho melhor; a classificação média daqueles que assumiram o comando de empresas com desempenho abaixo da média foi 370 posições superior à classificação média de seus colegas internos. Na América Latina, no entanto, o quadro era diferente: a classificação média dos executivos internos que assumiram o comando de empresas com desempenho insatisfatório foi 750 posições superior à dos executivos externos que o fizeram. Fatores regionais ajudam a explicar essa disparidade. Um grande número de empresas da América Central e do Sul é controlado por famílias; outro grande segmento é controlado pelo governo. As famílias empresárias — e, em alguns casos, os governos — exercem forte influência sobre as estratégias de longo prazo e as decisões de investimento, o que torna mais difícil a atuação de um CEO recém-chegado à empresa. Conclusão: nos Estados Unidos, os CEOs externos geralmente não cumprem o prometido, independentemente de a empresa apresentar baixo desempenho ou não. Mas essa constatação não pode ser generalizada para outras partes do mundo. Os conselhos de administração precisam ter os fatores de sucesso regionais firmemente em mente ao selecionar CEOs. A maldição do excelente desempenho anterior. Se você deseja criar muito valor para os acionistas, vale a pena assumir o comando de uma empresa que não tem apresentado bons resultados — pelo menos se você estiver nos Estados Unidos, na China, na Índia ou no Reino Unido. Nesses países, um antecessor com baixo desempenho é frequentemente seguido por um de alto desempenho. Mas não existe esse efeito na Europa continental, no Japão e na América Latina. O teste decisivo do legado Um padrão de excelência verdadeiramente rigoroso leva em conta não apenas os resultados que os CEOs entregam no longo prazo, mas também se eles posicionaram suas empresas para ter sucesso após deixarem o comando. Aqui estão os CEOs cujas empresas tiveram um desempenho muito bom durante todo o seu mandato (entre os 10% melhores dos nossos 3.143 CEOs) e também nos três anos após sua saída. Muitos CEOs não se qualificam para esta lista, é claro, porque ainda estão no cargo ou porque ainda não se passaram três anos desde que deixaram a empresa. No topo deste ranking, encontramos Tim Koogle, que foi CEO do Yahoo de 1995 a 2001. Seu sucessor, Terry Semel, aumentou o valor de mercado da empresa em US$ 24 bilhões entre 2001 e 2004. 1. Tim Koogle Empresa: Yahoo, Estados Unidos Setor: Tecnologia da Informação Mandato 1995–2001 TSR ajustado ao país Durante o mandato: 566% Após o mandato: 1.041% TSR ajustado ao setor Durante o mandato: 559% Após o mandato: 1.076% Variação da capitalização de mercado durante o mandato: +14 bilhões; pós-mandato: +24 bilhões 2. V.S. Jain Empresa Autoridade Siderúrgica da Índia, Índia Setor: Materiais Mandato 2002–2006 TSR ajustado ao país Durante o mandato 788% Após o mandato 1.759% TSR ajustado ao setor durante o mandato: 843%; pós-mandato: 1.925% Variação da capitalização de mercado durante o mandato +10 bilhões; pós-mandato +13 bilhões 3. Pangal Jayendra Nayak Empresa: Axis Bank, Índia Setor: Serviços financeiros Mandato 2000–2009 TSR ajustado ao país Durante o mandato 2.149% Após o mandato 3.217% TSR ajustado ao setor durante o mandato: 1.984%; pós-mandato: 2.674% Variação da capitalização de mercado durante o mandato: +4 bilhões; pós-mandato: +4 bilhões 4. José Eduardo de Barros Dutra Empresa: Petrobras, Brasil Setor: Energia Mandato 2003–2005 TSR ajustado ao país Durante o mandato 58% Após o mandato 243% TSR ajustado ao setor durante o mandato: 201%; pós-mandato: 1.329% Variação do valor de mercado durante o mandato +67 bilhões; pós-mandato +183 bilhões 5. Márcio Artur Laurelli Cypriano Empresa Bradesco, Brasil Setor: Serviços financeiros Período de gestão 1999–2009 TSR ajustado ao país Durante o mandato 36% Após o mandato 268% TSR ajustado ao setor durante o mandato: 645%; pós-mandato: 1.206% Variação da capitalização de mercado durante o mandato: +41 bilhões; pós-mandato: +29 bilhões 6. Yun Jong-Yong Empresa Samsung Electronics, Coreia do Sul Setor: Tecnologia da Informação Mandato 1996–2008 TSR ajustado ao país Durante o mandato 1.559% Após o mandato 471% TSR ajustado ao setor Durante o mandato: 1.437% Após o mandato: 380% Variação da capitalização de mercado durante o mandato: +128 bilhões; pós-mandato: +17 bilhões 7. David Thompson Empresa: Teck Cominco, Canadá Setor: Materiais Mandato 2001–2005 TSR ajustado ao país Durante o mandato 235% Após o mandato 423% TSR