La idea en pocas palabras El problema Aunque los líderes saben que deben tolerar e incluso aceptar el fracaso en la búsqueda de la innovación y el crecimiento, la mayoría sigue haciendo todo lo posible por evitarlo. La solución Aumente la aceptación del fracaso mejorando su rentabilidad: Extraiga y documente de forma rigurosa los beneficios de los proyectos fallidos, incluidas las percepciones sobre los clientes, los mercados, el equipo y las personas implicadas, las tendencias futuras y la estructura, los procesos y la cultura de la organización. Añadir valor Para magnificar el rendimiento, asegúrese de que esas lecciones se comparten entre los grupos y divisiones y revise rutinariamente su enfoque general del fracaso para asegurarse de que está logrando el equilibrio adecuado. Una de las razones más importantes -y más arraigadas- por las que las empresas establecidas luchan por crecer es el miedo al fracaso. De hecho, en una encuesta del Boston Consulting Group de 2015, el 31% de los encuestados identificaron una cultura de aversión al riesgo como un obstáculo clave para la innovación. Los altos ejecutivos son muy conscientes de este problema. Por un lado, reconocen la utilidad del fracaso. Como dijo una vez el legendario presidente de 3M, William McKnight: "El mejor y más duro trabajo se hace con espíritu de aventura y desafío... Se cometerán errores". El presidente de Pixar, Ed Catmull, tiene un punto de vista similar. "Los errores no son un mal necesario", ha dicho. "No son malos en absoluto. Son una consecuencia inevitable de hacer algo nuevo.... y deberían considerarse valiosos". Por otro lado, los procesos de gestión para la elaboración de presupuestos, la asignación de recursos y el control de riesgos se basan en la previsibilidad y la eficacia, y los ejecutivos ascienden demostrando que tienen el control. Así que aunque la gente entienda que puede y debe fracasar, hace todo lo posible por evitarlo. Pero hay una forma de resolver este enigma: extraiga rigurosamente el valor del fracaso, de modo que pueda medir -y mejorar- su rendimiento, aumentando los beneficios al tiempo que controla los costes. En un Ratio de rentabilidad del fracaso, el denominador son los recursos que ha invertido en la actividad. Una forma de aumentar su rendimiento es reduciendo este número, manteniendo bajas sus inversiones. O puede secuenciarlas deliberadamente, empezando con pequeñas cantidades, hasta que se hayan resuelto las principales incertidumbres. El numerador son los "activos" que obtiene de la experiencia, incluida la información que recopila sobre los clientes y los mercados, sobre usted mismo y su equipo, y sobre sus operaciones. Aumentar éstos es la otra forma de aumentar su rentabilidad. En los más de 10 años que llevamos investigando la dinámica de los equipos y las organizaciones y trabajando con más de 50 empresas de una docena de sectores, hemos descubierto que cuando las personas adoptan la mentalidad adecuada, pueden aumentar este Ratio, no sólo minimizando los aspectos negativos de los proyectos, sino también maximizando los positivos. Algunos fracasos aportan un valor inmediato en forma de conocimientos del mercado que pueden capitalizarse. Otros proporcionan lecciones más amplias que conducen a un importante desarrollo personal u organizativo. Hay tres pasos que puede dar para aumentar el rendimiento de su organización: Primero, estudie los proyectos individuales que no dieron resultado y recoja de ellos todas las percepciones posibles. Segundo, cristalice esas percepciones y difúndalas por toda la organización. Tercero, haga una encuesta a nivel corporativo para asegurarse de que su enfoque general del fracaso está produciendo todos los beneficios que debería. Paso 1: Aprenda de cada fracaso Empiece por hacer que la gente reflexione sobre los proyectos o iniciativas que decepcionaron. Por supuesto, esto no es algo natural: Revisar los problemas del pasado no sólo es tedioso; es doloroso. La mayoría de nosotros preferiríamos invertir nuestro tiempo mirando hacia delante, no hacia atrás. Para ayudar a la gente a responder a las preguntas correctas, hemos desarrollado un ejercicio que clasifica todas las fuentes de valor que podrían derivarse de un proyecto fallido y todos los costes. Aunque acabamos de empezar a probarlo en organizaciones, hasta ahora está dando resultados prometedores. Evaluar el rendimiento de un proyecto fracasado Incluso cuando las iniciativas fracasan, pueden seguir aportando un enorme valor a su organización, si las examina detenidamente y capta las lecciones fundamentales. Utilice nuestra Hoja de trabajo de revisión de proyectos para hacerse una idea completa de los beneficios y costes de su proyecto fracasado. Descargar la hoja de trabajo de revisión