El exdirector ejecutivo contempla un golpe de estado

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Esta está basada en una investigación de William C. Kirby. Es más de medianoche y Myra Wanandi escribe en su diario de la casa de Yakarta que comparte con su marido: Estoy cansado, pero tengo que concentrarme. Mi padre confía en mí para tomar una de las decisiones más importantes de su vida. Lo que asusta es que estoy seguro de que se tomará muy en serio mis palabras. Siempre lo hace. Pero esta vez estoy muy atrapado. Rezo para que me llegue una idea mientras escribo. Espera una respuesta mañana. La situación es sencilla. Mi padre, Jaya Tan, se retiró hace tres años como director ejecutivo de la empresa de nuestra familia, el Grupo Martapura, y cedió el control a un director ejecutivo no familiar para garantizar que la empresa recuperara su fuerza y creciera. Pero la empresa está teniendo más dificultades para recuperarse de la recesión de lo que nadie esperaba, y algunos de mis primos ya le han pedido a mi padre que regrese. Está tentado. La jubilación resultó aburrida, y cuando habla de volver, le brillan los ojos. Pero a Ricky, mi hermano, le sorprende que mi padre se plantee siquiera un «golpe de estado». Dice que la familia está obligada a seguir las normas de gobierno que creó. De lo contrario, el negocio fracasará. Ojalá supiera qué lado tiene razón. Nuez moscada y aceite de palma Mi abuelo y su hermano fundaron su empresa en Indonesia poco después de la Segunda Guerra Mundial. Eran tiempos difíciles, pero a medida que Sukarno crecía, su pequeño negocio de venta de verduras comenzó a crecer. Pronto enviaron comida a Singapur y Australia. Mi abuelo se encargaba de la exportación, mientras que mi tío abuelo dirigía la plantación de palmeras. Mi padre comenzó a trabajar en 1961, con 12 años. Dice que su infancia olía a nuez moscada; la llevó de cajas llenas a los barcos. Era al menos tan fuerte como sus dos hermanos, uno mayor y otro menor, y pronto demostró ser el hombre de negocios más capaz de su generación de bronceados. En la década de 1970, impulsó a la empresa a expandirse al aceite de palma y ayudó a crear una cadena de tiendas de alimentos. Mi tío mayor, aficionado a los libros, estaba en la fila para suceder a mi abuelo como CEO, pero tenía suficiente conciencia de sí mismo como para saber que no era adecuado para el puesto. En cambio, prefería a mi padre. Mi tío menor, que adoptó un enfoque casual en su trabajo como vicepresidente, se opuso a este plan; le preocupaba que mi padre cambiara las cosas. La pregunta se agravó hasta 1979, cuando mi abuelo convocó a sus hijos y a los demás miembros de la familia. Sentado en su sala de estar, sacó una «constitución» que él y su hermano habían escrito. Afirmó que los miembros de la familia deben trabajar para mantener el amor, perdonarse unos a otros cuando surjan diferencias y anteponer los intereses de la empresa a los suyos propios. No había mucho amor entre mi padre y su hermano menor después de las siguientes palabras de mi abuelo: «Mi hijo del medio, Jaya, me sucederá como CEO». Pero tras una larga pausa, todos se dieron la mano. Fricción familiar Hacer crecer el negocio era fácil; mi padre amplió la empresa con ahínco y adquirió firmas que exportaban madera contrachapada y caucho. Seguir las directrices sobre la armonía familiar resultó más difícil. Mi tío menor parecía pensar que el Grupo Martapura existía únicamente para servir a la familia. Mi padre quería que se convirtiera en el mejor del mundo en cada uno de sus negocios y, como resultado, insistió en que trataran a su hijo, Ricky, como a todos los demás en lo que respecta a los ascensos. Pero mi tío menor trabajó entre bastidores para asegurarse de que sus hijos, Fred, Roy y Bill, ocuparan puestos ejecutivos en las unidades operativas a pesar de sus evidentes defectos. La mayoría de las veces mi padre toleró este comportamiento. Pero cuando el director de la división de supermercados murió inesperadamente, dejando a Fred en la fila para sucederlo, ya no se pudo ignorar el descarado nepotismo. Mi padre actuó con rapidez para reemplazar a todo el equipo directivo, lo que enfureció a mis primos y a su padre. Convocó una reunión familiar para explicar que sus acciones eran por el bien común y pidió comprensión a sus familiares. Mi abuelo también estaba allí, enfermo y pálido, pero aun así formidable, y su presencia tuvo un efecto poderoso. Mi tío menor cedió y dio su aprobación. Ricky es ahora el director de operaciones, pero Fred, Roy y Bill nunca subieron tan alto. Los hijos de mi tío