Fotografía: Andy Ryan La idea: Alaix había pasado años dirigiendo negocios dentro de grandes empresas. Pero cuando Pfizer decidió escindir su división en una OPI, el futuro CEO se embarcó en un régimen de formación intensivo para prepararse para un puesto muy diferente. Durante la mayor parte de mi carrera, no aspiré a ser el CEO de una empresa pública estadounidense. Nací en España y pasé allí las primeras décadas de mi vida profesional. Era especialista en finanzas: trabajaba como auditor y controlador. Trabajé en un banco, luego en Texas Instruments y, luego, en Polaroid. Pero decidí que quería seguir mi carrera financiera y convertirme más en director general, dirigiendo un negocio dentro de una gran empresa. En ese momento pasé a la industria farmacéutica. Primero trabajé en Rhône-Poulenc Rorer (que más tarde pasó a formar parte de Sanofi-Aventis mediante una fusión) y me enviaron a dirigir sus operaciones en Bélgica. Luego me mudé a Pharmacia como presidente de su negocio en España. Cuando Pfizer compró Pharmacia, en 2003, me pidieron que me mudara a su sede en EE. UU. como presidente a cargo de una gran parte de Europa que se extendía desde Portugal hasta Rusia. Me gustó la amplia gama de esos puestos de dirección general. En mi primer puesto en Pfizer, aprendí a gestionar una gran organización y a abogar por las oportunidades de mi región. También he adquirido la experiencia suficiente para gestionar una empresa en diferentes culturas y con un alto nivel de complejidad. En 2006, cuando Pfizer me pidió que dirigiera su división de sanidad animal, fue una gran oportunidad para asumir un papel más global y ampliar el ámbito de mis responsabilidades a nuevas áreas, como la I+D, el desarrollo empresarial y el marketing de nuevos productos. En ese momento, no esperaba que pudiera llevarme a un puesto de CEO. Pero cinco años después, Pfizer lanzó una revisión estratégica para encontrar oportunidades de creación de valor para los accionistas, y una de las opciones era escindir el negocio de la sanidad animal en una OPI. El CEO de Pfizer me dijo que la OPI era probable y que me habían seleccionado para ser el futuro CEO de la nueva empresa en caso de que se produjera. Hablamos de lo muy diferente que sería ese trabajo de los que había ocupado antes. Había demostrado que podía dirigir un negocio, pero eso no significaba necesariamente que tuviera las habilidades necesarias para ser CEO. Tendría que desarrollarlos. Como el proceso de OPI puede tardar entre 18 y 24 meses, estuvimos de acuerdo en que sería un período crucial para confirmar que podía dirigir la nueva empresa. Como director general, tenía mucha experiencia en la creación de equipos y en la comunicación con los empleados y los clientes, pero como CEO también tendría la responsabilidad de comunicar nuestra estrategia al mundo exterior, incluidos los medios de comunicación, los analistas y los inversores. Los empleados y los clientes ya saben mucho sobre su empresa, pero puede que otros distritos electorales no sepan nada. Las sofisticadas habilidades de comunicación externa que debe tener un CEO serían especialmente importantes en los meses previos a la OPI. Durante nuestra gira, contaría la historia de la empresa a los analistas y posibles inversores, y su opinión sobre nuestra estrategia tendría un impacto directo en el valor de nuestra oferta de acciones. Para prepararme para mi puesto en Zoetis, que es el nombre que habíamos elegido para la nueva empresa, empecé un intenso programa de formación que duró casi 18 meses. Creo firmemente en la preparación y en la necesidad de formación, sin importar en qué punto de su carrera se encuentre o qué tan alto en la empresa ya haya ascendido. Este proceso era crucial para ayudarme a sentirme cómodo cuando se llevó a cabo la OPI. El mentor El proceso comenzó con el departamento de recursos humanos, donde trabajé para definir mi plan de desarrollo. Lo primero que decidimos fue que me beneficiaría la tutoría de un CEO experimentado ajeno a Pfizer. Una empresa llamada Merryck, que organiza este tipo de tutorías, me hizo una serie de pruebas y evaluaciones para identificar las brechas de habilidades. Estuvimos de acuerdo en que el objetivo de la tutoría no era cambiar mi estilo de liderazgo, que había demostrado ser exitoso. Tampoco nos centramos en mis habilidades de dirección general. Más bien, pretendíamos identificar aspectos específicos del puesto de CEO en los que me faltaba experiencia o habilidades particulares en las que quería trabajar. Merryck propuso varios candidatos a mentores y yo elegí al exCEO de una gran empresa europea. Su experiencia complementaría las conversaciones que mantendría a lo largo de mi formación con los directores ejecutivos de otras empresas estadounidenses. Él y yo empezamos por pasar dos días en un retiro. Hablamos de todas las formas en que ser CEO era diferente de dirigir una unidad de negocio. Hablamos de las partes interesadas específicas que podrían influir en el éxito futuro de Zoetis. Luego hablamos de la mejor manera de comunicarnos con cada grupo de stakeholders. Después del