de proyectos Cuando algo no sale según lo previsto, es una oportunidad para cuestionar sus creencias predeterminadas y ajustarse en consecuencia. Le recomendamos que exponga lo que el proyecto le ha enseñado sobre cada una de estas cosas: los clientes y la dinámica del mercado; la estrategia, la cultura y los procesos de su organización; usted mismo y su equipo; y las tendencias futuras. Estas percepciones, por supuesto, son los activos. Nuestro ejercicio también le hace recopilar una lista de los pasivos asociados: los costes directos del proyecto en tiempo y dinero, cualquier coste externo (reputación, por ejemplo) y cualquier coste indirecto interno (como el consumo excesivo de la atención de la dirección). Considere cómo se desarrolló este enfoque en un diario del Reino Unido. Hace unos años, el CEO pidió a uno de sus jóvenes redactores más brillantes que trabajara con colegas de marketing, diseño y tecnología para crear un prototipo de un nuevo formato de tabloide y probarlo con los clientes. El experimento condujo a dos realizaciones importantes: En primer lugar, a pesar de lo que decía la gente en los estudios de mercado, preferían los tabloides tradicionales o las alternativas digitales. En segundo lugar, el pequeño equipo interfuncional era una forma muy eficaz de desarrollar nuevos productos editoriales. Pero quizá la mayor lección fue personal. Como el joven editor a cargo del proyecto sintió que había fracasado, aceptó un trabajo en otro lugar. Aunque el CEO podría haber considerado esto sólo en la categoría de responsabilidad, él lo convirtió en un activo al reconocer dónde había dado un paso en falso crítico y crecer a partir de él. El joven editor "pensó que estaba desarrollando un piloto, en el que el éxito consiste en hacer que funcione", nos dijo el CEO. "Pero para mí era un experimento, donde el éxito consiste en confirmar o refutar una hipótesis. Debería haber sido mucho más explícito con él". El CEO asumió públicamente toda la culpa de la marcha y se comprometió a comunicarse con más claridad y a fomentar una cultura de experimentación en el futuro. Un segundo ejemplo procede de una consultora de élite que perdió un nuevo y jugoso contrato gubernamental en favor de un competidor mucho menos prestigioso. Fue un golpe duro e inesperado. Pero a través de una minuciosa revisión, que incluyó una discusión de una hora en una reunión del comité ejecutivo, los miembros del equipo implicado aumentaron el rendimiento de este fracaso. Se dieron cuenta de que los criterios de selección del gobierno eran sutilmente diferentes de lo que habían esperado y de que su competidor había sido mucho más astuto a la hora de entender lo que se necesitaba y de trabajar con los funcionarios para posicionar su oferta. A medida que avanzaba la discusión, empezaron a aflorar ideas más profundas. El equipo había juzgado mal los criterios porque había sido complaciente, haciendo suposiciones en lugar de invertir tiempo en averiguar qué quería el gobierno. Y la empresa ni siquiera había puesto a su mejor gente a trabajar, asumiendo que su marca sería suficiente. "La verdad es que no nos tomamos todo el proceso ni de lejos tan en serio como nuestro competidor, y nos quemamos", comentó un ejecutivo. En otras palabras, el verdadero valor del fracaso fue aprender que la empresa necesitaba cambiar radicalmente su forma de responder a las oportunidades. Hemos descubierto que cuando se anima a la gente a hablar de los proyectos de esta manera, la conversación resultante es esclarecedora. Les obliga a pensar en todo lo que han aprendido, en cómo eso podría ayudarles a seguir adelante y en todos los efectos secundarios positivos extraídos de la experiencia. Paso 2: Compartir las lecciones Aunque es útil reflexionar sobre los fracasos individuales, el verdadero payoff llega cuando se difunden las lecciones por toda la organización. Como comentó un ejecutivo: "Hay que crear un ciclo de revisión en el que esto se incorpore a una conversación más amplia". Cuando la información, las ideas y las oportunidades de mejora obtenidas de un proyecto fracasado en un área de negocio se transmiten a otra, sus beneficios se magnifican. El aprendizaje compartido también aumenta la probabilidad de futuras iniciativas. "El mayor error que se puede cometer como líder es disparar al mensajero y enterrar las malas noticias", señaló un ejecutivo. Al reflexionar sobre los aspectos positivos, se crea confianza y buena voluntad y se despeja el camino para que otros tomen medidas sobre ideas más arriesgadas. Recomendamos reunir periódicamente a los altos dirigentes (de una unidad o de toda la organización) para hablar de sus respectivos fracasos. Estas revisiones funcionan mejor cuando son rápidas y van al grano; tienen lugar