mayor tampoco han podido ocupar puestos de liderazgo. En cuanto a mí, ¡felizmente no estoy involucrado! Cuando estaba cursando un MBA en Stanford, conocí y me casé con el maravilloso Daniel Wanandi, y ahora dirigimos una escuela de idiomas en Yakarta. Me conformo con quedarme al margen, con mi padre confiando en mí para pedirle consejos. Algunos de sus amigos se burlan de él por escuchar a su hija, pero él simplemente se ríe. Acción audaz Tras la muerte de mi abuelo, mis tíos se hicieron más cercanos y se rumoreaba que mi tío menor había convencido a su hermano mayor de que el valor de mi padre como CEO había llegado a su fin. Estoy seguro de que ambos tíos pensaban en sus hijos, que buscaban puestos de mayor autoridad. Y la crisis financiera del sudeste asiático estaba paralizando el crecimiento de Indonesia; quizás también percibieron vulnerabilidad. Una tarde, mi padre se sentó en mi patio y expresó su preocupación por los rumores y la recesión económica. Le señalé que nunca le había ido mal al tomar medidas audaces. Le gustó oír eso y se entusiasmó pensando en cómo aprovechar la crisis. Durante las tres horas siguientes, lo ayudé a formular un plan para dar a la empresa una base más profesional y que durara «siete generaciones más». El Grupo Martapura cotizaría en la Bolsa de Valores de Yakarta, lo que exigiría transparencia y responsabilidad. Todas las empresas del conglomerado tendrían que compararse con los puntos de referencia mundiales del sector. Mi padre pondría a más directivos profesionales en puestos clave. Anticipándose a la oposición, creó un consejo de administración. También prometió jubilarse en ocho años. Me reí de esa. No podía imaginarme que se retirara tan pronto, ni me pareció una buena idea. Pero las disposiciones funcionaron: la perspectiva de formar parte de una junta y ver a mi padre dejar el puesto de CEO era irresistible para mis tíos, ¡y ellos estuvieron de acuerdo con todo el paquete! Siguió un crecimiento espectacular. A medida que la economía mejoró, la empresa se expandió a la importación de maquinaria y productos químicos. Los administradores no familiares fueron ascendidos a puestos ejecutivos e invitados a convertirse en accionistas, aunque los miembros de la familia seguían siendo propietarios de la mayoría de las acciones. Mi padre ganó la Estrella de Mahaputera por su servicio en Indonesia. La verdad es que creo que mi padre estaba tan inmerso en su trabajo que no se dio cuenta cuando habían pasado ocho años —luego nueve y luego 10—. También creo que sus familiares y empleados estaban secretamente agradecidos de que se quedara, porque estaba haciendo un trabajo excelente. No fue hasta 2008, cuando comenzó la recesión mundial, cuando mis tíos, y luego sus hijos, empezaron a quejarse. Una vez más, mi padre acudió a mí. Previendo una recesión más profunda esta vez, dijo que no podía dejar la empresa con la conciencia tranquila en ese momento. Tenía la firme convicción de que debía cumplir con las normas y hacerse a un lado; si un CEO que no fuera familiar no podía dirigir la empresa, siempre podía regresar. Para contrarrestar cualquier acusación de hipocresía, podría argumentar que hizo un esfuerzo de buena fe para acatar el nuevo sistema de gobierno. Le recordé que la acción audaz era su marca registrada. Sonrió. La recesión estaba en pleno apogeo cuando decidió marcharse. Las empresas de exportación e importación tenían dificultades y el negocio del aceite de palma se vio afectado por la publicidad negativa de las ONG. Tras una larga búsqueda de un nuevo CEO, la empresa contrató a Amin Tueni, un canadiense de origen libanés que anteriormente había dirigido una empresa de alimentos con sede en Toronto. A la llegada del Sr. Tueni, mi padre le recordó (como le había instado a hacer) que todos los ejecutivos estaban sujetos a ser sustituidos si no cumplían las expectativas. El Sr. Tueni dijo que lo entendía perfectamente. ¿Se jubila de la jubilación? Un mes después de la jubilación de mi padre, nos fuimos de vacaciones gloriosas, él y mi madre, mi esposo, mis hijos y yo. Visitamos lugares sobre los que solo habíamos leído o visto en televisión: Roma, París, Berlín. Pero en Yakarta, mi padre descubrió que no tenía suficiente que hacer. Compró un barco caro, pero no le interesaba. Mientras tanto, observaba impotente cómo la empresa caía. De vez en cuando venía con una libreta y un rotulador rojo para esbozar los planes de recuperación. Pero ahora no era más que otro accionista. «Nunca tendré ningún impacto a menos que consiga que mis hermanos y sobrinos voten conmigo», dijo. «Y