retiro, solíamos hablar al menos una vez al mes. A veces nos veíamos cara a cara, ya fuera en Europa o él en los Estados Unidos. A veces hablábamos por teléfono. Normalmente dedicábamos unas horas al mes a conversar. No hubo un gran momento de ajá en estas discusiones, pero me parecieron muy valiosas. Recuerde que durante ese tiempo seguía dirigiendo el negocio, como siempre lo había hecho, y también dedicaba mucho tiempo a averiguar la nueva estructura de nuestra organización tras la OPI. Una vez que nos separáramos de Pfizer, necesitaríamos nuestras propias funciones corporativas, modelo de gobierno, cultura, etc. Entre la gestión del negocio y la planificación de la OPI, fácilmente podría haberme evitado la tarea de prepararme para el puesto de CEO con el argumento de que estaba demasiado ocupado. Tener citas periódicas con mi mentor lo impidió. También era valioso que una persona ajena escuchara mis preocupaciones y me desafiara a pensar de manera diferente. Cuando es líder empresarial, suele dedicar su tiempo sobre todo a sus colegas y subordinados, y se pierde el desafío de una opinión independiente. Mi mentor planteó cuestiones que no había considerado. Hacía preguntas y me retaba a examinar mis elecciones. Estas conversaciones estructuradas me obligaron a hacer un análisis disciplinado para responder a sus preguntas. El formador de comunicaciones La segunda persona que me ayudó fue un experto en comunicación recomendado por nuestro equipo interno de relaciones públicas. Él y yo dedicamos mucho tiempo a hablar de los diferentes formatos en los que un CEO necesita comunicarse, muchos de los cuales tenía poca experiencia. Tiene que sentirse cómodo haciendo entrevistas en televisión y entrevistas impresas. Tiene que ser capaz de pronunciar un discurso de apertura con destreza, hablar con un grupo pequeño o reunirse personalmente con un inversor clave. Tiene que encargarse tanto de la parte del guion como de la de preguntas y respuestas de una convocatoria de ganancias, cosa que nunca había hecho antes. Fue un trabajo duro. Terminé usando dos zapatillas a lo largo de mi preparación. Uno de ellos se unió a mi equipo durante un tiempo. Me vio en pequeñas reuniones y en grandes eventos al estilo de un ayuntamiento y me dio muchos comentarios. Nuestro trabajo no se centraba únicamente en la entrega, sino que también necesitábamos afinar el mensaje que quería transmitir para ayudar a las personas a entender la estrategia de una empresa de sanidad animal. Uno de los desafíos de la escisión fue que los analistas que cubrían Pfizer y los inversores propietarios de acciones de Pfizer sabían mucho sobre el negocio de la salud humana, pero nunca habían prestado mucha atención al negocio de la sanidad animal. Necesitaba demostrar que las dos son muy diferentes. Por ejemplo, en el caso de la salud humana, la mayoría de los productos farmacéuticos los pagan las compañías de seguros, y estos terceros pagadores tienen una gran influencia en los precios y los reembolsos. En cuanto a la sanidad animal, nuestros clientes (veterinarios y productores de ganado) pagan directamente por nuestros productos. El impacto de los medicamentos genéricos en el negocio también es muy diferente. En cuanto a la salud humana, los ingresos de un medicamento que pierda la protección de una patente pueden caer un 90% el primer año, debido a la influencia de terceros pagadores. En el sector de la sanidad animal, la fidelización de los clientes genera menos presión sobre los precios, por lo que los medicamentos genéricos tienen un impacto mucho menor. Eso permite a las empresas que producen medicamentos para animales no solo invertir en I+D para nuevos productos, sino también asignar la mayoría de sus presupuestos de I+D a programas de desarrollo que puedan prolongar los ciclos de vida de sus carteras actuales. Las inversiones en I+D resultantes son rentables, sostenibles y relativamente predecibles, lo que atrae a los inversores. Estas y otras diferencias crean un mensaje complejo y tuve que encontrar la manera de comunicarlo de forma eficaz en la gira. Los formadores me enseñaron técnicas de entrega específicas que ahora utilizo con regularidad, como la comunicación no verbal, hablar de forma sencilla sobre temas complicados y prestar atención al ritmo al hablar. Durante la formación grabé todas mis presentaciones en vídeo; veíamos las cintas juntos y seguíamos haciendo mejoras. Comunicarse como CEO Nadie llega al puesto más alto sin comunicarse bien ante la multitud. Pero una vez que asuma un nuevo puesto, la naturaleza de sus desafíos de comunicación puede cambiar. HBR preguntó Nancy Duarte, uno de los principales expertos en presentaciones, lo que hace que la comunicación de un CEO sea exitosa. ¿Por qué un CEO tiene que comunicarse de manera diferente a la de otros altos ejecutivos? Más que la mayoría de ellos, los directores ejecutivos tienen que motivar (a los empleados, socios, inversores y clientes), lo que altera el tono de lo que dicen. Visualizan un futuro y deben ser lo suficientemente persuasivos como para cambiar las creencias y el comportamiento de