con frecuencia, en los buenos y en los malos momentos; y están orientadas al futuro, haciendo hincapié en el aprendizaje. Las llamamos revisiones Triple F. Experimentando con las revisiones de fracaso en Roche Las empresas farmacéuticas operan en un entorno en el que hay mucho en juego y en el que las recompensas por innovar con éxito son enormes, pero la gran mayoría de los proyectos de descubrimiento de fármacos fracasan. Como empresa líder del sector, Roche siempre está buscando formas de trabajar que le ayuden a conseguir el equilibrio adecuado entre la asunción de riesgos y la cautela. Para aprovechar las ventajas de la experimentación, un equipo interempresarial de Roche puso en marcha en 2015 una iniciativa de revisión individual de los fracasos de los proyectos. Identificaron 10 equipos (de seis a 15 personas) que trabajaban en diferentes partes de la empresa y pidieron al líder de cada uno que llevara a cabo un proyecto piloto de tres meses. En las reuniones iniciales, se recordó a los grupos la importancia de aprender del fracaso y luego se les pidió que hablaran de un proyecto fallido reciente. En otras dos o cuatro reuniones de seguimiento, se animó a los miembros del equipo a que compartieran más ejemplos de sus propios fracasos. Los participantes acogieron el proceso con tiento. Como explicó un jefe de equipo: "En la primera reunión algunos se mostraron muy cautelosos, pero la segunda funcionó mucho mejor y se alargó más de lo previsto". Pero otro líder dijo que, a medida que avanzaba el piloto, le "sorprendió lo franca que era la gente entre sí". Las revisiones ayudaron a muchos participantes a reconocer el crecimiento personal que habían obtenido de los fracasos. Una directiva describió un proyecto que había descarrilado porque ella lo impulsó demasiado sin contar con el apoyo de otros stakeholder internos. Otro habló de estar tan centrado en alcanzar sus cifras en un nuevo puesto de liderazgo que no se dio cuenta de los problemas que tenían los miembros de su equipo. Ambos aprendieron de esos incidentes y cambiaron sus tácticas en consecuencia. Otros participantes señalaron nuevas percepciones sobre sus clientes o mercados. Un equipo se dio cuenta de que había perdido una venta importante porque estaba tan centrado en su propia agenda que no escuchaba ni atendía las preguntas de su cliente. En otro caso, el fracaso se produjo porque un equipo no había discernido quién era el verdadero responsable de la toma de decisiones en la organización del cliente. Su contacto principal parecía estar a cargo de la licitación y les daba información, pero no era tan influyente. Esas discusiones ayudaron a Roche a mejorar su forma de gestionar las relaciones clave. Otro beneficio general fue la creación de equipo. "Fue una gran oportunidad para ayudar a mi recién formado equipo a trabajar de forma más colectiva", dijo un líder. Otro coincidió: "El proceso nos ayudó a disipar algunas tensiones en el grupo". También surgieron sugerencias para mejorar el proceso. Por ejemplo, un jefe de equipo sugirió orientar el debate hacia proyectos concretos y recientes para garantizar que las recomendaciones generadas fueran inmediatamente pertinentes. "Algunas personas se protegieron un poco, hablando de cosas que ocurrieron hace un par de años, lo que está bien si se quiere mejorar la cultura de compartir del equipo, pero las percepciones basadas en el mercado son más limitadas", señaló. Pero todos los jefes de equipo coincidieron en que las revisiones de fracasos estructuradas y semiformales eran útiles. Como dijo uno de ellos: "Compartir los fracasos no es algo natural y hay que dar tiempo a la gente, así que no se puede hacer realmente como parte del ritmo habitual de las reuniones. Hay que crear el espacio para que ocurra, ponerlo en el calendario". Cuando Kal Patel asumió la dirección de las operaciones asiáticas de Best Buy, en 2009, puso en práctica este enfoque. La empresa había adquirido unos años antes una cadena minorista china, Five Star, que funcionaba bien. Pero las tiendas de la marca Best Buy tenían dificultades. Patel presionó a los directores de las tiendas para que hicieran muchos cambios -nuevas disposiciones, formas de trabajar con los proveedores y modelos de fijación de precios- e instituyó reuniones semanales de las unidades. "Los viernes por la mañana, hacíamos una revisión: ¿Qué os propusisteis aprender? ¿Qué habéis aprendido? ¿Cuánto le está costando? Bang, de cinco a diez minutos, pasamos al siguiente equipo". En última instancia, recomendó cerrar todos los Best Buy en China. Pero como también supervisaba la cadena Five Star, pudo transferir muchos de los conocimientos adquiridos a esa operación y retener a la mayoría de los empleados, y también transmitió lo que