A ideia em resumo O problema Embora os líderes saibam que devem tolerar e até mesmo aceitar o fracasso na busca pela inovação e pelo crescimento, a maioria ainda faz de tudo para evitá-lo. A solução Aumentar a aceitação do fracasso, melhorando o retorno sobre ele: Extraia e documente rigorosamente os benefícios de projetos fracassados, incluindo insights sobre clientes, mercados, equipe e pessoas envolvidas, tendências futuras e a estrutura, os processos e a cultura da organização. Agregação de valor Para aumentar o retorno, certifique-se de que essas lições sejam compartilhadas entre grupos e divisões e revise rotineiramente sua abordagem geral ao fracasso para garantir que esteja atingindo o equilíbrio certo. Um dos motivos mais importantes - e mais arraigados - pelos quais as empresas estabelecidas lutam para crescer é o medo do fracasso. De fato, em uma pesquisa de 2015 do Boston Consulting Group, 31% dos entrevistados identificaram uma cultura avessa ao risco como um dos principais obstáculos à inovação. Os executivos seniores têm plena consciência desse problema. Por um lado, eles reconhecem a utilidade do fracasso. Como o lendário presidente da 3M, William McKnight, disse certa vez: "O melhor e mais difícil trabalho é feito no espírito de aventura e desafio... Erros serão cometidos". O presidente da Pixar, Ed Catmull, tem um ponto de vista semelhante. "Os erros não são um mal necessário", disse ele. "Eles não são um mal de forma alguma. São uma consequência inevitável de se fazer algo novo.... e devem ser vistos como algo valioso." Por outro lado, os processos gerenciais de orçamento, alocação de recursos e controle de riscos são construídos com base na previsibilidade e na eficiência, e os executivos são promovidos por mostrarem que estão no controle. Portanto, mesmo que as pessoas entendam que podem e devem falhar, elas fazem todo o possível para evitar isso. Mas há uma maneira de resolver esse enigma: extrair rigorosamente o valor do fracasso, para que o senhor possa medir - e melhorar - o retorno sobre ele, aumentando os benefícios e controlando os custos. Em um índice de retorno sobre o fracasso, o denominador são os recursos que o senhor investiu na atividade. Uma maneira de aumentar o retorno é reduzir esse número, mantendo os investimentos baixos. Ou o senhor pode sequenciá-los deliberadamente, começando com pequenas quantias, até que as principais incertezas tenham sido resolvidas. O numerador são os "ativos" que o senhor ganha com a experiência, incluindo as informações coletadas sobre clientes e mercados, o senhor e sua equipe e suas operações. Aumentar esses ativos é a outra maneira de aumentar seu retorno. Nos mais de 10 anos que passamos pesquisando a dinâmica de equipes e organizações e trabalhando com mais de 50 empresas em uma dúzia de setores, descobrimos que, quando as pessoas adotam a mentalidade certa, podem aumentar esse índice - não apenas minimizando as desvantagens dos projetos, mas também maximizando as vantagens. Alguns fracassos fornecem valor imediato na forma de percepções de mercado que podem ser capitalizadas. Outros proporcionam lições mais amplas que levam a um desenvolvimento pessoal ou organizacional significativo. Há três medidas que o senhor pode tomar para aumentar o retorno da sua organização: Primeiro, estude projetos individuais que não deram certo e reúna o maior número possível de percepções a partir deles. Em segundo lugar, cristalize essas percepções e espalhe-as por toda a organização. Em terceiro lugar, faça uma pesquisa em nível corporativo para certificar-se de que sua abordagem geral ao fracasso está produzindo todos os benefícios que deveria. Etapa 1: Aprenda com cada fracasso Comece fazendo com que as pessoas reflitam sobre projetos