ajustado ao setor Durante o mandato 244% Após o mandato 422% Variação da capitalização de mercado durante o mandato +8 bilhões; pós-mandato +14 bilhões 8. Chee Onn Lim Empresa: Keppel Corporation, Cingapura Setor: Indústrias Mandato 2000–2008 TSR ajustado ao país Durante o mandato 237% Após o mandato 511% TSR ajustado ao setor durante o mandato: 324%; pós-mandato: 756% Variação da capitalização de mercado durante o mandato +5 bilhões; pós-mandato +9 bilhões 9. José Sidnei Colombo Martini Empresa CTEEP, Brasil Setor: Serviços públicos Mandato 1999–2009 TSR ajustado ao país Durante o mandato 2.288% Após o mandato 2.205% TSR ajustado ao setor Durante o mandato 2.001% Após o mandato 3.484% Variação da capitalização de mercado Durante o mandato +6 bilhões Após o mandato +2 bilhões 10. Subir Raha Empresa: Petróleo e Gás Natural, Índia Setor: Energia Período de gestão 2001–2006 TSR ajustado ao país Período de gestão 729% Pós-gestão 394% TSR ajustado ao setor durante o mandato: 915%; pós-mandato: 512% Variação da capitalização de mercado Durante o mandato +57 bilhões Após o mandato +13 bilhões A maior continuidade no desempenho das empresas na América Latina é provavelmente um reflexo do controle de longo prazo exercido por famílias empresárias, consórcios de investidores e governos, cujas visões não mudam mesmo com a troca de CEOs. Na América Latina, essas partes geralmente tomam as decisões e definem as políticas importantes que envolvem o futuro da empresa, enquanto os CEOs são responsáveis principalmente pela execução. Um diploma de MBA. Na esteira da crise financeira, os MBAs foram acusados de serem destruidores de valor. Contribuímos para o debate com alguns dados contrários em 2010, mostrando que o MBA médio ocupava uma posição 40 lugares mais alta na amostra do estudo do que o não-MBA médio. Observamos resultados semelhantes na lista deste ano. Neste caso, não constatamos que CEOs de determinadas nacionalidades se beneficiassem mais de um MBA do que outros. Setor. Em geral, as diferenças setoriais têm pouca relevância em nossa análise, explicando apenas cerca de 5% da variação no desempenho dos CEOs. Dito isso, o setor de alta tecnologia está super-representado entre os 10 primeiros, com cinco CEOs, incluindo o da Amazon.com. Os CEOs do setor de energia, que representam apenas 5% do grupo estudado, estão super-representados entre os 100 primeiros, onde ocupam 15% das vagas. Ter sucesso e fazer o bem Muitos pensadores da área de gestão argumentam que não basta mais ter um bom desempenho financeiro; as empresas também precisam melhorar o bem-estar (ou, pelo menos, não prejudicar) das comunidades nas quais operam, do meio ambiente e de seus funcionários. (Veja, por exemplo, “Creating Shared Value”, de Michael E. Porter e Mark R. Kramer, HBR janeiro–fevereiro de 2011.) Essa é a boa notícia. A má notícia é que um desempenho excepcional em ambas as dimensões não é algo comum nem fácil de alcançar. Este ano, examinamos a correlação entre o desempenho financeiro dos líderes em nossa lista e seu desempenho social e ambiental, conforme medido pela MSCI, uma empresa altamente conceituada que classifica grandes corporações. Apesar de toda a retórica, descobrimos que a correlação entre os dois conjuntos de dados é, bem, zero. Isso fica claro no gráfico “Fazer o bem ajuda os CEOs a terem bons resultados?”. As empresas estão espalhadas por todo o gráfico. Embora muitos artigos sugiram que um comportamento corporativo responsável — digamos, em sustentabilidade — melhore automaticamente seus resultados financeiros, claramente não é tão simples assim. Algumas empresas provavelmente não estão administrando seus negócios levando essas questões em conta. Algumas podem não ter estratégias sociais ou ambientais atraentes; outras podem apresentar desalinhamento entre essas estratégias e a estratégia corporativa geral; e outras ainda podem ter medidas incompletas de práticas sociais ou ambientais. Fazer o bem ajuda os CEOs a terem bons resultados? Este gráfico mapeia o desempenho financeiro de longo prazo de cerca de 1.100 CEOs em relação ao desempenho social e ambiental de suas empresas nos últimos dois anos de mandato. Como mostra a distribuição relativamente uniforme dos pontos pelo gráfico, não há correlação geral entre resultados financeiros e responsabilidade social. No entanto, o gráfico revela inúmeros exemplos a serem seguidos, que se destacaram em ambas as áreas. Aumento do número de CEOs socialmente responsáveis Quatro CEOs