había aprendido a otros miembros del equipo directivo. Otro ejemplo procede de un fabricante de alimentos lácteos. La revisión de un proyecto tecnológico fallido reveló que, aunque los problemas habían surgido a los dos meses, el comité de inversiones tardó cuatro meses más en tirar del enchufe. Cuando el jefe del equipo señaló este hecho a sus colegas y jefes, se generó un impulso a favor de un proceso de revisión de ciclo más rápido para garantizar que los proyectos que fracasaran se eliminaran con mayor celeridad en el futuro. Incluso hemos visto a algunas organizaciones crear estructuras formales para compartir las lecciones de los fracasos con todos los empleados. En Ingenieros sin Fronteras Internacional, una organización sin ánimo de lucro que se esfuerza por mejorar la calidad de vida en las comunidades desfavorecidas de todo el mundo, los ejecutivos estaban tan frustrados por la escasa transferencia de conocimientos entre sus distintas filiales que lanzaron un "informe de fracasos" anual en el que se publicaban, para que todos los vieran, los proyectos que habían sido los mayores fracasos. Sin embargo, los enfoques informales también funcionan. La clave está en plasmar las lecciones pertinentes con dichos o historias que calen más allá del círculo inmediato del proyecto y acaben convirtiéndose en folclore corporativo. En el periódico británico, la distinción del CEO entre piloto y experimento se repitió por toda la empresa. En la consultora de élite, la historia de la oferta perdida se convirtió en una forma taquigráfica de recordar a los colegas que controlaran su arrogancia. En Coca-Cola, las historias sobre el fracaso de la Nueva Coca-Cola se siguen contando 30 años después. Paso 3: Revise su patrón de fracaso El tercer paso consiste en adoptar una perspectiva a vista de pájaro de la organización y preguntarse si su enfoque general del fracaso está funcionando. ¿Está aprendiendo de cada fracaso? ¿Está compartiendo esas lecciones con toda la organización? ¿Y le están ayudando a mejorar su estrategia y ejecución? Las empresas de capital riesgo son muy disciplinadas a la hora de examinar su proceso de revisión de esta manera. En Hoxton Ventures, por ejemplo, los socios se sientan medio día cada trimestre y repasan los negocios en los que han invertido, preguntándose si han hecho algo fundamentalmente mal y buscando patrones. "Es fácil dejarse llevar por un gran éxito o fracaso", dice el socio Hussein Kanji, "así que nos presionamos para hacerlo sistemáticamente". En la conferencia Future of Management de 2008, el inversor de Silicon Valley Steve Jurvetson observó: "Hay que esforzarse por conseguir un proceso de toma de decisiones que a lo largo de un gran número de decisiones dé buenos resultados. No se trata de '¿Estamos tomando buenas decisiones?', sino de '¿Tenemos un proceso de toma de decisiones que estadísticamente funciona?'". Estas discusiones deberían ayudarle a determinar si su tasa de fracaso es demasiado alta, demasiado baja o simplemente correcta. A veces descubrirá que necesita reforzar sus sistemas. Piense en una empresa minera con la que trabajamos estrechamente. A principios de la década de 2000 era obsesiva con su proceso de revisión posterior a la inversión. Los proyectos que no daban un rendimiento positivo se analizaban detenidamente y luego se volvían a analizar. Pero durante el auge de la industria de recursos de mediados de la década de 2000, la empresa se confió demasiado y el entusiasmo por estas revisiones se desvaneció. Seguían produciéndose, pero de forma incoherente. Posteriormente, la empresa realizó dos adquisiciones espectacularmente malas, lo que provocó una depreciación masiva y un cambio en la dirección. El nuevo CEO, como era de esperar, llegó con un mandato de "vuelta a lo básico", que incluía el regreso al antiguo proceso de revisión posterior a la inversión. En otros casos, una revisión a nivel corporativo mostrará que necesita empujar a su gente hacia una mayor apertura al fracaso. Hemos visto a varias empresas crear premios que celebran el fracaso: La agencia neoyorquina Grey tiene un premio al Fracaso Heroico; la NASA tiene un premio Lean Forward, Fail Smart; y el Grupo Tata tiene un premio Dare to Try, al que se presentaron 240 candidaturas en 2013. "Queremos que la gente sea audaz y que no tenga miedo a fracasar", declaró Sunil Sinha, director de los Servicios de Gestión de Calidad de Tata, a Bloomberg Businessweek en 2009. El fracaso es menos doloroso cuando se extrae de él el máximo valor. Si aprende de cada error, grande y pequeño, comparte esas lecciones y comprueba periódicamente que esos procesos están ayudando a su organización a avanzar más eficazmente en la dirección correcta, su rentabilidad del fracaso se disparará.