las personas y hacer realidad ese futuro. Muchos directores ejecutivos utilizan las historias para crear una fuerte conexión emocional que inspira la acción. Se pide a los directores ejecutivos que se comuniquen con mucha más frecuencia y con una variedad más amplia de audiencias, y sus mensajes deben llegar a todas las partes interesadas importantes. ¿Qué errores cometen los nuevos directores ejecutivos al comunicarse? Considero que dos son las más comunes. En primer lugar, los directores ejecutivos están muy ocupados, así que algunos escatiman en el tiempo que dedican a comunicarse bien. Este error se manifiesta de varias maneras; por ejemplo, el CEO puede parecer que está leyendo un guion si no ha aprendido el material lo suficientemente bien como para entregarlo conversacionalmente. No prepararse adecuadamente es una falta de visión, ya que una mala comunicación suele crear problemas adicionales y hay que dedicar tiempo a gestionarlos. En segundo lugar, algunos nuevos directores ejecutivos no se dan cuenta de que el puesto les exige mejorar su comunicación y dejar algunos de los detalles en manos de sus subordinados. Por ejemplo, un CEO que se formó en finanzas puede que tenga que aprender a hacer ciertas preguntas aunque sepa las respuestas, porque es mejor dejar que el CFO dé los detalles. Especialmente en las llamadas de ganancias, los directores ejecutivos a veces caen en sus antiguas funciones o intervienen cuando sería mejor ceder en manos de un subordinado. ¿Los nuevos directores ejecutivos tienen problemas para encontrar la voz correcta? Algunos sí. Veo a algunos líderes nuevos que quieren copiar el estilo de otro líder u orador al que admiran. He perdido la noción de cuántos directores ejecutivos me han pedido que les ayude a aprender a dar presentaciones como lo hizo Steve Jobs. En todos los casos, mi respuesta ha sido que muy pocas personas pueden lograrlo, así que sería mejor que desarrollaran su propio estilo. Especialmente para los directores ejecutivos, que pueden tener menos contacto diario con su público que los líderes de equipo u otros directivos de nivel inferior, es importante ser personal y auténtico, para que las personas se hagan una idea de quiénes son realmente. Nancy Duarte es la autora del Guía HBR de presentaciones persuasivas y el CEO de Duarte, Inc. Muchas personas, cuando llegan a cierta edad, se muestran reacias a aceptar la formación. Eso no es cierto para mí, estoy muy abierto a ello. Había recibido formación en comunicación a lo largo de mi carrera, pero la preparación para nuestra OPI fue mucho más intensiva. Antes de hacer mi primera entrevista en televisión, por ejemplo, probablemente pasé más de ocho horas haciendo simulacros de entrevistas. Creo que la clave del éxito en la comunicación es la preparación. Cuando di la primera presentación itinerante a los inversores, la había ensayado al menos 40 veces. La actuación El proceso de separación de una empresa más grande es bastante inusual y, durante mi formación, conocí a cuatro o cinco directores ejecutivos que lo habían hecho. Una cosa que aprendí de ellos es que puede resultar difícil gestionar la evolución de la relación con la empresa de la que se está separando. En la mayoría de los casos, la antigua compañía madre seguirá siendo un proveedor, accionista o cliente, o tendrá acuerdos de servicio con ella y, aunque lleve mucho tiempo haciendo negocios juntos, la relación y las prioridades cambian. Es un tema que no esperaba, pero esos veteranos tenían razón. La última parte de la preparación consistió en desarrollar las habilidades necesarias para gestionar una junta directiva. Mucho antes de la OPI, Pfizer creó una junta interna para supervisar a Zoetis, y me reunía con ese grupo una vez al mes. El CEO, el CFO y otros altos ejecutivos de Pfizer formaron parte de ello y compartieron conmigo su experiencia y sus lecciones en la sala de juntas. Cuando se hizo la OPI, en febrero de 2013, habíamos generado una gran expectativa y demanda de Zoetis a través de nuestra gira y nuestras comunicaciones con los inversores. El día que empezamos a cotizar, salí en la CNBC Caja de graznidos e hizo varias entrevistas más en televisión y en la prensa. Me sentía bien preparado y las cosas se desarrollaron sin problemas. La OPI y el proceso de separación crearon un valor de más de 17 000 millones de dólares para Pfizer y sus accionistas. Los resultados merecieron la pena en términos de tiempo y costes. En su primer año, Zoetis superó sus objetivos financieros al tiempo que gestionó la complejidad de escindirse de Pfizer y crear su propia infraestructura. Seguimos ofreciendo valor a nuestros clientes, aportando innovaciones y un suministro de productos fiable al mercado. Cada líder tiene una receta para el éxito. Para mí, la preparación es lo más importante. Creo en prepararse demasiado, aunque lleve mucho tiempo. Parte de la preparación consiste en ser lo suficientemente humilde como para aceptar comentarios. El tiempo que dedico a prepararme para un desafío y la apertura que tengo al entrenamiento son inversiones que siempre me dan dinero.