eso no va a suceder». Se equivocó. Mis primos estaban molestos porque el Sr. Tueni no había logrado el cambio esperado. Como especuladores del sector inmobiliario de Hong Kong, se sentían afectados por la caída de los dividendos y les preocupaba la quiebra. Sean cuales sean los defectos de mi padre (en su opinión), sus dividendos se mantuvieron altos y confiables durante su mandato. Y la opinión del Sr. Tueni sobre mis primos era aparentemente incluso más negativa que la de mi padre, por lo que estaban marginados. La gestión «profesional» no había funcionado como la familia esperaba. Hacer crecer el negocio era fácil. Mantener la armonía familiar resultó más difícil. Anoche, durante una cena en mi casa, Fred, Roy y Bill expusieron sus argumentos a mi padre. Dijeron que se dieron cuenta de que la empresa había crecido tanto y era tan compleja que solo una persona con su extraordinaria fuerza mental podía gestionarla. Mi padre sonrió. Llevaba mucho tiempo esperando ese cumplido de su parte. Añadieron que el Sr. Tueni parecía cauteloso e indeciso. «No es Jaya Tan», dijeron. Finalmente le hicieron la pregunta a mi padre: ¿Consideraría volver? Estaba emocionada. Mi padre necesitaba volver a trabajar y la empresa necesitaba su talento. ¿Y no le había sugerido que su jubilación podría ser temporal? Les dijo a mis primos que consideraría su sugerencia. Pero cuando se fueron, se volvió hacia mí frustrado. «Hacen que suene simple», dijo. «Entro, doy las gracias al Sr. Tueni por su arduo trabajo y tomo el relevo, con el respaldo de suficientes familiares para la mayoría de las acciones. Pero no es tan sencillo. No puedo ser objetivo en esto, Myra». Dijo que deberíamos volver a vernos el jueves, que es mañana. «Quiero que lo piense, que lo piense detenidamente y que me diga cuál cree que es el curso de acción correcto», dijo. Me miró afectuosamente. «Confío en usted». Una segunda opinión Hoy Ricky me visitó en mi escuela, acompañado de Amin Tueni, a quien había conocido justo una vez antes, en una cena en su honor. Sentado en mi sala de juntas, por lo demás vacía, el Sr. Tueni parecía mucho menos impresionante que en la recepción. Ricky me explicó que la propuesta de mis primos ya era de dominio público. Estaban intentando conseguir apoyo para ello entre otros miembros de la familia, y muchos parecían dóciles. «Pero debe persuadirlo de que no acepte», dijo. «Él toma sus propias decisiones», respondí, cubriéndose. Habló el Sr. Tueni. «Jaya Tan es venerado en esta empresa y por una buena razón. Pero nos enfrentamos a desafíos por todos lados y debemos avanzar, no retroceder». «Mi padre tiene ideas de sobra para seguir adelante», le dije, recordando el rotulador rojo. «Vender el negocio del aceite de palma. Se deshaga de algunos otros activos con bajo rendimiento». «He oído todo eso», dijo el Sr. Tueni. «Y aprecio sus ideas. Pero una recesión no es momento de desinvertir. Los negocios tendrían que venderse a precios bajísimos. Nuestros mercados han recibido una paliza. Pero una vez que se recuperen, estaremos bien posicionados». Tenía razón con respecto a las desinversiones, por supuesto. Pero casi podía oír a mi padre decir que quedarse quieto no es una estrategia. «También es una cuestión de gobierno», continuó el Sr. Tueni. «En Canadá, y también en Indonesia, hay ramas del gobierno que se mantienen controladas unas a otras. Su padre estableció un sistema que mantiene a la familia bajo control, equilibrando sus deseos con el juicio de los directivos profesionales». «En realidad, no es un sistema», dije. «Es solo una constitución familiar que dice que debemos vivir en paz y armonía». Ricky intervino. «Myra, durante más de una década, la firma ha estado dirigida según una idea: que sea una empresa profesional con directivos profesionales. El regreso de mi padre sería un repudio a todo eso. Un golpe de estado podría ser devastador para nuestra reputación entre los analistas y los inversores externos, sin mencionar la moral de los ejecutivos no familiares, que podrían preguntarse si tienen futuro en la empresa». El Sr. Tueni asintió con la cabeza. «Los directivos profesionales no quieren que tome el relevo», dijo. Y añadió, pidiendo disculpas: «Me incluyo en eso». Quería recitar los nombres de empresas de gran prestigio que están dirigidas por miembros de sus familias fundadoras, empresas como Purdue y SC Johnson. Aunque supongo que también hay contraejemplos. ¿News Corp. no cotiza con descuentos por el feudo de Murdoch? «Por favor, Myra», dijo Ricky. «Ayúdelo a darse cuenta de que lo mejor que puede hacer por su querida empresa