Fotografia: David Bowman A ideia: Mesmo as empresas que dizem querer uma campanha ousada geralmente hesitam quando ela é lançada. Fallon descreve como sua equipe avalia se os clientes estão realmente abertos a algo não convencional e depois os convence a dar o salto. Eu me formei na faculdade em 1968 com um diploma em filosofia e humanidades, então eu não estava preparado para absolutamente nada que pudesse ser compatível com ganhar dinheiro — e eu não gostava de ser pobre. Então, consegui um emprego no programa de treinamento da Leo Burnett em Chicago. Eu me dediquei à publicidade e depois me apaixonei por ela. Depois de um ano em Chicago, mudei-me para Minneapolis e trabalhei em algumas outras agências — uma por sete anos, outra por cinco. Em 1981, quatro sócios e eu fundamos a Fallon McElligott Rice (abreviada para Fallon após a saída de Nancy Rice, em 1985, e Tom McElligott em 1987). Começamos rapidamente com alguns projetos ousados e criativos e, em 1984, fomos nomeados Idade do anúncio da Agência do Ano. Mais tarde, vendemos a agência para uma grande empresa, a compramos de volta e depois a vendemos novamente para a Publicis, em 2000. Hoje, temos escritórios em Minneapolis, Londres e Tóquio; nossos maiores clientes são a Škoda (pela qual temos total responsabilidade global), a H&R Block, a Arby's e a Travelers Insurance. Então, eu trabalhei em publicidade por quatro décadas e meia. Durante esses anos, passei muito tempo persuadindo clientes a veicular anúncios que pareciam arriscados — talvez até perigosos — na primeira vez que os viam. Assumir riscos faz parte do nosso negócio. Muitas vezes, é imperativo. Uma das coisas mais importantes que fazemos é avaliar o apetite pelo risco de cada cliente: é uma meta móvel, dependente da composição emocional dos tomadores de decisão, do estado da empresa, do setor e de muitas outras variáveis. Recebemos novos clientes como um paciente de hospital usando um respirador: eles sentem que já tentaram de tudo, nada funcionou, e nós somos o último suspiro deles, então eles estão predispostos a algo não convencional. Mas alguns setores e categorias, como produtos farmacêuticos e companhias aéreas, são inerentemente mais avessos ao risco do que outros. Uma chave para persuadir os clientes a assumirem riscos é alinhar fortemente a estratégia com a abordagem criativa. Embora alguns observadores pensem que a publicidade se resume a pessoas malucas sentadas em uma sala discutindo ideias, a estratégia é a parte rigorosa dos bastidores do nosso processo. Ela é orientada por pesquisas e insights do consumidor e ajuda a definir com precisão o que a empresa está tentando realizar com uma campanha, quem a campanha deve alcançar e por que ela desencadeará uma resposta específica que impulsiona as vendas. Uma ideia que pode parecer arriscada durante uma apresentação parecerá menos arriscada quando ficar claro que pensamos bem nela. O cliente percebe: “Esses caras entendem meu negócio. Eles entendem o fluxo de dinheiro. Eles estão colocando meu sucesso na vanguarda das decisões.” Isso cria confiança suficiente para o cliente dizer: “OK, vou segurar a respiração, segurar meu nariz e pular na água com você”. “Viva ricamente” Quando se trata de persuadir clientes a assumirem riscos, a primeira campanha em que penso foi para o Citibank. No final da década de 1990, a CEO do Citi, Sandy Weill, estava transformando a empresa em um “supermercado financeiro” — um novo conceito. Mas, como marca, o Citibank teve dificuldade em se diferenciar dos concorrentes. O banco de varejo é difícil nesse aspecto. Historicamente, os bancos dependiam de torradeiras gratuitas para afastar os clientes dos concorrentes; agora, mesmo que um banco crie algum novo instrumento financeiro extraordinário, em 90 dias todos os seus concorrentes também podem tê-lo. Não tínhamos certeza se conseguiríamos encontrar uma maneira de destacar o Citi. Assim como seus clientes, nós o considerávamos estéril e corporativo. O CMO e chefe de publicidade do Citi fizeram uma apresentação que mudou nossa opinião. O banco havia alterado completamente a forma como fazia negócios internamente e agora queria comunicar essa mudança externamente. Normalmente, quando clientes