ou iniciativas que não deram certo. É claro que isso não é algo natural: Analisar problemas passados não é apenas tedioso, é doloroso. A maioria de nós prefere investir seu tempo olhando para frente, não para trás. Para ajudar as pessoas a responderem às perguntas certas, desenvolvemos um exercício que categoriza todas as fontes de valor que podem resultar de um projeto fracassado e todos os custos. Embora tenhamos apenas começado a testar a TI nas organizações, até agora ela está produzindo resultados promissores. Avaliando o retorno sobre o fracasso de um projeto Mesmo quando as iniciativas fracassam, elas ainda podem proporcionar um enorme valor à sua organização - se o senhor examiná-las cuidadosamente e captar as lições essenciais. Use nossa Planilha de Análise de Projetos para obter uma visão completa dos benefícios e custos de seu projeto fracassado. Faça o download da planilha de análise de projetos Quando algo não sai como planejado, é uma oportunidade de desafiar suas crenças padrão e fazer os ajustes necessários. Recomendamos que explicite o que o projeto lhe ensinou sobre cada um destes aspectos: clientes e dinâmica do mercado; estratégia, cultura e processos da sua organização; o senhor e sua equipe; e tendências futuras. Essas percepções, é claro, são os ativos. Nosso exercício também faz com que o senhor compile uma lista dos passivos associados - os custos diretos do projeto em termos de tempo e dinheiro, quaisquer custos externos (reputação, por exemplo) e quaisquer custos indiretos internos (como o consumo excessivo da atenção da gerência). Veja como essa abordagem foi aplicada em um jornal diário no Reino Unido. Há alguns anos, o CEO pediu a um de seus jovens editores mais brilhantes que trabalhasse com colegas de marketing, design e tecnologia para criar um protótipo de um novo formato de tabloide e testá-lo com os clientes. O experimento levou a duas constatações importantes: Em primeiro lugar, apesar do que as pessoas diziam em estudos de pesquisa de mercado, elas preferiam os jornais tradicionais ou as alternativas digitais. Segundo, a pequena equipe multifuncional era uma forma altamente eficaz de desenvolver novos produtos editoriais. Mas talvez a maior lição tenha sido pessoal. Como o jovem editor encarregado do projeto sentiu que havia fracassado, ele aceitou um emprego em outro lugar. Embora o CEO pudesse ter classificado esse fato apenas na categoria de responsabilidade, ele o transformou em um ativo ao reconhecer onde havia cometido um erro crítico e crescer a partir dele. O jovem editor "achava que estava desenvolvendo um piloto, onde o sucesso é fazer com que funcione", disse-nos o CEO. "Mas para mim era um experimento, em que o sucesso é confirmar ou refutar uma hipótese. Eu deveria ter sido muito mais explícito com ele." O CEO assumiu publicamente toda a culpa pela saída e se comprometeu a se comunicar com mais clareza e a incentivar uma cultura de experimentação no futuro. Um segundo exemplo vem de uma empresa de consultoria de elite que perdeu um novo e suculento contrato com o governo para um concorrente de muito menos prestígio. Esse foi um golpe grande e inesperado. Mas, por meio de uma análise minuciosa, incluindo uma discussão de uma hora em uma reunião do comitê executivo, os membros da equipe envolvidos aumentaram o retorno sobre esse fracasso. Eles perceberam que os critérios de seleção do governo eram sutilmente diferentes do que eles esperavam e que seu concorrente tinha sido muito mais experiente em entender o que era necessário e trabalhar com os funcionários para posicionar sua proposta. À medida que a discussão avançava, começaram a surgir percepções mais profundas. A equipe havia julgado mal os critérios porque havia sido complacente, fazendo