ahora mismo es no hacer nada». Esta mañana estaba seguro de cuál sería mi consejo. Tenía ganas de ver a mi padre volver a trabajar. Pero esta noche estoy completamente confundido. ¿Por qué no llega una respuesta clara? ¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org Jaya Tan debería volver. Pero tal vez podría hacerse por la vía diplomática, creando un puesto de codirector ejecutivo o similar para Amin Tueni; eso probablemente minimizaría las perturbaciones y las reacciones violentas. Randall Arnold, editor en jefe, después de 404 Amin Tueni hace una observación válida sobre el daño que la devolución de Jaya Tan podría causar a los ejecutivos que no son de la familia. El nepotismo en Indonesia ya ha provocado una fuga de talentos: muchas personas brillantes que se han ido del país no tienen intención de volver a un sistema que no recompensa los méritos. Si se considera que Tueni es incompetente, la familia puede sustituirlo por otro ejecutivo no familiar. Petrus Bosa Layarda, estudiante, Universidad de Nueva York de Abu Dabi Myra debería recomendar a su padre que busque el consejo de su hermano, Ricky. Una demostración de fe en él podría dar a Ricky la fuerza interior necesaria para ayudar a Amin Tueni a cambiar la suerte de la empresa y, tal vez, incluso a sucederlo a su debido tiempo. David J. Foster, director gerente de Rally Strategic ¿Debería el padre de Myra volver a tomar las riendas del Grupo Martapura? Los expertos responden Les Trachtman is the CEO of Force 3, a Maryland-based company that provides video, mobility, and teleworking solutions for industry and government. He has served as the CEO of several other technology companies. Los hermanos y sobrinos de Jaya Tan tienen razón en un aspecto: el CEO profesional tiene que irse. Me cuesta decirlo, porque varias veces a lo largo de mi carrera he sido CEO profesional de una empresa familiar. Pero Amin Tueni no ha estado a la altura de las expectativas de la familia. No me refiero a su incapacidad para dar un giro rápido al negocio; no lo culpo por eso. Tampoco lo culpo por su supuesta falta de visión. Me refiero a la falta de reconocimiento de su deber de continuar con el legado y la cultura de la familia. Este aspecto de la relación del CEO con la familia no se menciona explícitamente en la historia, pero he visto una y otra vez lo importante que es, aunque no esté articulado. Después de que una familia funda una empresa, los miembros consideran que la empresa encarna sus identidades y valores, y quieren sentirse bien no solo con su desempeño, sino también con su impacto en las partes interesadas. Parece que Tueni no lo entiende. Una empresa familiar de tercera generación que conozco bien contrató a un ejecutivo no familiar y lo está preparando para que asuma el cargo de CEO. Aunque este ejecutivo no tenía experiencia previa en una empresa familiar, tiene el temperamento justo para el puesto. Es un gran tomador de decisiones con un toque humano y muy suave. Es sensible a la cultura que existía antes de su llegada y a la forma en que la comunidad ve a la empresa. Se ha convertido en un gran confidente del actual CEO, pero también se da cuenta de que es necesario un cambio. Entiende que debe apoyar el legado de la familia. Tiene claro cómo equilibrar las expectativas de caja a corto plazo de las partes interesadas con la creación de valor a largo plazo. Amin Tueni tiene que irse. Pero la empresa debe mantener su compromiso con la gestión profesional. Observe que la empresa no solo encontró a la persona adecuada, sino que también le dio una larga pista. Ya lleva cinco años aclimatándose y los miembros de la familia y los empleados han tenido tiempo de sobra para acostumbrarse a él. El Grupo Martapura, por el contrario, parece haber colocado a Amin Tueni en el puesto de CEO sin una transición adecuada y con poco o ningún apoyo. Probablemente no pueda entender por qué la familia no está contenta con él. Nadie le ha explicado la importancia del legado y la cultura de la familia, por lo que cree que su trabajo se basa únicamente en el desempeño financiero. Puede que se pueda salvar como CEO, pero supongo que simplemente no tiene el temperamento adecuado. Aun así, el Grupo Martapura debe mantener su compromiso con la gestión profesional. Sería un error que Jaya volviera a su trabajo. A los ejecutivos que no pertenecen a la familia se les ha hecho creer que la empresa realmente se está modernizando. Tampoco estoy seguro de que Martapura necesite las habilidades de Jaya ahora mismo. Los hermanos y sobrinos de Jaya parecen pensar que su negocio puede