em potencial dizem que querem uma campanha criativa radical — “Mostre-nos algo que nos assuste” é uma frase típica — eles realmente não querem dizer isso. Portanto, apesar do convite do Citi, esperávamos ter que trabalhar duro para persuadir seus executivos a seguirem nossas recomendações. Como muitas grandes empresas, o Citi fez muitas pesquisas. Precisava de novos olhos para descobrir os insights contidos nos dados. Nós os encontramos analisando o contexto cultural mais amplo. O boom das pontocom estava em pleno andamento e as revistas exibiam milionários de 23 anos em suas capas. Todos pareciam estar ficando instantaneamente ricos. A pesquisa nos disse que muitas pessoas eram céticas — até mesmo desdenhosas — em relação a esse ethos. Eles queriam que a vida fosse rica em um sentido holístico e estavam menos preocupados com ganhos financeiros. Chamamos esse segmento de “buscadores de equilíbrio”. Os dados mostraram que eles constituíam quase 50% dos clientes bancários. Criamos uma campanha para atingir quem busca equilíbrio. Seu slogan era “Live Richly”. Recomendamos o lançamento da campanha em outdoors externos e queríamos inundar o mercado com imagens e palavras que evocassem uma noção mais realista do que significa ter sucesso econômico. “Lembre-se de que as pessoas para quem você trabalha estão em casa agora”, dizia um anúncio. “Quem morre com mais brinquedos ainda está morto”, disse outro. Explicamos ao Citi que queríamos que sua imagem não fosse bancária e sugerimos que ele usasse “Live Richly” não apenas como slogan publicitário, mas em toda a sua marca interna, incluindo pedidos de emprego. “Viva ricamente” Citibank Fazia sentido saturar grandes mercados com várias versões de “Live Richly”, o que criaria muito mais reconhecimento do que anúncios de TV. Fotografia: cortesia de Fallon Um desafio em vender uma ideia como essa para um grande banco é lidar com a política interna. Mesmo que os principais tomadores de decisão gostem de uma ideia, seus chefes podem vetá-la. O CMO e o diretor de publicidade trouxeram outros dois executivos seniores para nossa apresentação para obter sua adesão, o que foi inteligente. Quando apresentamos pela primeira vez algumas das execuções de “Live Richly”, pude ver em seus rostos que elas as achavam chocantes. Mas, à medida que continuávamos conversando, eles começaram a relaxar. A certa altura, uma das executivas começou a sacudir a cabeça e eu parei imediatamente. “Qual é o problema?” Eu perguntei. O problema não era a criatividade, ela disse; ela simplesmente não conseguia se imaginar lançando uma grande campanha publicitária em cartazes em vez de na televisão. Expliquei que, para uma marca como o Citi, fazia sentido estratégico saturar a cidade de Nova York e outros grandes mercados com muitas versões diferentes de “Live Richly”, o que criaria muito mais reconhecimento do que anúncios de TV. Foi a maneira certa de abraçar os que buscam o equilíbrio. Ao explicar o raciocínio estratégico, ela chegou a concordar. No início, os executivos do Citi acharam nossas ideias chocantes. Mas, à medida que continuávamos conversando, eles começaram a relaxar. A campanha foi extremamente bem-sucedida. A diferenciação do produto é perecível, mas acreditávamos que poderíamos ter uma atitude nova e autêntica, que, executada adequadamente, nunca poderia ser copiada de forma eficaz. A verdade essencial de “Live Richly” criou uma diferenciação significativa em uma categoria que havia desafiado a diferenciação. O marketing do Citi tornou-se parte da discussão cultural. Newsweek o adquiriu três meses após sua introdução. O mesmo aconteceu Forbes, Dinheiro, e BusinessWeek. Mas isso não foi nada comparado à resposta do consumidor. O interesse geral no Citi aumentou, assim como as principais medidas de marca e negócios. Depois de um ano na plataforma “Live Richly”, o reconhecimento sem ajuda aumentou em 20 pontos, a relevância da marca em 17 pontos e a diferenciação de outros bancos em 14 pontos. O tráfego e as vendas bancárias aumentaram significativamente, com 189% a mais de pedidos de empréstimos imobiliários e 150% a mais de novas contas correntes. Anos depois, alguns críticos disseram que nossos anúncios do Citi contribuíram