Aprenda a amar el trabajo en red

Nota del editor, 4 de agosto de 2023: Este artículo hace referencia a un artículo académico que ya ha sido retirado. "Odio trabajar en red". Oímos esto todo el tiempo de ejecutivos, otros profesionales y estudiantes de MBA. Nos dicen que el trabajo en red les hace sentirse incómodos y falsos, incluso sucios. Aunque a algunas personas les apasiona por naturaleza -en concreto, a los extrovertidos a los que les encanta la interacción social y prosperan en ella-, muchos lo consideran, comprensiblemente, una forma de hacer la pelota, explotadora e inauténtica. Pero en el mundo actual, la creación de redes es una necesidad. Una montaña de investigaciones demuestra que las redes profesionales conducen a más oportunidades laborales y empresariales, conocimientos más amplios y profundos, mayor capacidad para innovar, ascensos más rápidos y mayor estatus y autoridad. Construir y alimentar las relaciones profesionales también mejora la calidad del trabajo y aumenta la satisfacción laboral. Cuando estudiamos a 165 abogados de un gran bufete norteamericano, por ejemplo, descubrimos que su éxito dependía de su capacidad para establecer redes eficaces tanto internamente (para conseguir que les asignaran clientes selectos) como externamente (para atraer negocios al bufete). Los que consideraban estas actividades desagradables y las evitaban tenían menos horas facturables que sus compañeros. Afortunadamente, nuestra investigación demuestra que la aversión al trabajo en red puede superarse. Hemos identificado cuatro estrategias para ayudar a las personas a cambiar su mentalidad. 1. Centrarse en el aprendizaje La mayoría de las personas tienen un enfoque motivacional dominante, lo que los psicólogos denominan una mentalidad de "promoción" o de "prevención". Los que se encuentran en la primera categoría piensan principalmente en el crecimiento, el avance y los logros que les puede aportar el trabajo en red, mientras que los que se encuentran en la segunda lo ven como algo en lo que están obligados a participar por motivos profesionales. En experimentos de laboratorio que realizamos en Estados Unidos e Italia con estudiantes universitarios y adultos trabajadores, y en una muestra adicional de 174 abogados del bufete que estudiamos, documentamos los efectos de ambos tipos de pensamiento. Las personas centradas en la promoción trabajaban en red porque querían hacerlo y abordaban la actividad con entusiasmo, curiosidad y una mente abierta a todas las posibilidades que pudieran surgir. Las personas centradas en la prevención veían el trabajo en red como un mal necesario y se sentían poco auténticas mientras lo realizaban, por lo que lo hacían con menos frecuencia y, como resultado, rendían menos en algunos aspectos de su trabajo. Para leer más Tener éxito en situaciones nuevas Artículo de la revista Managing yourself Keith Rollag Domine estas habilidades para conocerse a sí mismo. Guardar Compartir Afortunadamente, como ha documentado en sus investigaciones Carol Dweck, de la Universidad de Stanford, es posible cambiar su mentalidad de prevención a promoción, de modo que vea el trabajo en red como una oportunidad para el descubrimiento y el aprendizaje y no como una tarea. Piense en un acto social relacionado con el trabajo al que se sienta obligado a asistir. Puede decirse a sí mismo: "Odio este tipo de eventos. Voy a tener que montar un espectáculo y charlar y fingir que me gusta". O puede decirse: "Quién sabe, podría ser interesante". A veces, cuando menos te lo esperas, tienes una conversación que te aporta nuevas ideas y te lleva a nuevas experiencias y oportunidades". Si es usted introvertido, no puede simplemente quererse ser extrovertido, por supuesto. Pero todo el mundo puede elegir qué enfoque motivacional aportar al trabajo en red. Concéntrese en los aspectos positivos -cómo le va a ayudar a potenciar los conocimientos y habilidades que necesita en su trabajo- y la actividad empezará a parecerle mucho más provechosa. 2. Identifique intereses comunes El siguiente paso para hacer más apetecible el trabajo en red es pensar en cómo sus intereses y objetivos se alinean con los de las personas que conoce y cómo eso puede ayudarle a forjar relaciones laborales significativas. Brian Uzzi, de la Universidad Northwestern, llama a esto el principio de las actividades compartidas. "Las redes potentes no se forjan a través de interacciones casuales, sino a través de actividades relativamente intensas que le conectan con otras personas diversas", explica. (Véase "Cómo construir su red de contactos", HBR, diciembre de 2005.) Numerosos estudios de psicología social han demostrado que las personas establecen las conexiones más colaborativas y duraderas cuando trabajan juntas en tareas que requieren las aportaciones de unos y otros. De hecho, una investigación que una de nosotras (Tiziana) llevó a cabo con Miguel Sousa Lobo, del