volver a ser como antes, pero muchas cosas han cambiado. Creo que Jaya debería ser presidente del comité de búsqueda de directores ejecutivos. Eso aplacará a los familiares que quieren que se involucre más. Tras la elección de un sucesor, Jaya debería crear un entorno que le permita triunfar. La empresa debe encontrar la manera de facilitar la entrada del nuevo líder para que todos se sientan cómodos. Y es fundamental que la familia apoye al nuevo CEO de todo corazón. De esa manera, nadie volverá a pensar en dar un golpe de estado. Lilli Friedland, the founder and president of Executive Advisors, counsels leaders in family firms, other privately held businesses, and public companies. Jaya Tan debería volver a tomar las riendas de la empresa— si. Si adquiere conciencia de sí mismo. Si aprende a prestar atención a los sentimientos de los demás. Si se esfuerza por fomentar la cohesión familiar. Y si él y su familia están de acuerdo en que la empresa debe gestionarse de forma profesional, con un consejo de administración independiente. Jaya Tan podría ser el próximo gran CEO del Grupo Martapura. Pero a menos que cumpla con todos esos si, su regreso podría llevar a la empresa y a la familia a la ruina. Cualquiera que haya trabajado en empresas familiares ha conocido a un Jaya Tan, el gran cerebro de los negocios, el enorme ego. El Grupo Martapura no sería lo que es sin él. Pero nadie lo ayudó nunca a ver sus puntos débiles como líder: No creó ninguna estructura que permitiera a la empresa prosperar con otra persona al frente. A Amin Tueni no se le dio ningún criterio para definir o medir el éxito. No creó un programa de formación en liderazgo para familiares más jóvenes y personas que no son administradores de familia. Permitir el ascenso de sobrinos incompetentes no mejoró sus habilidades y no ayudó a crear un plan de sucesión eficaz. Nunca instituyó un proceso para gestionar los conflictos y la comunicación. No estableció un sistema para educar a los miembros de la familia sobre el negocio. En las familias que han crecido dependiendo de los ingresos de una empresa, a los miembros que no pertenecen a la empresa hay que enseñarles el valor de la inversión a largo plazo. Las familias empresariales multigeneracionales exitosas, como los Ford, los Pritzker y los Rockefeller, celebran reuniones periódicas con este fin. Pasó por alto el malestar de sus hermanos y sobrinos y no promovió valores familiares como la lealtad y el compromiso. No logró crear un entorno en el que los miembros de la familia se sintieran seguros al decirle lo que pensaban. Cada CEO necesita un consejo de administración que ofrezca una perspectiva honesta. Si Jaya vuelve como CEO, tendrá que dejar su ego a un lado, reconocer sus defectos y centrarse tanto en la familia como en el negocio. No cabe duda de que necesitará la participación activa de sus familiares y de un asesor externo que pueda ayudarlo a descubrir sus puntos ciegos. Si Jaya vuelve como CEO, tendrá que dejar su ego a un lado y centrarse tanto en la familia como en el negocio. Como es un hombre de acción, es posible que Jaya intervenga demasiado rápido. Necesita establecer gradualmente su credibilidad con cada miembro de la familia, demostrando un interés genuino por su carrera. Y él y sus hermanos necesitan construir puentes de comprensión y confianza. Con sus hermanos, debería instituir un proceso para evaluar las fortalezas, las pasiones y el estilo de liderazgo de cada miembro de la familia y desarrollar las competencias necesarias. Un sobrino con grandes habilidades interpersonales podría dedicarse a las ventas; uno al que se le den bien los números podría tener un talento nato para las finanzas. Jaya también necesita unir a la familia con regularidad y unirla en torno a propósitos comunes, quizás esfuerzos filantrópicos. Podría crear una historia en vídeo de la familia y su negocio para hacer hincapié en valores como la determinación ante la adversidad. Esto podría inspirar a la generación actual a aumentar su compromiso y ayudar a garantizar que las generaciones futuras formen parte de un legado continuo. Hay una razón por la que se puede encontrar en todo el mundo alguna versión del dicho «Mangas de camisa a mangas de camisa en tres generaciones»: es porque la parte familiar de una empresa familiar tiende a no recibir un esfuerzo suficiente. Jaya solo podrá triunfar como el próximo líder de su empresa si presta más atención a las personas que son el centro del negocio.

El exdirector ejecutivo contempla un golpe de estado

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