suposições em vez de investir tempo para descobrir o que o governo queria. E a empresa nem mesmo colocou seu melhor pessoal no trabalho, presumindo que sua marca seria suficiente. "A verdade é que não levamos todo o processo tão a sério quanto nosso concorrente, e acabamos nos queimando", comentou um executivo. Em outras palavras, o verdadeiro valor do fracasso foi o aprendizado de que a empresa precisava mudar radicalmente a forma como respondia às oportunidades. Descobrimos que quando o senhor incentiva as pessoas a falarem sobre projetos dessa forma, a conversa resultante é esclarecedora. A TI as obriga a pensar em tudo o que aprenderam, em como isso pode ajudá-las a seguir em frente e em todos os efeitos colaterais positivos obtidos com a experiência. Etapa 2: Compartilhe as lições Embora seja útil refletir sobre os fracassos individuais, o verdadeiro resultado é compensado quando o senhor divulga as lições para toda a organização. Como um executivo comentou: "O senhor precisa criar um ciclo de revisão em que isso seja inserido em uma conversa mais ampla". Quando as informações, ideias e oportunidades de melhoria obtidas em um projeto malsucedido em uma área de negócios são repassadas para outra, seus benefícios são ampliados. O aprendizado compartilhado também aumenta a probabilidade de iniciativas futuras. "O maior erro que o senhor pode cometer como líder é matar o mensageiro e enterrar as más notícias", observou um executivo. Ao refletir sobre os aspectos positivos, o senhor constrói confiança e boa vontade e abre caminho para que outros tomem medidas em relação a ideias mais arriscadas. Recomendamos que os líderes seniores (de uma unidade ou de toda a organização) se reúnam regularmente para falar sobre seus respectivos fracassos. Essas revisões funcionam melhor quando são rápidas e diretas; ocorrem com frequência, em tempos bons e ruins; e são voltadas para o futuro, com ênfase no aprendizado. Nós as chamamos de revisões Triple F. Experimentando as revisões de falhas na Roche As empresas farmacêuticas operam em um ambiente de alto risco, onde as recompensas por uma inovação bem-sucedida são enormes, mas a grande maioria dos projetos de descoberta de medicamentos fracassa. Como líder do setor, a Roche está sempre buscando formas de trabalho que a ajudem a obter o equilíbrio certo entre assumir riscos e ser cautelosa. Para capturar os benefícios da experimentação, uma equipe interempresarial da Roche lançou uma iniciativa em 2015 implementando análises individuais de falhas de projetos. Eles identificaram 10 equipes (de seis a 15 pessoas) que trabalhavam em diferentes partes da empresa e pediram ao líder de cada uma delas que conduzisse um piloto de três meses. Nas reuniões iniciais, os grupos foram lembrados da importância de aprender com o fracasso e, em seguida, foram solicitados a discutir um projeto recente que falhou. Em mais duas ou quatro reuniões de acompanhamento, os membros da equipe foram incentivados a compartilhar mais exemplos de seus próprios fracassos. Os participantes aceitaram o processo de forma hesitante. Como explicou um líder de equipe: "Na primeira reunião, algumas pessoas estavam muito cautelosas, mas a segunda funcionou muito melhor e durou mais do que o planejado". Mas outro líder disse que, à medida que o piloto avançava, ele ficou "surpreso com a sinceridade das pessoas". As revisões ajudaram muitos participantes a reconhecer o crescimento pessoal que obtiveram com os fracassos. Um gerente descreveu um projeto que descarrilou porque o levou longe demais sem a adesão de outras partes interessadas internas. Outro falou sobre estar tão concentrado em atingir seus números em uma nova função de liderança que não conseguiu perceber os problemas que os membros de