Julian Birkinshaw

Martine Haas

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 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en pocas palabras</h4>
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  <h5>El problema</h5>
  <p>Aunque los líderes saben que deben tolerar e incluso aceptar el fracaso en la búsqueda de la innovación y el crecimiento, la mayoría sigue haciendo todo lo posible por evitarlo.</p>
  <h5>La solución</h5>
  <p>Aumente la aceptación del fracaso mejorando su rentabilidad: Extraiga y documente de forma rigurosa los beneficios de los proyectos fallidos, incluidas las percepciones sobre los clientes, los mercados, el equipo y las personas implicadas, las tendencias futuras y la estructura, los procesos y la cultura de la organización.</p>
  <h5>Añadir valor</h5>
  <p>Para magnificar el rendimiento, asegúrese de que esas lecciones se comparten entre los grupos y divisiones y revise rutinariamente su enfoque general del fracaso para asegurarse de que está logrando el equilibrio adecuado.</p>
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</article-ideainbrief><p>Una de las razones más importantes -y más arraigadas- por las que las empresas establecidas luchan por crecer es el miedo al fracaso. De hecho, en una encuesta del Boston Consulting Group de 2015, el 31% de los encuestados identificaron una cultura de aversión al riesgo como un obstáculo clave para la innovación.</p>

