El CEO de Honeywell habla de cómo evitó los despidos

La idea: Cuando se produjo la Gran Recesión, muchas empresas se "reestructuraron" y despidieron a miles de trabajadores. Al pedir a los empleados que se tomaran permisos no remunerados en su lugar, Honeywell se posicionó para la recuperación. Cuando llegué a Honeywell, en 2002, la empresa había atravesado un periodo difícil. En 1999 se fusionó con AlliedSignal y poco después cerró la adquisición de una empresa llamada Pittway. Las tres culturas nunca se integraron, Honeywell había dejado de obtener beneficios en repetidas ocasiones y la empresa había anunciado amortizaciones acumuladas por valor de 8.000 millones de dólares. Al haber estado en la industria química durante más de 100 años, tenía responsabilidades medioambientales que nunca se habían abordado. Honeywell había pasado por tres CEO en cuatro años y también había tenido mucha rotación en el nivel directivo. Prácticamente no existía una cartera de nuevos productos, porque los directivos habían estado desinvirtiendo para aumentar los beneficios. En mis primeros cinco años aquí, trabajamos para solucionar muchos de esos problemas. Instituimos una contabilidad más conservadora y abordamos nuestros pasivos medioambientales. Invertimos en nuevos productos y servicios y nos expandimos al extranjero. La proporción de nuestros ingresos procedentes de fuera de Estados Unidos aumentó del 41% en 2002 al 54% en 2012. Fortalecimos nuestro banco de gestión hasta el punto de que entre el 85% y el 90% de nuestras vacantes de alto nivel se cubren con candidatos internos; antes sólo lo hacía el 50%. Y lo que es más importante, establecimos una cultura "One Honeywell" en la que nos centramos en la perspicacia empresarial, en escuchar al cliente y en hacer lo que decimos que vamos a hacer. A finales de 2007 habíamos restablecido nuestra credibilidad ante los inversores, el precio de nuestras acciones se había más que duplicado y estábamos superando significativamente las medias del S&P 500 y de nuestro grupo de homólogos. En septiembre de 2008, sin embargo, empezamos a ver un cambio en nuestro negocio. De repente se cancelaban pedidos y no se hacían nuevos. Pronto se hizo evidente que EE.UU. estaba en recesión y que nosotros, como gran empresa industrial, íbamos a ver cómo se suavizaban nuestros resultados. Los únicos negocios de nuestra cartera que aguantaron bien fueron los de defensa, aeroespacial y eficiencia energética. Todo lo demás estaba a la baja. Las empresas como la nuestra tienen dos costes principales: el material que utilizamos para fabricar los productos y las personas. En una recesión, los costes de material (costes directos) bajan de forma natural: simplemente se compra menos material a medida que disminuye la entrada de pedidos. También puede trabajar buscando oportunidades para reducir los costes indirectos, como los viajes y otros gastos no críticos para el negocio. Recortar los costes de personal, que en una empresa industrial suelen representar entre el 30% y el 40% de los costes totales, es más difícil. Las empresas suelen reaccionar "reestructurando": Recortan, digamos, el 10% de la plantilla, asumen un gran cargo contra los beneficios y siguen adelante. Hicimos algunas reestructuraciones en 2008-2009, pero nunca me ha gustado ese enfoque ante una recesión. Así que nos aseguramos de que cualquier reestructuración que acordáramos durante ese periodo sería permanente -en otras palabras, no sólo en respuesta a la recesión sino, más bien, lo que era mejor para la eficiencia y la rentabilidad del negocio a largo plazo- y no tendría ningún impacto en nuestra capacidad para superar los resultados en la recuperación. Cuando mi equipo directivo empezó a estudiar las opciones, volvíamos una y otra vez a la idea de los permisos: Los trabajadores toman permisos no remunerados pero siguen empleados. La opinión generalizada es que, dado que los despidos distribuyen el dolor entre toda la plantilla, dañan la moral, la lealtad y la retención de todos, por lo que sería mejor despedir a un número más reducido, centrándose en los trabajadores de bajo rendimiento. También son un reto desde el punto de vista logístico. Para aplicarlos, tuvimos que cumplir las