sua equipe estavam tendo. Ambos aprenderam com esses incidentes e mudaram suas táticas de acordo com eles. Outros participantes observaram novas percepções sobre seus clientes ou mercados. Uma equipe percebeu que havia perdido uma venda importante porque estava tão concentrada em sua própria agenda que não estava ouvindo ou respondendo às perguntas do cliente. Em outro caso, o fracasso ocorreu porque uma equipe não havia discernido quem era o verdadeiro tomador de decisões na organização do cliente. O contato principal parecia estar encarregado da licitação e lhes dava informações, mas ele não era tão influente. Essas discussões ajudaram a Roche a melhorar a forma como gerenciava os principais relacionamentos. Outro benefício geral foi a formação de equipes. "A TI foi uma ótima oportunidade para ajudar minha equipe recém-formada a trabalhar de forma mais coletiva", disse um líder. Outro concordou: "O processo nos ajudou a dissipar algumas tensões no grupo". Também surgiram sugestões para melhorar o processo. Por exemplo, um líder de equipe sugeriu direcionar a discussão para projetos específicos e recentes para garantir que as recomendações geradas fossem imediatamente relevantes. "Algumas pessoas se protegeram um pouco, falando sobre coisas que aconteceram há alguns anos, o que é bom se o senhor quiser melhorar a cultura de compartilhamento da equipe, mas os insights baseados no mercado são mais limitados", observou ela. Mas todos os líderes de equipe concordaram que as análises estruturadas e semiformais de falhas eram úteis. Como disse um dos senhores: "Não é natural compartilhar falhas, e o senhor precisa dar tempo às pessoas, portanto, não é possível fazer isso como parte do ritmo regular das reuniões. O senhor precisa criar um espaço para que isso aconteça, colocá-lo no calendário". Quando Kal Patel foi nomeado chefe das operações asiáticas da Best Buy, em 2009, ele implementou essa abordagem. A empresa havia adquirido uma cadeia de varejo chinesa, a Five Star, alguns anos antes, e ela estava tendo um bom desempenho. Mas as lojas da marca Best Buy estavam tendo dificuldades. Patel pressionou os gerentes de loja a fazer muitas mudanças - novos layouts, formas de trabalhar com fornecedores e modelos de preços - e instituiu reuniões semanais por unidade. "Nas manhãs de sexta-feira, fazíamos uma revisão: O que o senhor se propôs a aprender? O que o senhor aprendeu? Quanto isso está custando ao senhor? Depois de cinco a dez minutos, passávamos para a próxima equipe." Por fim, ele recomendou o fechamento de todas as Best Buys na China. Mas como ele também supervisionava a cadeia Five Star, conseguiu transferir muitos dos insights obtidos para essa operação e reter a maioria dos funcionários, além de transmitir o que havia aprendido a outros membros da equipe de liderança. Outro exemplo vem de um fabricante de alimentos lácteos. A análise de um projeto de tecnologia que fracassou revelou que, embora os problemas tivessem surgido dois meses depois, o comitê de investimentos levou mais quatro meses para encerrar o projeto. Quando o líder da equipe apontou isso para seus colegas e chefes, houve um impulso para um processo de revisão de ciclo mais rápido para garantir que os projetos fracassados fossem eliminados mais rapidamente no futuro. Vimos até mesmo algumas organizações criarem estruturas formais para compartilhar lições de fracassos com todos os funcionários. Na Engineers Without Borders International, uma organização sem fins lucrativos que se esforça para melhorar a qualidade de vida em comunidades carentes em todo o mundo, os executivos ficaram tão frustrados com a transferência limitada de conhecimento entre suas várias afiliadas que lançaram um "relatório de fracasso" anual que