para o surgimento de empréstimos imobiliários que acabaram levando à crise financeira, mas essa visão interpreta totalmente mal a história e interpreta mal a mensagem desses anúncios, que se baseavam firmemente nas percepções dos consumidores. Ajudamos a tornar o Citi humano, competitivo e relevante e incentivamos uma abordagem mais saudável e realista do dinheiro. “A quantidade certa de coisas erradas” Outra campanha arriscada que os clientes aceitaram foi para o Cosmopolitan, um hotel inaugurado em Las Vegas em 2009. O Cosmopolitan esperava atrair visitantes que normalmente não visitariam Las Vegas. A cidade tem a reputação de ser atrevida, com refeições baratas e uma mentalidade de “O que acontece em Vegas fica em Vegas”. E o Cosmopolitan abriu apenas alguns meses depois A ressaca estreou, então essa imagem estava na mente de todos. Em teoria, esses eram clientes que aceitariam riscos — eles são promotores imobiliários, então trabalham em um campo extremamente volátil. Mas os promotores imobiliários estão em dívida com seus credores, que são muito conservadores por natureza. O Cosmopolitan era efetivamente de propriedade do Deutsche Bank, que havia financiado o hotel. Na apresentação, conseguimos vender nossas ideias aos principais executivos da Cosmopolitan, em parte por causa da química. Eles reagiram instantaneamente ao nosso pessoal, entenderam rapidamente o que estávamos tentando fazer e, a partir do momento em que a reunião terminou, sentimos que tínhamos sido contratados. O maior desafio foi para Fallon, trabalhando em parceria com a Cosmopolitan, atrair os banqueiros alemães para a ideia. O fato de nosso anúncio de TV mostrar garçons que não usavam calças, velhinhas beliscando a bunda das pessoas e uma cena de escravidão só aumentou o desafio. Os hotéis tradicionais de Las Vegas atraem as massas, enquanto o Cosmopolitan seria mais adequado para um nicho, já que a BMW está no mercado automotivo. Precisávamos encontrar um novo público para atingir. Nós a chamamos de “classe curiosa” — pessoas que gostam de descobrir coisas novas, que gostam do espírito da Strip, mas querem algo mais refinado. Criamos o slogan “Just the Right Amount of Wrong”, que eu ainda adoro. Reproduziu a imagem travessa da cidade, mas a temperou e deixou claro como o Cosmopolitan é diferente. O comercial de TV usou humor, mas também destacou os atributos provocativos e inesperados do hotel, que tem um restaurante de fusão mexicano-chinesa e uma incrível coleção de arte no saguão. O Cosmopolitan atrai hóspedes cheios de energia e bom gosto; isso os faz adivinhar e descobrir. “A quantidade certa de coisas erradas” O cosmopolita Anúncios como esses, do site do hotel, sugeriam a imagem impertinente de Las Vegas, mas enfatizavam o posicionamento refinado e sofisticado da propriedade. Fotografia: cortesia de Fallon A campanha ajudou a trazer à Cosmopolitan algumas das taxas de ocupação e diárias médias mais fortes da categoria, então correr o risco valeu a pena. “Nunca se contente com menos” Uma terceira campanha que envolveu muitos riscos foi para a H&R Block, atualmente nosso maior cliente. Recebemos uma ligação da empresa no verão de 2010, depois que seu CEO se demitiu. Trabalhamos com o CMO e o vice-presidente de publicidade quando eles estavam em outras empresas, então eles confiaram em nós. Eles estavam procurando uma nova agência porque estavam enfrentando um grande desafio comercial e queriam agir rapidamente. Eles queriam criar uma campanha inteira para a temporada fiscal de 2011 em apenas algumas semanas, em vez dos seis a oito meses que tradicionalmente gastavam desenvolvendo uma. O desafio da H&R Block era atrair novos clientes. É um incômodo trocar de preparador de impostos, e é por isso que 86% dos declarantes usam o mesmo preparador (ou programa de software) ano após ano. A participação de novos clientes da empresa estava diminuindo há cinco anos consecutivos, então a H&R Block precisava fazer algo para gerar disrupção. A empresa também ficou frustrada porque suas campanhas anteriores não conseguiram transmitir a mensagem de que a experiência de seus preparadores pode fazer uma diferença real no tamanho dos reembolsos, um ponto de venda fundamental. Vários