leyes de cada estado y también las de otros países en los que hacemos negocios. El proceso no fue perfecto. Mirando atrás, reconozco algunos errores claros que cometimos y, si tuviera que volver a hacerlo, haría algunas cosas de forma diferente. Pero en conjunto, nuestra decisión de recurrir a los permisos en lugar de a los despidos fue un éxito. Por qué los despidos sustituyeron a las cesantías Peter Cappelli es catedrático George W. Taylor de Gestión en The Wharton School y autor de Why Good People Can't Get Jobs: The Skills Gap and What Companies Can Do About It (Wharton Digital Press, 2012). Habló con HBR sobre por qué las excedencias se han convertido en algo inusual. Históricamente, la mayoría de las empresas utilizaban los permisos para reducir los costes salariales durante las recesiones. ¿Cuándo sustituyeron los despidos a las cesantías? Más recientemente de lo que podría pensarse. Hasta 1985, la Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU. ni siquiera tenía una categoría para la pérdida permanente de empleo. Hasta entonces se suponía que si una empresa te despedía, te volvería a contratar cuando la economía repuntara. Eso cambió durante la recesión de 1981-1982. Las empresas se habían hinchado de directivos durante el lento crecimiento de los años 70, al fracasar las prácticas de gestión del talento. Desde entonces, los riesgos de perder un empleo como directivo han sido mayores que los riesgos a los que se enfrentan los obreros. ¿Tienden los directivos a subestimar los costes de los despidos? Sí. La mayoría de las organizaciones casi no tienen ni idea de sus costes de rotación, sus costes de contratación o los costes de mantener un puesto de trabajo vacante. Sí saben lo que cuesta que alguien ocupe el puesto -la cantidad que pagan a esa persona-, por lo que saben cuánto ahorrarán si se deshacen de él o ella. Ese es uno de los grandes problemas de la gestión del talento: Los directores financieros pueden darnos los costes laborales al céntimo, pero no pueden medir el valor de las contribuciones de los empleados, lo que crea un sesgo hacia el recorte. Desde los años 90, Wall Street ha reaccionado positivamente a los anuncios de despidos. ¿Hay indicios de que esa actitud esté cambiando? Los investigadores han empezado a analizar esa cuestión últimamente. Es cierto que las empresas ya no ven grandes payoffs (en el precio de las acciones) por los anuncios de despidos. Una teoría es que la comunidad inversora se ha vuelto más lista y sabe que los despidos a menudo no merecen la pena. La otra es que los inversores se han dado cuenta de que las empresas que hacen grandes anuncios de despidos a menudo no cumplen con todos los recortes de empleo. No estamos seguros de cuál de las dos teorías es la correcta. Fuente: Challenger, Gray & Christmas La falsa promesa de los despidos Cuando llegué a la empresa, pensaba que teníamos demasiada gente. Durante los cinco años siguientes conseguimos mantener el número de empleados plano -aun cuando las ventas aumentaban a una tasa de crecimiento anual compuesto del 10%- y eliminamos a algunos empleados de bajo rendimiento haciendo revisiones más rigurosas del rendimiento y no cubriendo los puestos que quedaban vacantes por desgaste normal. Cuando llegó la recesión, nuestro número de empleados aún no era tan bajo como podría haber sido, así que si hacíamos despidos, no estaríamos "cortando en hueso". Pero optamos por los despidos, por varias razones. La mayoría de los directivos subestiman cuánta disrupción generan los despidos; consumen a todo el mundo en la organización durante al menos un año. Los directivos también suelen sobrestimar el ahorro que conseguirán y no comprenden que incluso las malas recesiones suelen terminar más rápido de lo que la gente espera. Queríamos estar preparados para la recuperación en cuanto llegara, ya fuera suave o en forma de V, y los despidos eran una forma de posicionarnos para cualquier resultado. Para entender ese razonamiento, fíjese en lo que ocurre realmente cuando se hacen despidos. Cada persona despedida recibe, por término medio, unos seis meses de indemnización por despido y servicios de recolocación. Así que, en esencia, hacen falta seis meses para empezar a ahorrar