cujas empresas receberam altas classificações em responsabilidade social passaram a figurar entre os 15% com melhor desempenho financeiro no estudo de 2013, juntando-se a exemplos a serem seguidos da Natura e da Danone. Mas o gráfico revelou exceções. Cinco por cento dos CEOs para os quais tínhamos dados suficientes se enquadraram no quadrante superior direito; eles apresentaram excelente desempenho financeiro ano após ano e tiveram forte desempenho nas dimensões social e ambiental. É uma conquista rara, sem dúvida, mas é possível. Esses CEOs pioneiros são os novos modelos a seguir para líderes que buscam o paradigma da criação de valor compartilhado. Um exemplo: Franck Riboud, da Danone, uma multinacional francesa com US$ 27 bilhões em vendas anuais. O excelente desempenho financeiro da Danone garantiu a ele um lugar entre os 10% melhores da amostra deste ano (uma conquista verdadeiramente notável para uma empresa de bens de consumo); ao mesmo tempo, a empresa recebeu classificações extremamente altas da MSCI. Outro caso de destaque é Alessandro Carlucci, da Natura (que ficou entre os 6% melhores em desempenho financeiro), um líder entre os CEOs que acreditam que o combate à pobreza e à desigualdade e a proteção do meio ambiente estão intimamente ligados às suas agendas empresariais. Carlucci e Riboud enfrentaram, ambos, as principais questões sociais ou ambientais em seus setores (no caso da Danone, a obesidade e o consumo de alimentos não saudáveis; no da Natura, o desmatamento e a pobreza) e redirecionaram a estratégia de suas empresas para combatê-las. Analisamos também CEOs cujas empresas apresentaram alto desempenho social e ambiental em 2010, mas cujo desempenho financeiro as manteve fora dos 15% melhores do grupo estudado naquele ano. Como ter sucesso e fazer o bem pode ser uma estratégia de longo prazo, queríamos verificar se algum desses CEOs havia, então, passado a figurar entre os 15% melhores do ranking financeiro atual. Encontramos quatro: os líderes da Adidas, Inditex, Hermès International e Eaton. Na Adidas, o CEO Herbert Hainer supervisionou a implementação de uma filosofia de triplo resultado, um grande esforço para reduzir drasticamente a pegada de carbono da empresa e o aumento do uso de poliéster reciclado, bem como de algodão cultivado de forma sustentável nos produtos. Uma das mais recentes inovações sustentáveis da Adidas é a tecnologia DryDye, que elimina a necessidade de água no processo de tingimento. Na Eaton, Alexander Cutler incorporou a sustentabilidade à cultura e às práticas da empresa. A empresa diversificada de gestão de energia desenvolve produtos e processos inovadores, como sistemas de transmissão híbridos elétricos e hidráulicos e sistemas de controle de energia elétrica, que ajudam clientes e consumidores a conservar recursos e reduzir sua pegada de carbono. Essa nova geração de líderes não apenas rejeita a ideia de que as demandas do mercado financeiro são mais importantes do que as necessidades das partes interessadas, mas também demonstra que as empresas podem se destacar no atendimento a ambas. Esses CEOs mostraram o caminho, e outros podem aprender com eles. Não prevemos um momento no futuro próximo em que as medidas de desempenho social sejam tão objetivas quanto a medida de desempenho financeiro de longo prazo que desenvolvemos. Dito isso, continuaremos a acompanhar o desempenho dos CEOs nessas duas áreas, com o objetivo de incentivar os líderes a se destacarem em ambas. Todos no mundo dos negócios parecem concordar que os executivos deveriam estar menos obcecados com os lucros trimestrais e mais focados no longo prazo — todos, isto é, exceto os tomadores de decisão que contratam e demitem executivos e as pessoas que compram e vendem ações da empresa. A ênfase no curto prazo não mudará até que surja um novo paradigma para avaliar o desempenho. Apenas conversas não trarão essa mudança; precisamos também de um método totalmente novo para avaliar CEOs. Aqui, propomos duas melhorias fundamentais: uma medida robusta e objetiva do desempenho dos líderes ao longo de todo o seu mandato, comparando todos os diretores executivos das principais empresas globais; e uma avaliação da correlação entre os resultados financeiros de uma empresa e suas práticas ambientais e sociais. Esperamos que conselhos administrativos, fundos de pensão, fundos de hedge e outros ativistas acionistas utilizem essas medidas para avaliar melhor os CEOs e orientar a seleção dos líderes do futuro.