anos antes, a H&R Block havia lançado um programa gratuito chamado Second Look, no qual seus preparadores examinavam uma declaração fiscal preparada por um concorrente (ou pelo arquivador) para identificar maneiras negligenciadas de economizar dinheiro. Mas o conhecimento do programa permaneceu baixo. Em vez de fazer anúncios de TV tradicionais, roteirizados e ignoráveis, do tipo em que a empresa confiou por anos, queríamos fazer um teste de estresse real do Second Look, e não apenas para alguns consumidores escolhidos estrategicamente. Propusemos refazer os impostos de uma cidade inteira e filmar o evento como um documentário. Em seguida, transformaríamos essa filmagem da vida real em uma série de comerciais para veicular durante a temporada fiscal. Mostraríamos, não contaríamos. Os riscos eram enormes. Foi um empreendimento caro, sem garantia de sucesso. Toda a ideia dependia da premissa de que os preparadores de Block poderiam encontrar dinheiro que outros haviam perdido. Se os resultados não correspondessem à afirmação, estaríamos em apuros. Escolhemos uma cidade no Tennessee que tinha um nome adequado para o esforço, Greenback, e convidamos todos os residentes a fazerem com que os profissionais do H&R Block examinassem gratuitamente suas declarações fiscais. O evento foi realizado no ginásio do ensino médio. Ao todo, 97 famílias aceitaram nossa oferta, e os preparadores da Block encontraram quase $15.000 em reembolsos adicionais. O filme do evento serviu de pano de fundo para uma série de comerciais com o slogan “Never Settle for Less”. Realizamos um evento semelhante no Nickel Diner, no centro de Los Angeles, onde foram encontrados quase 8.000 dólares para clientes que optaram por participar. O trabalho da temporada levou Block ao seu melhor desempenho em mais de uma década. Revertemos o declínio de cinco anos e conquistamos 375.000 novos clientes. Também alcançamos maior retenção de clientes existentes e aumentamos a participação geral da Block na categoria de 15,6% para 16,4%. A campanha “Never Settle for Less” continuou em 2012, quando quase $250.000 em reembolsos negligenciados foram devolvidos ao povo de Detroit. Em 2014, lançamos “Get Your Billion Back, America”, uma campanha inspirada no trabalho anterior e validada por um extenso estudo nacional que mostra que, a cada ano, um total de mais de 1 bilhão de dólares é deixado na mesa devido a declarações fiscais imprecisas. O risco é nosso amigo Nem todos os arremessos correm tão bem quanto aqueles. Todos nós fizemos apresentações quando realmente não sabíamos o que diabos estávamos fazendo. Às vezes, não conseguimos encontrar uma visão do consumidor que mova o mercado sobre a qual criar uma ótima campanha. Às vezes, temos uma ótima ideia, mas não conseguimos deixar o cliente confortável com ela. Se uma empresa assume um risco conceitual e ele não funciona, o CMO pode perder o emprego. E, claro, perderíamos o trabalho. Esses riscos são ainda mais aparentes agora do que quando comecei na publicidade. Na era das mídias sociais, é muito mais provável que uma empresa enfrente uma reação negativa se escolher anúncios provocativos, e o poder de um único blogueiro pode ser surpreendente. As mídias sociais são uma grande vantagem para nossos negócios quando os anúncios se tornam virais, mas elas tornam o negócio muito mais complexo do que era há cinco anos. Tudo o que alguém precisa para se comunicar com o CEO é um endereço de e-mail. As empresas precisam estar prontas para contra-atacar quando os anúncios são criticados. As pessoas têm menos paciência com os resultados do que costumavam ser. E os relacionamentos tendem a ser mais perecíveis. O gerenciamento de riscos ficou mais difícil, então ganhar a confiança dos clientes se tornou ainda mais importante. Mas quando treinamos jovens em nossa empresa, tentamos ensiná-los que o risco é nosso amigo, não algo que nos assuste. O objetivo final de nossos clientes não é se sentir confortável com suas campanhas publicitárias — é comprar anúncios que atinjam seus objetivos estratégicos. Às vezes, precisamos convencer os clientes de que uma abordagem que lhes parece arriscada é, na verdade, mais segura do que continuar fazendo o que estão fazendo.