dinero. Las recesiones suelen durar entre 12 y 18 meses, después de los cuales la demanda se recupera, por lo que es bastante habitual que una empresa tenga que empezar a contratar gente más o menos un año después de su gran despido, deshaciendo el ahorro que empezó a realizar sólo seis meses antes. Piense por un momento en los costes de un despido del mismo modo que pensaría en una inversión tradicional en una planta o equipo. Imagine que va a su jefe y le dice: "Quiero gastarme 10 millones de dólares en una nueva fábrica. Tardaremos seis meses en alcanzar el punto de equilibrio con ella, y luego haremos funcionar la fábrica durante seis meses. Pero en ese momento tendremos que cerrarla". Usted nunca haría eso; sin embargo, cuando se trata de reestructurar costes para despedir empleados, todo el mundo parece pensar que tiene sentido. Eso se debe a que cuando se enfrentan a una recesión, a los directivos les resulta difícil mirar hacia la recuperación. Si le preocupa que una recesión vaya a durar para siempre, puede creer que el ahorro conseguido con un despido será permanente. Pero en realidad las cosas no funcionan así. He sido líder durante tres recesiones, y nunca he oído a un equipo directivo hablar de cómo las decisiones que tomen durante una recesión afectarán al rendimiento durante la recuperación. Pero en 2008 y 2009 seguí reiterando ese punto: Habrá una recuperación y tenemos que estar preparados para ella. Tanto los despidos como los recortes pueden crear problemas de comportamiento y costes, y se podría argumentar que los recortes son más duros en algunos aspectos. Pero un hecho permanece: Los despidos son mucho más disruptivos para una organización tanto a corto como a largo plazo. Incluso los empleados que se quedan están muy distraídos, porque han perdido amigos y están preocupados por sus propios empleos. Para mí, ésa no es forma de dirigir un ferrocarril. Los retos de los despidos Dijimos a nuestras empresas que pidieran a todos los trabajadores que se tomaran una serie de semanas libres no remuneradas durante el primer semestre de 2009. El número de semanas varió en función de la empresa -la media fue de tres a cinco semanas, tomadas en bloques de una semana- y los responsables de las empresas reevaluaban su situación cada pocas semanas para ver si eran necesarios más permisos. Este enfoque presentaba sus propias dificultades. Algunos estados tienen leyes muy estrictas sobre lo que constituye trabajo, así que a veces tuvimos que quitar a la gente sus smartphones y portátiles para asegurarnos de que no consultaban el correo electrónico de la oficina durante un permiso. En algunos países extranjeros, las normativas y aprobaciones gubernamentales nos impidieron hacer permisos en absoluto. Pero en la mayoría de los lugares el programa transcurrió sin problemas, al menos al principio. Durante la primera o la segunda semana recibimos comentarios positivos: La gente se sentía bien haciendo sacrificios, porque sabían que estaban ayudando a salvar puestos de trabajo, quizá el suyo propio, quizá el de un colega. Sin embargo, a medida que se prolongaban los permisos, su actitud empezó a cambiar. Algunos se quejaron: "No puedo vivir con este sueldo". Algunos llegaron a la conclusión de que no habrían estado entre las personas despedidas, por lo que empezaron a resentirse por el sacrificio. También nos enfrentamos a desafíos cuando nuestros altos ejecutivos -mis subordinados directos- consideraron que ellos también debían ser despedidos, como un gesto simbólico. Para mí, se trataba de una solidaridad equivocada y miope. Les dije que no podíamos permitirnos tener líderes ausentes durante este periodo. También les recordé (y a nuestros empleados) que, como líderes, recibían más de la mitad de su remuneración anual en forma de bonificación, por lo que, aunque los empleados perdían cinco semanas de sueldo, por término medio, los líderes perderían mucho más. "Créanme, en términos porcentuales, se verán gravemente afectados", les dije. Lo esencial era que necesitábamos que se quedaran a trabajar. Lo que se dice de los despidos es que penalizan a los trabajadores de mayor rendimiento y hacen que se marchen. Pero nuestra "lamentable rotación" disminuyó