INSEAD, demostró que esta "interdependencia de tareas" puede ser una de las mayores fuentes de energía positiva en las relaciones profesionales. Consideremos el enfoque adoptado por Claude Grunitzky, un empresario en serie de las industrias de los medios de comunicación, cuando se propuso conocer a Jefferson Hack, fundador de la revista británica underground de estilo y música Dazed & Confused. Como se describe en un estudio de caso de la Harvard Business School realizado por Julie Battilana, Lakshmi Ramarajan y James Weber, Grunitzky -que entonces tenía 22 años y se preparaba para fundar su primera empresa, una revista de hip-hop urbano en Londres- aprendió todo lo que pudo sobre Hack. Lecturas complementarias Una forma más inteligente de trabajar en red Artículo de la revista Career planning Rob Cross Robert J. Thomas Los ejecutivos de éxito conectan con personas selectas y obtienen más de ellas. Guardar Compartir "Leía cada una de sus revistas, me fijaba en sobre qué escribía y qué tipo de grupos reseñaba", recuerda Grunitzky. "Hice tanto de esto que sentí que casi podía entender su personalidad antes de conocernos". Armado con ese conocimiento y convencido de que él y Hack tenían visiones del mundo y aspiraciones similares, Grunitzky se sintió mucho más cómodo acercándose al mayor de la industria. Cuando su red de contactos está impulsada por intereses sustanciales y compartidos que ha identificado a través de una investigación seria, se sentirá más auténtica y significativa y es más probable que conduzca a relaciones que también tengan esas cualidades. 3. Piense ampliamente en lo que puede aportar Incluso cuando no comparta un interés con alguien, probablemente pueda encontrar algo valioso que ofrecer pensando más allá de lo obvio. Por supuesto, esto no siempre es fácil. Hemos descubierto que las personas que se sienten impotentes -porque son subalternos en sus organizaciones, porque pertenecen a una minoría o por otras razones- a menudo creen que tienen muy poco que dar y, por lo tanto, son las menos propensas a participar en la creación de redes, a pesar de que son las que probablemente obtendrán más beneficios de ello. Este problema se puso de manifiesto en dos estudios que realizamos en el bufete de abogados mencionado anteriormente, en los que participaron diferentes grupos de abogados en distintos momentos. Descubrimos que, por lo general, los senior se sentían mucho más cómodos estableciendo contactos que los junior, debido a su mayor poder en la organización. Esto tiene sentido. Cuando la gente cree que tiene mucho que ofrecer a los demás, como sabios consejos, tutoría, acceso y recursos, el trabajo en red resulta más fácil y menos egoísta. Un experimento controlado confirmó este hallazgo: Las personas a las que indujimos sentimientos de poder encontraban el trabajo en red menos repulsivo y estaban más dispuestas a hacerlo que las personas asignadas a una condición que les hacía sentir impotentes. Si el trabajo en red le hace sentirse sucio, no está solo Muchas personas consideran que el trabajo en red profesional es tan desagradable que les hace sentirse moral y físicamente sucios. En un experimento controlado, pedimos a 306 adultos que trabajaban en diversas organizaciones que escribieran sobre momentos en los que habían participado en redes de contactos para progresar profesionalmente o en redes sociales para hacer amigos. A continuación, les pedimos que completaran fragmentos de palabras, como W _ _ H, S H _ _ E R y S _ _ P -unamedida de las preferencias subconscientes utilizada por primera vez por Chen-Bo Zhong, de la Rotman School of Management, y Katie Liljenquist, de la Marriott School of Management. Los participantes que habían recordado el establecimiento de contactos profesionales escribieron "LAVAR " , "DUCHA" y "JABÓN" -palabrasasociadas a la limpieza- con el doble de frecuencia que los que habían recordado el establecimiento de contactos sociales, que escribieron más a menudo palabras neutras como "DESEAR " , "AGITAR" y " PASAR". En otras palabras, aunque la mayoría de los participantes consideraban positiva la creación de redes para socializar y hacer amigos, consideraban claramente negativa la creación de redes para mejorar sus carreras. Su negatividad no era simplemente desagrado o incomodidad. Era un sentimiento más profundo de contaminación moral e inautenticidad. Sin embargo, es casi seguro que incluso las personas con menor rango y poder tienen más que ofrecer de lo que creen. En su libro Influencia sin autoridad, Allan Cohen y David Bradford señalan que la mayoría de las personas tienden a pensar de forma demasiado limitada en los recursos que tienen y que los demás podrían valorar. Se centran en cosas tangibles, relacionadas con la tarea, como el dinero, las conexiones sociales, el apoyo técnico y la información, mientras que ignoran activos menos obvios como la gratitud, el reconocimiento