Pat Fallon

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Reprint: R1410A
The author has worked in advertising for four and a half decades, and during those years he has spent a lot of time persuading clients to run ads that feel risky&#8212;maybe even dangerous&#8212;when they&#8217;re first pitched. A client&#8217;s risk appetite depends on the emotional makeup of the decision makers, the state of the company, the industry it&#8217;s in, and many other variables. Strategy is the rigorous, behind-the-scenes part of Fallon&#8217;s process: Driven by research and consumer insights, it helps to precisely define what the company is trying to accomplish with a campaign. Realizing that the agency has thought it through, the client becomes more comfortable taking the leap.
The author describes three highly successful campaigns: &#8220;Live Richly&#8221; saturated New York City and other big markets with provocative signs that proved much more powerful than TV ads and created meaningful differentiation for Citibank in a category that had defied differentiation. &#8220;Just the Right Amount of Wrong&#8221; developed a niche market for the Cosmopolitan hotel of Las Vegas&#8212;people who like the spirit of the Strip but want something more refined. &#8220;Never Settle for Less&#8221; helped H&#38;R Block expand its customer base by offering a free second look at tax returns in various locations. The company&#8217;s professionals discovered thousands of dollars in additional refunds, and ads created from film footage of the event raised consumer awareness of a key selling point.

Fallon’s Chairman on Getting Clients to Take Creative Risks

Reimpressão: R1410A O autor trabalha com publicidade há quatro décadas e meia e, durante esses anos, passou muito tempo persuadindo clientes a veicularem anúncios que pareçam arriscados — talvez até perigosos — quando são apresentados pela primeira vez. O apetite pelo risco de um cliente depende da composição emocional dos tomadores de decisão, do estado da empresa, do setor em que está inserida e de muitas outras variáveis. A estratégia é a parte rigorosa dos bastidores do processo de Fallon: impulsionada por pesquisas e insights do consumidor, ela ajuda a definir com precisão o que a empresa está tentando realizar com uma campanha. Percebendo que a agência pensou bem, o cliente fica mais confortável em dar o salto. O autor descreve três campanhas de grande sucesso: “Live Richly” saturou a cidade de Nova York e outros grandes mercados com sinais provocativos que se mostraram muito mais poderosos do que anúncios de TV e criaram uma diferenciação significativa para o Citibank em uma categoria que desafiou a diferenciação. “Just the Right Amount of Wrong” desenvolveu um nicho de mercado para o hotel Cosmopolitan de Las Vegas — pessoas que gostam do espírito da Strip, mas querem algo mais refinado. “Never Settle for Less” ajudou a H&amp;R Block a expandir sua base de clientes, oferecendo uma segunda análise gratuita das declarações fiscais em vários locais. Os profissionais da empresa descobriram milhares de dólares em reembolsos adicionais, e anúncios criados a partir de filmagens do evento aumentaram a conscientização do consumidor sobre um importante argumento de venda.

Presidente da Fallon fala sobre como fazer com que os clientes assumam riscos criativos

Reprint: R1410A The author has worked in advertising for four and a half decades, and during those years he has spent a lot of time persuading clients to run ads that feel risky—maybe even dangerous—when they’re first pitched. A client’s risk appetite depends on the emotional makeup of the decision makers, the state of the company, the industry it’s in, and many other variables. Strategy is the rigorous, behind-the-scenes part of Fallon’s process: Driven by research and consumer insights, it helps to precisely define what the company is trying to accomplish with a campaign. Realizing that the agency has thought it through, the client becomes more comfortable taking the leap. The author describes three highly successful campaigns: “Live Richly” saturated New York City and other big markets with provocative signs that proved much more powerful than TV ads and created meaningful differentiation for Citibank in a category that had defied differentiation. “Just the Right Amount of Wrong” developed a niche market for the Cosmopolitan hotel of Las Vegas—people who like the spirit of the Strip but want something more refined. “Never Settle for Less” helped H&R Block expand its customer base by offering a free second look at tax returns in various locations. The company’s professionals discovered thousands of dollars in additional refunds, and ads created from film footage of the event raised consumer awareness of a key selling point.

Presidente da Fallon fala sobre como fazer com que os clientes assumam riscos criativos

Resumo.

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