divulgava, para todos verem, os projetos que foram os maiores fracassos. No entanto, as abordagens informais também funcionam. A chave é capturar as lições relevantes com ditados ou histórias que se espalhem para além do círculo imediato do projeto e acabem se tornando folclore corporativo. No jornal do Reino Unido, a distinção feita pelo CEO entre piloto e experimento foi repetida em toda a empresa. Na empresa de consultoria de elite, a história da licitação perdida se tornou uma forma abreviada de lembrar os colegas de controlar sua arrogância. Na Coca-Cola, as histórias sobre o fracasso da New Coke ainda são contadas 30 anos depois. Etapa 3: Analise seu padrão de fracasso A terceira etapa é ter uma visão panorâmica da organização e perguntar se sua abordagem geral ao fracasso está funcionando. O senhor está aprendendo com cada empreendimento malsucedido? O senhor está compartilhando essas lições com toda a organização? E elas estão ajudando o senhor a melhorar sua estratégia e execução? As empresas de capital de risco são muito disciplinadas quanto a examinar seu processo de revisão dessa forma. Na Hoxton Ventures, por exemplo, os sócios se reúnem por meio dia a cada trimestre e analisam as empresas em que investiram, perguntando se fizeram algo fundamentalmente errado e procurando padrões. "É fácil ser influenciado por um grande sucesso ou fracasso", diz o sócio Hussein Kanji, "por isso nos esforçamos para fazer isso sistematicamente." Na conferência Future of Management de 2008, o investidor do Vale do Silício, Steve Jurvetson, observou: "O senhor precisa se esforçar para obter um processo de tomada de decisões que, em um grande número de decisões, produza bons resultados. A questão não é "Estamos tomando boas decisões?", mas "Temos um processo de tomada de decisões que está funcionando estatisticamente?"". Essas discussões devem ajudar o senhor a determinar se a sua taxa de insucesso é muito alta, muito baixa ou se é a ideal. Às vezes, o senhor descobrirá que precisa reforçar seus sistemas. Veja o caso de uma empresa de mineração com a qual trabalhamos de perto. No início dos anos 2000, a TI era obsessiva com seu processo de revisão pós-investimento. Os projetos que não geravam um retorno positivo eram analisados cuidadosamente e depois analisados novamente. Mas durante o boom do setor de recursos naturais em meados dos anos 2000, a empresa ficou confiante demais e o entusiasmo por essas revisões diminuiu. Elas ainda aconteciam, mas de forma inconsistente. Posteriormente, a empresa fez duas aquisições espetacularmente ruins, o que levou a uma enorme redução de valor e a uma mudança na liderança. O novo CEO, como era de se esperar, veio com um mandato de "volta ao básico", incluindo um retorno ao antigo processo de revisão pós-investimento. Em outros casos, uma análise em nível corporativo mostrará que o senhor precisa estimular seu pessoal a ter mais abertura para o fracasso. Vimos várias empresas criarem prêmios que celebram o fracasso: A agência Grey, de Nova York, tem um prêmio Heroic Failure (Fracasso Heroico); a NASA tem um prêmio Lean Forward, Fail Smart (Incline-se para a frente, fracasse com inteligência); e o Tata Group tem um prêmio Dare to Try (Ouse tentar), que teve 240 inscrições em 2013. "Queremos que as pessoas sejam ousadas e não tenham medo de fracassar", disse Sunil Sinha, diretor da Tata Quality Management Services, à Bloomberg Businessweek em 2009. O fracasso é menos doloroso quando o senhor extrai o máximo de valor dele. Se o senhor aprender com cada erro, grande ou pequeno, compartilhar essas lições e verificar periodicamente se esses processos estão ajudando a sua organização a se mover com mais eficiência na direção certa, o retorno sobre o fracasso aumentará muito.