y la mejora de la reputación. Por ejemplo, aunque a los mentores les suele gustar ayudar a los demás, tienden a disfrutarlo aún más cuando se les agradece su ayuda. Cuanto más sincera sea la expresión de gratitud, mayor será su valor para el receptor. Una joven profesional que conocemos nos contó que, cuando cumplió 30 años, escribió a las 30 personas que, en su opinión, habían contribuido más a su crecimiento profesional, dándoles las gracias y describiendo las formas concretas en que cada una la había ayudado. Sin duda, los destinatarios apreciaron la actualización y el reconocimiento personalizados. Cuando la gratitud se expresa públicamente, también puede mejorar la reputación de un asesor en el lugar de trabajo. Piense en el efecto que produce cuando canta las alabanzas de su jefe a sus colegas y superiores, destacando todas las formas en que ha progresado bajo su tutela. Cuando su trabajo en red esté impulsado por intereses compartidos, se sentirá más auténtico. La gente también aprecia a quienes comprenden sus valores e identidades y les hacen sentirse incluidos. Juan, un ejecutivo argentino afincado en la oficina de Toronto de una empresa canadiense de gestión inmobiliaria, nos habló de Hendrik, un joven contratado de Alemania que reunió a todos en la oficina para que se unieran a una serie de partidos de fútbol que organizó él solo. Sus compañeros expatriados -y había muchos, porque la plantilla de la empresa era internacionalmente diversa- por fin tenían algo divertido que hacer con sus colegas, y el estatus y las conexiones de Hendrik se dispararon de inmediato. A pesar de su posición de poco poder, había aportado algo nuevo. También es posible que tenga ideas o conocimientos únicos que puedan ser útiles para aquellos con los que está estableciendo contactos. Por ejemplo, los jóvenes suelen estar mejor informados que sus colegas veteranos sobre las tendencias generacionales y los nuevos mercados y tecnologías. Grunitzky es un buen ejemplo. "Sabía que podía aportar algo a [Jefferson Hack], que era experiencia en hip-hop", afirma. La relación acabó siendo una calle de doble sentido. Cuando piense más en lo que puede dar a los demás que en lo que puede obtener de ellos, el trabajo en red le parecerá menos autopromocional y más desinteresado, y por tanto más digno de su tiempo. 4. Encuentre un propósito superior Otro factor que influye en el interés y la eficacia de las personas a la hora de establecer contactos es el propósito principal que tienen en mente cuando lo hacen. En el bufete de abogados que estudiamos, descubrimos que los abogados que se centraban en los beneficios colectivos de establecer contactos ("apoyar a mi bufete" y "ayudar a mis clientes") en lugar de en los personales ("apoyar o ayudar a mi carrera") se sentían más auténticos y menos sucios al establecer contactos, eran más propensos a establecer contactos y, como resultado, facturaban más horas. Lecturas adicionales Cómo crean y utilizan las redes los líderes Artículo sobre la influencia Herminia Ibarra y Mark Lee Hunter Esta triple estrategia de creación de redes es una parte esencial del plan de desarrollo de un nuevo líder. Guardar Compartir Cualquier actividad laboral resulta más atractiva cuando está vinculada a un objetivo superior. Así que enmarque su trabajo en red en esos términos. Hemos visto que este enfoque ayuda a las mujeres ejecutivas a superar su incomodidad a la hora de entablar relaciones con periodistas y publicistas. Cuando les recordamos que las voces de las mujeres están infrarrepresentadas en los negocios y que la atención de los medios de comunicación que se derivaría de la creación de redes más sólidas podría ayudar a contrarrestar los prejuicios sexistas, su arraigada reticencia suele remitir. Andrea Stairs, directora general de eBay Canadá, tuvo precisamente ese cambio de perspectiva. "Tuve que superar la sensación de que sería egocéntrico e indecoroso exponerme en los medios de comunicación", nos dijo. "Me di cuenta de que mi visibilidad es en realidad buena para mi empresa y para la imagen de la mujer en el mundo empresarial en general. Ver mi presencia en los medios como una forma de apoyar a mis colegas y a otras mujeres profesionales me liberó para pasar a la acción y abrazar conexiones que antes no cultivaba." Muchas de nosotras, si no la mayoría, somos ambivalentes respecto a la creación de redes. Sabemos que es fundamental para nuestro éxito profesional y, sin embargo, nos resulta agotador y a menudo desagradable. Estas estrategias pueden ayudarle a superar su aversión. Cambiando a una mentalidad de promoción, identificando y explorando intereses compartidos, ampliando su visión de lo que tiene que ofrecer y motivándose con un propósito más elevado, se sentirá más entusiasmado y será más eficaz a la hora de establecer relaciones que den frutos para todos.

Aprenda a amar el trabajo en red

Resumen.

Partner Center