Juan Ramón Alaix

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Reprint: R1406A
Alaix began his career in finance and then spent years running businesses within large pharmaceutical companies. He was heading the animal health division at Pfizer when the company decided to spin off the division in an IPO and make him the CEO. Alaix knew that sophisticated external communication skills would be especially important in the months leading up to the IPO: He would be telling the company&#8217;s story to analysts and potential investors, and their opinion of its strategy would have a direct impact on the value of the stock offering.
He had about two years in which to pursue an aggressive training program and gain the skills he hadn&#8217;t previously developed. Working with the HR department, he defined a development plan and then identified a mentor&#8212;the former CEO of a big European company. He used two communications trainers to help him hone his message and sharpen his delivery&#8212;and then practiced for interviews and road show pitches over and over again. Finally, he met monthly with Pfizer executives and internal board members to learn the art of dealing with directors.
The article includes a Q&#038;A with Nancy Duarte, a leading presentations expert.

The CEO of Zoetis on How He Prepared for the Top Job

Reimpresión: R1406A Alaix comenzó su carrera en finanzas y, después, pasó años dirigiendo negocios en grandes compañías farmacéuticas. Dirigía la división de sanidad animal de Pfizer cuando la empresa decidió escindir la división en una OPI y convertirlo en CEO. Alaix sabía que las sofisticadas habilidades de comunicación externa serían especialmente importantes en los meses previos a la OPI: contaría la historia de la empresa a los analistas y a los posibles inversores, y su opinión sobre su estrategia tendría un impacto directo en el valor de la oferta de acciones. Tenía unos dos años para seguir un programa de entrenamiento agresivo y adquirir las habilidades que no había desarrollado anteriormente. Trabajando con el departamento de recursos humanos, definió un plan de desarrollo y, a continuación, identificó a un mentor, el exCEO de una gran empresa europea. Utilizó dos instructores de comunicación para ayudarlo a perfeccionar su mensaje y afinar su entrega, y luego practicó para entrevistas y presentaciones itinerantes una y otra vez. Por último, se reunía una vez al mes con los ejecutivos y miembros del consejo interno de Pfizer para aprender el arte de tratar con los directores. El artículo incluye una sesión de preguntas y respuestas con Nancy Duarte, una destacada experta en presentaciones.

El CEO de Zoetis habla sobre c&oacute;mo se prepar&oacute; para el puesto m&aacute;s importante

Reprint: R1406A Alaix began his career in finance and then spent years running businesses within large pharmaceutical companies. He was heading the animal health division at Pfizer when the company decided to spin off the division in an IPO and make him the CEO. Alaix knew that sophisticated external communication skills would be especially important in the months leading up to the IPO: He would be telling the company’s story to analysts and potential investors, and their opinion of its strategy would have a direct impact on the value of the stock offering. He had about two years in which to pursue an aggressive training program and gain the skills he hadn’t previously developed. Working with the HR department, he defined a development plan and then identified a mentor—the former CEO of a big European company. He used two communications trainers to help him hone his message and sharpen his delivery—and then practiced for interviews and road show pitches over and over again. Finally, he met monthly with Pfizer executives and internal board members to learn the art of dealing with directors. The article includes a Q&A with Nancy Duarte, a leading presentations expert.

El CEO de Zoetis habla sobre cómo se preparó para el puesto más importante

Resumen.

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