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<p>Although many companies claim to embrace failure as an integral part of the innovation process, near-zero tolerance for it blocks them from pursuing new ideas. Corporate budgeting, resource allocation, and risk control are all designed to promote predictability and efficiency, and even when people understand that they can and <em>should</em> fail, they do everything possible to avoid missteps. There&#8217;s a way to resolve this conundrum, however: Increase your return on unsuccessful projects by rigorously extracting value from them, boosting their benefits while minimizing their downsides.</p>
<p>In this article, two business school professors outline three steps you can take to improve your firm&#8217;s return on failure. First, study projects that didn&#8217;t pan out and document all the insights they offer about customers, markets, future trends, your organization, your operations, your team, and yourself. Second, magnify the impact of those lessons by spreading them across your company. Senior leaders should gather frequently to discuss their failures, and efforts to share lessons with all employees will build trust and goodwill and encourage future initiatives. Third, step back and do a corporatewide review of your pattern of failure, to ensure your overall approach is yielding all the benefits it should. If failure rates are too high, you may need to tighten up your systems, but low rates may signal a need to encourage more openness to risks.</p>
<p>Mistakes are the inevitable consequence of trying something new. But they can also be a source of tremendous value in the form of learning if your firm has the right mindset.</p>

Increase Your Return on Failure

<p>Aunque muchas empresas afirman aceptar el fracaso como parte integrante del proceso de innovación, su tolerancia casi nula al mismo les impide perseguir nuevas ideas. El presupuesto corporativo, la asignación de recursos y el control de riesgos están diseñados para promover la previsibilidad y la eficacia, e incluso cuando la gente entiende que puede y <em>debe</em> fracasar, hace todo lo posible por evitar los pasos en falso. Sin embargo, hay una forma de resolver este enigma: aumentar el rendimiento de los proyectos fracasados extrayendo rigurosamente valor de ellos, potenciando sus beneficios y minimizando al mismo tiempo sus inconvenientes.</p>
<p>En este artículo, dos profesores de escuelas de negocios esbozan tres pasos que puede dar para mejorar el rendimiento de su empresa en caso de fracaso. En primer lugar, estudie los proyectos que no dieron resultado y documente todas las percepciones que ofrecen sobre los clientes, los mercados, las tendencias futuras, su organización, sus operaciones, su equipo y usted mismo. En segundo lugar, magnifique el impacto de esas lecciones difundiéndolas por toda su empresa. Los altos dirigentes deben reunirse con frecuencia para hablar de sus fracasos, y los esfuerzos por compartir las lecciones con todos los empleados fomentarán la confianza y la buena voluntad y alentarán las iniciativas futuras. En tercer lugar, dé un paso atrás y haga una revisión en toda la empresa de su patrón de fracasos, para asegurarse de que su enfoque general está produciendo todos los beneficios que debería. Si los índices de fracaso son demasiado elevados, es posible que necesite reforzar sus sistemas, pero los índices bajos pueden indicar la necesidad de fomentar una mayor apertura a los riesgos.</p>
<p>Los errores son la consecuencia inevitable de intentar algo nuevo. Pero también pueden ser una fuente de enorme valor en forma de aprendizaje si su empresa tiene la mentalidad adecuada.</p>

Aumente el rendimiento de sus fracasos

Although many companies claim to embrace failure as an integral part of the innovation process, near-zero tolerance for it blocks them from pursuing new ideas. Corporate budgeting, resource allocation, and risk control are all designed to promote predictability and efficiency, and even when people understand that they can and should fail, they do everything possible to avoid missteps. There’s a way to resolve this conundrum, however: Increase your return on unsuccessful projects by rigorously extracting value from them, boosting their benefits while minimizing their downsides. In this article, two business school professors outline three steps you can take to improve your firm’s return on failure. First, study projects that didn’t pan out and document all the insights they offer about customers, markets, future trends, your organization, your operations, your team, and yourself. Second, magnify the impact of those lessons by spreading them across your company. Senior leaders should gather frequently to discuss their failures, and efforts to share lessons with all employees will build trust and goodwill and encourage future initiatives. Third, step back and do a corporatewide review of your pattern of failure, to ensure your overall approach is yielding all the benefits it should. If failure rates are too high, you may need to tighten up your systems, but low rates may signal a need to encourage more openness to risks. Mistakes are the inevitable consequence of trying something new. But they can also be a source of tremendous value in the form of learning if your firm has the right mindset.

Aumente el rendimiento de sus fracasos

Resumen.

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