Julian Birkinshaw

Martine Haas

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 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
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  <h5>O problema</h5>
  <p>Embora os líderes saibam que devem tolerar e até mesmo aceitar o fracasso na busca pela inovação e pelo crescimento, a maioria ainda faz de tudo para evitá-lo.</p>
  <h5>A solução</h5>
  <p>Aumentar a aceitação do fracasso, melhorando o retorno sobre ele: Extraia e documente rigorosamente os benefícios de projetos fracassados, incluindo insights sobre clientes, mercados, equipe e pessoas envolvidas, tendências futuras e a estrutura, os processos e a cultura da organização.</p>
  <h5>Agregação de valor</h5>
  <p>Para aumentar o retorno, certifique-se de que essas lições sejam compartilhadas entre grupos e divisões e revise rotineiramente sua abordagem geral ao fracasso para garantir que esteja atingindo o equilíbrio certo.</p>
 </div>
</article-ideainbrief><p>Um dos motivos mais importantes - e mais arraigados - pelos quais as empresas estabelecidas lutam para crescer é o medo do fracasso. De fato, em uma pesquisa de 2015 do Boston Consulting Group, 31% dos entrevistados identificaram uma cultura avessa ao risco como um dos principais obstáculos à inovação.</p>

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<p>Although many companies claim to embrace failure as an integral part of the innovation process, near-zero tolerance for it blocks them from pursuing new ideas. Corporate budgeting, resource allocation, and risk control are all designed to promote predictability and efficiency, and even when people understand that they can and <em>should</em> fail, they do everything possible to avoid missteps. There&#8217;s a way to resolve this conundrum, however: Increase your return on unsuccessful projects by rigorously extracting value from them, boosting their benefits while minimizing their downsides.</p>
<p>In this article, two business school professors outline three steps you can take to improve your firm&#8217;s return on failure. First, study projects that didn&#8217;t pan out and document all the insights they offer about customers, markets, future trends, your organization, your operations, your team, and yourself. Second, magnify the impact of those lessons by spreading them across your company. Senior leaders should gather frequently to discuss their failures, and efforts to share lessons with all employees will build trust and goodwill and encourage future initiatives. Third, step back and do a corporatewide review of your pattern of failure, to ensure your overall approach is yielding all the benefits it should. If failure rates are too high, you may need to tighten up your systems, but low rates may signal a need to encourage more openness to risks.</p>
<p>Mistakes are the inevitable consequence of trying something new. But they can also be a source of tremendous value in the form of learning if your firm has the right mindset.</p>

Increase Your Return on Failure

<p>Embora muitas empresas afirmem que aceitam o fracasso como parte integrante do processo de inovação, a tolerância quase nula a ele as impede de buscar novas ideias. O orçamento corporativo, a alocação de recursos e o controle de riscos são todos projetados para promover a previsibilidade e a eficiência e, mesmo quando as pessoas entendem que podem e <em>devem</em> falhar, elas fazem todo o possível para evitar erros. No entanto, há uma maneira de resolver esse dilema: aumentar o retorno sobre projetos malsucedidos extraindo rigorosamente o valor deles, aumentando seus benefícios e minimizando suas desvantagens.</p>
<p>Neste artigo, dois professores de escolas de negócios descrevem três etapas que o senhor pode seguir para melhorar o retorno da sua empresa sobre o fracasso. Primeiro, estude os projetos que não deram certo e documente todos os insights que eles oferecem sobre clientes, mercados, tendências futuras, sua organização, suas operações, sua equipe e você mesmo. Em segundo lugar, amplie o impacto dessas lições, disseminando-as por toda a empresa. Os líderes seniores devem se reunir com frequência para discutir seus fracassos, e os esforços para compartilhar as lições com todos os funcionários criarão confiança e boa vontade e incentivarão iniciativas futuras. Terceiro, dê um passo atrás e faça uma análise corporativa do seu padrão de fracasso para garantir que sua abordagem geral esteja produzindo todos os benefícios que deveria. Se as taxas de fracasso forem muito altas, talvez o senhor precise tornar seus sistemas mais rígidos, mas taxas baixas podem indicar a necessidade de incentivar uma maior abertura aos riscos.</p>
<p>Os erros são a consequência inevitável de tentar algo novo. Mas eles também podem ser uma fonte de enorme valor na forma de aprendizado se a sua empresa tiver a mentalidade certa.</p>

Aumente seu retorno sobre o fracasso

Although many companies claim to embrace failure as an integral part of the innovation process, near-zero tolerance for it blocks them from pursuing new ideas. Corporate budgeting, resource allocation, and risk control are all designed to promote predictability and efficiency, and even when people understand that they can and should fail, they do everything possible to avoid missteps. There’s a way to resolve this conundrum, however: Increase your return on unsuccessful projects by rigorously extracting value from them, boosting their benefits while minimizing their downsides. In this article, two business school professors outline three steps you can take to improve your firm’s return on failure. First, study projects that didn’t pan out and document all the insights they offer about customers, markets, future trends, your organization, your operations, your team, and yourself. Second, magnify the impact of those lessons by spreading them across your company. Senior leaders should gather frequently to discuss their failures, and efforts to share lessons with all employees will build trust and goodwill and encourage future initiatives. Third, step back and do a corporatewide review of your pattern of failure, to ensure your overall approach is yielding all the benefits it should. If failure rates are too high, you may need to tighten up your systems, but low rates may signal a need to encourage more openness to risks. Mistakes are the inevitable consequence of trying something new. But they can also be a source of tremendous value in the form of learning if your firm has the right mindset.

Aumente seu retorno sobre o fracasso

Resumo.

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