considerablemente. Para el verano de 2009 la gente estaba bastante ansiosa. Querían saber cuántas semanas más de permisos serían necesarias. Seguíamos sin plantearnos despidos, pero empezamos a analizar los costes de las prestaciones, para ver si podíamos encontrar formas de ahorrar más dinero sin dejar a la gente sin trabajo. Intenté explicar a todo el mundo -tanto a los empleados como a mis altos ejecutivos- que teníamos tres grupos cuyos intereses debíamos equilibrar: los clientes, los inversores y los empleados. Penalizar a los clientes no era una opción, y los programas de productos tenían que seguir adelante. Así que el dolor tendría que dividirse entre los inversores (en forma de menores rendimientos) y los empleados (en forma de reducción salarial). Encontrar el equilibrio adecuado fue todo un reto, pero creo que lo logramos. Preparados para la recuperación La economía se mantuvo débil durante la mayor parte de 2009. Durante los nueve primeros meses del año, los responsables de nuestras unidades tuvieron dificultades para hacer sus previsiones de ventas porque la demanda seguía debilitándose. Sin embargo, a pesar del descenso de las ventas en 2008-2009, la empresa siguió siendo muy rentable y mantuvo las tasas de margen de sus segmentos, algo muy difícil de hacer en una recesión. Durante el cuarto trimestre de 2009 nuestras previsiones de ventas dejaron de bajar, y en enero de 2010 mi equipo y yo empezábamos a hablar de recuperación. Cuando los pedidos empezaron a repuntar, quedó claro que estábamos bien preparados en comparación con nuestros competidores: Nuestro inventario y los plazos de entrega eran mejores y, como habíamos conservado a nuestro personal, nos resultaba más fácil conseguir nuevos negocios. Datos y finanzas de Honeywell International Fundada: 1885 Sede central: Morristown, Nueva Jersey Empleados: 132,000 Fuente: Honeywell Hemos vigilado muy de cerca nuestra rotación a medida que la economía repuntaba. La opinión generalizada sobre los despidos es que penalizan a los empleados con mejor rendimiento y provocan su marcha. Pero, de hecho, nuestra "rotación lamentable" (el número de empleados que nos gustaría conservar y que, sin embargo, deciden marcharse) disminuyó significativamente. Para mí, eso tiene sentido. En general, no todo gira en torno al dinero: La gente no es mercenaria y quiere formar parte de algo exitoso que sea más grande que ellos mismos. Teníamos un buen historial desde 2002, contábamos con muchos empleados que creían en lo que hacíamos y lo comunicábamos con claridad. La gente podía ver que las cosas no iban a seguir mal para siempre, así que aguantaron. Aun así, creo que cometimos dos errores al aplicar nuestro programa de permisos. El primero fue cómo comunicamos a los empleados los sacrificios que iba a hacer. Muy al principio de la recesión decidí que no cobraría ninguna bonificación en 2009. En aquel momento, mi bonificación anual rondaba los 4 millones de dólares, por lo que era significativa. Cuando los empleados me preguntaban en las reuniones del ayuntamiento cómo afectaría la recesión a mi remuneración, yo siempre daba la respuesta política de gobierno corporativo: "Eso no lo decido yo, sino el consejo de administración". Todo el mundo habría estado mejor servido si me hubiera limitado a decir que ya había decidido renunciar a mi bonificación. El segundo error fue que cuando decidimos dejar que las unidades individuales determinaran cuántas semanas de permiso necesitaban, deberíamos haber dejado claro que no queríamos que impusieran permisos estandarizados en todas sus empresas. Por ejemplo, algunas de nuestras unidades suspendieron a trabajadores en China, donde los ingresos seguían creciendo. Los empleados de los mercados emergentes tienen muchas oportunidades, y ordenar despidos en un mercado de rápido crecimiento creó algunos problemas de RRHH y angustia organizativa que podríamos haber evitado. Aun así, creo que nuestra decisión de recurrir a los permisos en lugar de a los despidos fue acertada y que conseguimos acertar en cerca del 90% de la aplicación. Espero que nunca tengamos que volver a hacerlo, pero si lo hacemos, me aseguraré de que acertemos al 100%.

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